當前，正值國企改革三年行動最後攻堅關鍵時期，各級國企都在推進機構改革，優化集團管控與組織架構，推行管理扁平化。傳統國有企業絕大多數形似“金字塔”，采取的是職能型組織結構形式。職能型組織結構最大特點是内部采取了“分工”與“協作”的管理方式。企業規模越大，職能分工越細、管理層級越多，這樣變成了市場中的航空母艦，導緻船大難掉頭，“大企業病”紛紛發作，典型症狀是内部消耗嚴重，協同效率低下，市場反應遲緩。

“扁平化”是近年來出現的頻率較高的關鍵詞，“扁平化”被看做成傳統國有企業轉型的标志，因而變革重點指向了企業形态的扁平化，實際上扁平化并不意味着就能解決問題，組織扁平化之後，企業經營管理如何才能更加高效才是關鍵所在。

單純從組織機構上進行扁平化設計并不難，拿掉中基層即可實現，但是這種扁平化并沒有解決效率問題。因為扁平化以後，原來由不同管理層級承載的責權歸集到了一個管理層級，加重職位負擔，這對任職者提出非常高的要求。一旦任職者不堪重負，無異于“金字塔”結構中出現“斷層”。若市場變化加快必然導緻意外頻發，難免會讓人焦頭爛額，甚至束手無策，企業高效運行必然不能實現。因而，在傳統管理模式下的扁平≠高效。企業要實現高效扁平，簡單地拿掉中基層必然行不通，傳統的管理模式必須要徹底颠覆。如何颠覆?阿米巴經營管理模式，成為了越來越多企業的選擇。

“阿米巴”又名“變形蟲”，依靠着極強的适應能力，這種生物已在地球上存在了幾十億年。而以此冠名的這種經營管理模式，則強調企業組織應随着外部環境變化而不斷“變形”，調整到最佳狀态。“阿米巴經營管理模式”由日本經營大師稻盛和夫創立，該模式是從某種靈活易變的單細胞生物身上獲得的啟發。該生物名為阿米巴，其最大特征就是随外界的變化而不斷地變化，不斷地進行自我變形來适應外界的變化和所處的生存環境。京瓷是稻盛和夫第一家創辦的公司，主要研制新型的陶瓷技術，在創業早期，稻盛和夫一個人同時負責研發和營銷，當公司發展到100人以上時候，需要其他人員幫其分擔各重要部門的工作任務。但由于公司人員數量變多，容易出現人浮于事的情況。如何改善經營狀況，調動員工的積極性是稻盛和夫反複思考的問題。因此，“阿米巴模式”的理念産生了。

“阿米巴經營管理模式”是一種經營組織管理機制，在正确的經營理念的指導下，将公司劃分為若幹個小團隊，每個團隊獨立核算，人人參與經營，以哲學和經營會計核算為基礎，以人力資源管理為手段，從而達到調整企業關系，解放生産力的目的。基于中國市場較為複雜的原因，因而采取阿米巴組織的劃分需考慮多種因素，必須要與企業的戰略緊密聯系。另外，阿米巴經營模式的重要特征之一是企業内部關系從“交付”變成了“交易”，則劃分後的各個阿米巴組織是自行運營的，每一位負責這個組織的人承擔自負盈虧。

同時以“單位時間核算”經營指标為基礎，追求單位時間附加值最大化。目的在于最大限度地釋放員工的現場創造能力，将公司的規模與小組織之間的優勢攬于一身。這樣的運作模式不僅有利于各個小團隊的獨立運營，獨立核算，讓其知道自身的收支情況，調動員工的積極性，還能讓企業經營變得更為透明，獎罰有章可循并能及時發現企業中的哪個環節出現問題。

（一）組織以大劃小，激發市場競争活力

目前，地方國有企業人員冗雜，企業經營管理效率低下，應對外部市場變化時反應遲鈍，不能很好地在市場競争中發揮自身的優勢。在這樣的情況下，國有企業可以引入阿米巴管理經驗，結合企業實際情況，對企業進行類似阿米巴經營系統的改革，将龐大低效的企業分割成富有活力的小單位。在一個個新的小單位中實行獨立核算制度，并且直接與市場挂鈎，全面參與市場競争。讓每個小單位都獨立面對收入、成本、利潤的問題，用市場的壓力迫使内部組織自我叠代，通過優化成本、提高效率、創造價值來獲得利潤。

（二）員工共同經營，培養優秀管理人才

與部分外資、民營企業較好的組織結構和良好的反饋與監督機制相比，大部分地方國有企業在傳統的“大鍋飯、平均主義”等影響下，缺乏有效的績效區分機制，員工沒有競争意識也沒有被淘汰的壓力，這會導緻企業員工工作效率低下，創新能力不足。而阿米巴經營系統可以将企業變成一個人力資源造血循環系統，通過放權從企業内部培養出一大批滿足各個層次、各個崗位需求的，具有高度責任心的優秀管理人才和技術人才。将龐大的企業進行切割，讓普通員工也擁有主人翁意識，成為一個個小阿米巴的經營者。這在一定程度上會提高員工的經營責任意識，逐漸養成經營者的自覺性，具備共同經營者的責任感，經營能力上也會逐步增強。企業的存在就是為了創造價值，滿足客戶需求，國企也一樣，需要通過組織劃分讓全體員工思想上得以轉變“飯碗隻有有能力的人才能端得穩”。

（三）成本不斷降低，實現企業最大效益

國有企業經營範圍廣，人員繁多，容易忽略全員成本管理，企業員工在成本管理意識上缺乏主動性。通過阿米巴分單元獨立核算的方式，建立統一的核算體系，采用可視化經營的方式，讓全體員工都參與經營，既能夠保證核算工作的精細性，還能夠避免不必要的成本浪費。通過對細節的成本控制，對每項業務的精準把握，按照各組織受益或受損情況将費用或補償進行分攤和分配，使核算結果更具公平性和準确性。另外通過鼓勵員工積極做主，将精力真正投入到企業的經營發展方面。

實行阿米巴獨立核算的方式有利于确保各成本細節的透明度，幫助企業降低成本，同時促進國企經營變得更加靈活高效，用最少的人，做最多的事，實現整體效益最大化。将企業目标、阿米巴目标、全體成員目标相結合，促使全體員工共同參與企業經營，充分發揮廣大員工的聰明才智，以此激勵企業的所有成員為了自己和企業的目标而奮鬥，從而協作共赢創造價值。

（一）明确企業的經營策略

企業經營策略是依據企業的使命與宗旨而制定企業的總體戰略及相關的行動計劃，是決定企業能否長久高效發展的基礎。在地方國有企業推行阿米巴經營系統前，清晰的經營策略和目标顯得尤為重要，否則之後的阿米巴經營推行工作就很難做到有的放矢，在方向策略不明确的情況下甚至做得越多錯得越多，還有可能與國有企業承擔的社會責任相違背。具體而言，企業經營策略主要涵蓋多方面，比如規範企業治理結構、提升企業管理水平、加強信息化建設、聚焦主營業務、适度多元化經營等。

制定明晰的企業經營策略要考慮三種因素，一是要明确企業營業範圍是什麼，在競争性的市場中應達到何種地位；二是樹立組織内部的基本信念，确保組織應具有敏銳性、責任感和實現事業的意志力與能力；三是要通過調查和分析，剖析企業内在和外在的綜合因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，由此制定科學的經營策略。于此同時，經營策略不是一層不變的，企業應根據迅速變化的市場環境及時做出相應的策略調整，這對企業長久生存，實現階段性目标起到重要意義。

（二）建立阿米巴模式領導機構

地方國有企業在推行阿米巴經營模式之前，要建立阿米巴模式領導小組，領導小組主要由組長、副組長、組員與聯絡員組成，其中：公司董事長擔任阿米巴模式領導機構的組長，負責總體的決策，比如決定成立幾個阿米巴，選取阿米巴領導人，代表公司跟阿米巴領導人簽協議等事項；公司總經理擔任副組長，主要負責協助委員長，協調各部門工作；各部門負責人擔任組員，負責阿米巴經營模式在部門内的推廣，并且負責各部門之間的橫向溝通；人力資源部門負責人擔任聯絡員，負責收集整理各部門提出的意見和建議，在力所能及的範圍内進行橫向溝通和協調，重大問題向組長彙報。

設立阿米巴領導機構，一方面有利于推進阿米巴模式的推廣與協調阿米巴事項，另一方面還能将各個阿米巴統一整合起來，對阿米巴經營模式的貫徹落實起到重要的作用。

（三）設立阿米巴單元

阿米巴模式下，以貫徹公司整體的目标和方針為前提，地方國企要按照行業、地區、規模等因素針對性進行組織劃分，細拆分成各種獨立經營、自主核算的單元。

各組織目标要與企業目标保持統一，同時注重橫向、縱向之間的溝通。比如處于同一行業不同子公司的阿米巴組織之間也可跨公司進行橫向溝通，以構建穩定的阿米巴網絡結構，既可以保證企業内部信息傳遞的準确性，使各組織制定出更有效的方案，還能夠加強集團内部的聯系。

（四）委任阿米巴負責人

通過績效考核和評估，評選出阿米巴領導人。作為阿米巴的經營負責人，以提高生産效率，追求盈利的榮譽感和使命感為委任要求，需要具備經營意識與經營能力兩方面的條件。

經營意識方面，即對經營結果負責，付出不亞于任何人的努力；經營能力方面，即能夠将一個抽象目标逐漸分解到日常的工作行為。總而言之，阿米巴負責人在具有開放視野的同時，還應有一定的創新能力，在變革中不斷追求目标的實現。

（五）制定核算模式

以“收入利潤最大化，成本費用最小化”為目标，各單元作為成本中心獨立核算，分别從人工費、材料費、管理費等方面着手管控，将項目的各類費用均列支到所對應的各單元中，按照實際成本進行流轉。定期對各單元成本要素進行動态分析，對利潤進行會計核算。

同時利用單位時間核算制作為經營核算的工具，依據單位時間内總的價值除以時間獲得單位時間内的附加價值。而附加價值要想獲得最大就需要提高時間意識和工作效率。具體而言，提高時間意識能夠促使每一位員工意識到時間的概念，在崗位中形成一種緊迫感和快節奏，從而營造出一種員工主動提高生産效率的工作氛圍，這不僅有利于工作時間的縮短，還能夠極大地提高工作效率。

（六）宏觀調控阿米巴模式運行

地方國企阿米巴模式領導機構需要從宏觀層面進行調控，制定年度計劃，季度計劃，自上而下通過設定目标來統一方向，範圍涵蓋：産值、成本、利潤、人員等。

全體成員掌握每天工作進展情況，同時兼顧單位時間核算，各阿米巴組織攜手共赢，不斷創新确立具體目标，強化每一個阿米巴的整體意識、大局觀念，形成“人人成為經營者”的工作理念，有助于釋放企業潛能。

（七）建立特色的考核激勵機制

将激勵的衡量标準由阿米巴帶給企業的經濟效益總值轉為員工對企業的貢獻以及單位時間創造的企業價值，即所謂的價值創造率。同時，可以在考核機制中增加對員工創造的附加價值的評估，如“對其他阿米巴的貢獻”、“對企業創新的貢獻”、“對企業經濟效益的貢獻”等，員工們可以通過提出創新理念、發揮新的工作技能等來獲得獎勵。

這樣一來，不僅可以有效控制阿米巴之間的惡性競争，讓各阿米巴更重視企業效益而不隻關注自身阿米巴的效益，還引導員工更加關注個人工作效率與創新能力的提升，間接實現人力資源最優化。

（八）設置制度流程保障體系

企業内部需要建立各種信息化平台，構建完善的規章制度，規範各阿米巴經營組織的工作并提供便利的數據支持。同時簡化程序，進行業務流程優化，減少審批環節，比如資金撥付、費用審批等，由此提升審批時效。

此外，設置全面的員工培訓機制，定期開展阿米巴專題培訓會，讓全員學習并掌握阿米巴經營模式的精髓，減少該模式在推行期間的風險和阻力。在遵循阿米巴經營理念的基礎上，加強“以人為本、自上而下”的文化建設，由此保障阿米巴經營模式的有效實施。

案例有助于加深對阿米巴模式的理解，能夠指導阿米巴實踐，因此，本部分将對3家國有企業的阿米巴實踐進行梳理。一方面，本部分所選擇的三家國有企業，在股權上涵蓋了國有全資、控股、參股三類并涉及混改企業，在公司層級上集團公司與子公司兼備，在業務上既有平台公司又有業務經營公司，具有一定的普遍指導意義。另一方面，本公司所選擇的三家企業或是改革成果被收錄至“雙百企業”案例集，或是經營收益顯著增長，或是員工觀念、企業文化大為改觀，具有一定的典型指導意義。三家國有企業的阿米巴實踐概要如下表所述。

（一）山東海洋文化旅遊發展集團有限公司實踐

1、公司簡介

山東海洋文化旅遊發展集團有限公司（以下簡稱：“山東海洋文旅”）是由日照市人民政府國有資産監督管理委員會行使出資人權限，注冊資本86600萬元人民币的國有全資公司。山東海洋文旅成立于2011年12月31日，前身為日照國際海洋城投資有限公司，是市級旅遊開發建設國有投資運營公司，主要承擔旅遊資源開發、資本運作、景區運營職能，負責市委、市政府安排的重點旅遊項目和重大旅遊基礎設施開發建設任務。

2、阿米巴實踐

山東海洋文旅在2020年逐步完成了阿米巴經營模式的導入，經曆了走訪交流、研讨學習、方案設計、輔導落地等環節。

（1）走訪交流。改革之初，山東海洋文旅領導前往本地實行阿米巴模式的企業（日照錦湖金馬化學有限公司）進行走訪交流學習，了解阿米巴實施情況，就阿米巴經營實施中的組織劃分、部門核算、激勵機制等問題進行溝通交流。走訪結束後，就學習的心得體會、啟發、推進思路交流讨論，在總結本次學習交流的基礎上，進一步探讨完善公司阿米巴經營體系，打造出符合公司實際、具有山東海洋文旅特色的全員經營體系。

（2）學習研讨。山東海洋文旅利用學習強國視頻會議等平台召集公司領導、各部室及子公司負責人研讨學習阿米巴經營模式。采用公司領導班子領學《稻盛和夫 阿米巴經營》一書，結合自身分管工作，圍繞戰略、管理、流程制度等方面，深入闡述了阿米巴經營哲學的本質，從而做到學以緻用，充分利用阿米巴經營模式，優化組織架構，完善考核體系，實現經營效益和管理效率雙優。各部室、子公司負責人分别結合各自單位工作進行共享交流，達到了相融共進的良好效果。各部室、子公司在其内部進一步學習研讨，将成果向下傳導。

（3）改革設計。山東海洋文旅借鑒阿米巴經營模式，推行分算獎經營模式，通過将企業劃小單元，讓員工自主經營、獨立核算、自負盈虧，讓員工快速感知市場，讓了解戰情的前線員工及時做出決策，激活員工的主人翁意識。

（4）落地輔導。山東海洋文旅員工大範圍參與，員工需将阿米巴理念與企業現實存在的問題結合，設計及優化組織架構并将其與原先、傳統架構比較，感知理解差别，從而實現知識内化、減少阿米巴模式推行的阻礙。

3、實踐成效

山東海洋文旅通過導入阿米巴經營模式，使為企業開源節流不再隻是經營者關心的事，員工的潛力被激發，更加積極的參與公司經營，内部之間溝通更加順暢。

（二）鄂爾多斯市環保投資有限公司實踐

1、公司簡介

鄂爾多斯市環保投資有限公司（以下簡稱：“鄂爾多斯環投”）坐落于内蒙古自治區鄂爾多斯高新技術産業開發區，是一家以治理和修複生态環境、促進環保産業發展為主業的國有企業。鄂爾多斯環投成立于2018年1月,注冊資本5000萬元,是由内蒙古環保投資集團有限公司（正廳級）出資組建的全資子公司。集團注冊資本102.04億，目前已完成戰略重組，由華潤環保科技有限公司控股，股權性質變為國有參股。鄂爾多斯環投按照“立足内蒙古、輻射黃河流域、服務全中國”的發展思路，緻力于黃河流域生态保護和高質量發展。

2、阿米巴實踐

（1）公司阿米巴模式變革需求

①落實集團“劃小核算單位，推進企業治理體系現代化”部署要求。

②從全員營銷、全員管理到人人都是經營者，真正落地劃小核算單位。

③建立健全業績貢獻決定薪酬的分配機制，以“一人、一崗、一責、一薪、一激勵、一考核”薪酬業績考核體系，破除平均主義和高水平大鍋飯。

④通過經營會計報表使全員關注成本，人人清楚盈虧。

⑤通過每個核算單位每周及公司每月以經營會計報表為基礎的業績分析，使經營業務始終可控。

⑥通過費用分攤規則，使行政部門摒棄原有的官老爺做派，真正成為服務部門。

⑦通過内部交易定價規則使業務部門之間打破壁壘，疏通流程，使原本的平級部門變為客戶與供應商的關系。

（2）公司面臨的問題

公司經營管理中存在管理精細程度不夠，管理控制方面不足，幹部有效激勵較弱的局面，具體體現在：

①組織結構不合理，缺少計劃管理職能，職責分工不清晰，管理人員對某些本職工作的權責界定較為模糊。

②管理人員普遍不具備流程化思維，經常會做些點式的改善，沒有進行系統的改良，從而導緻品質問題此起彼伏的發生。

③中高層管理者每天人忙于事，沒有流程管事、領導管人的思維。

④績效考核雖有實施，但是因為不規範，不能對管理人員起到激勵和鞭策的作用。

⑤數據化管理程度較低，很多時候做出的決策偏向于感性，而非依賴于數據的準确統計和科學的分析。

（3）公司導入阿米巴模式方案

①成立經營管理部：建立其組織結構，确定運營規則，敲定阿米巴推動PK方案。

②組織劃分：确定公司組織結構，确定阿米巴組織結構各部門、崗位職責、權限，明确各阿米巴小組資源配置。

③經營會計構建：明确各阿米巴小組經營科目，制定公司科目規範，确定核算規則。

④内部交易定價：确定各阿米巴小組交易關系，确定内部定價方法，确定費用分攤規則。

3、實踐成效

在企業文化的轉變與企業在集團影響力的提升方面，鄂爾多斯環投員工的經營意識明顯轉變，團隊工作熱情顯著提升并引起了集團離層領導的關注，專門安排公司總經理在集團會議上介紹阿米巴推行的經驗。

在經營數據方面，2021年1至7月間，銷售額較去年同期增長105.35%，營業成本較去年同期增長96.52%，經營利潤較去年同期增長232.91%。

（三）湖南新天地保安服務有限公司實踐

1、公司簡介

湖南新天地保安服務有限公司（以下簡稱：“新天地保安”）是湖南湘科控股集團有限公司旗下一級控股子公司，湖南平惟企業管理合夥企業、嶽陽仁德工貿有限公司、湖南省新藍盾保安服務有限責任公司、長沙安鑫企業管理合夥企業四家戰略投資者參股，注冊資本24105.6792萬元人民币，成立于2015年12月。新天地保安成立僅七年，主要從事安保綜合運營業務，但因其在改革上的顯著成就，于2020年底入選國務院國資委國企改革“雙百行動”案例集。

2、阿米巴實踐

以其旗下湘西新天地保安服務有限公司（以下簡稱：“湘西新天地”）為例，其引入阿米巴模式實施了三方面舉措。

（1）劃分單元格，确立各個與市場直接挂鈎的部門核算制度。湘西新天地下轄12個基層大隊，共50個運行車組，這12個基層大隊被劃分為12個獨立運營的“單元格”。根據各大隊營業網點數、線路長度、油耗數據等，湘西新天地為各大隊量身定制任務量。這一任務量既包含大隊考核的安全指标、服務質量指标、油耗指标等，也包含大隊績效工資包、油耗包等自主權限，這一框架下各大隊實現了充分自主管理，能靈活根據市場變化情況快速做出反應，與市場挂鈎，一改此前運行冗亂、運營機構陳腐的局面。

（2）賦權管理，培養具有經營意識的人才。湘西新天地把管理權限合理分發給每個大隊長。作為“單元格”的負責人，大隊長對大隊隊員績效進行打分，并疊加了油耗考核包等多項賦權管理措施，管理隊伍更加得心應手。

（3）尊重員工，實現全員參與經營。改制前，企業雖有一定的營業能力，但員工收入較低，工作積極性自然而然不高，更沒有把工作當成自身的事業來對待。改制後，湘西新天地通過薪酬分配改革、績效考核包、油耗考核包、三項補助（下鄉、長途、裡程）、評優評先、幫扶慰問等多項惠民措施，合理增加了員工的收入，從2017年到2020年，員工月收入實現翻倍增長。越來越多的員工在思想上有了轉變，把自己當成了企業的經營者，每名員工内心深處滋生了人人都是業務員的新思想、新觀念。為公司在深耕主業、線路優化、節油降耗等方面做出了積極貢獻。同時，有效的績效考核模式，讓表現優秀的員工與表現普通的員工在收入方面拉開了差距，員工積極性更高，一個個高效精幹的“單元格”已然形成。

3、實踐成效

至2021年，湘西新天地已推行阿米巴經營模式的4年，較2017年脫鈎改制時，湘西新天地業務營收增長了1.57倍，利潤總額增長了2.51倍。公司單車運營效率位居新天地保安各子公司第一，以“小體量、高盈利”成為公司安保體系中的品牌企業。而與逐年呈上升的經營數據成正比的是企業凝聚力和員工的獲得感、幸福感不斷提升，對這一模式的認可，一線隊員給出了最直接最樸素也最滿意的答案。

總而言之，阿米巴經營管理模式通過“人人都是經營者的經營哲學”，在企業内部通過劃分各阿米巴組織将企業所有權切割，使每個阿米巴組織都擁有獨立經營核算權。同時，企業以高度透明化經營為原則，加快企業内部信息傳遞和對市場的反應速度，這有助于提升國有企業市場競争力與經營效率。但地方國有企業應用阿米巴經營模式前必須要認清企業特點和目前管理層次，切勿盲目跟風、照搬模仿。應充分結合企業自身特點，從上到下精誠協作，确保落實保障阿米巴模式在企業中順利開展。

主要參考文獻：

1、淺議阿米巴管理和我國國企改革，安徽工業大學管理學院，王秋錦、王金菊、王謹謹，《中國管理信息化》，2014。

2、探究阿米巴模式對國有企業的影響及其發展，中南财經政法大學會計學院，張人翊，《财經界》，2016。

3、國企改革不妨引入阿米巴經營管理模式，株洲市城市建設發展集團有限公司，張劍，2017。

4、湘西新天地保安“阿米巴”經營模式改革紀實，湖南日報，劉雨嬌、彭崎涯，2021。

5、羅馬仕公司阿米巴經營模式構建研究，蘭州大學工商管理學院，陳小琴，2018。

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