文：趙正

ID：BMR2004

近期國内女裝第一品牌拉夏貝爾“爆倉”的消息成為業界焦點。

國内首家A H股上市公司拉夏貝爾發布消息稱，其創始人邢加興股權質押比例接近100%，已經構成違約。公告稱，邢加興直接持有公司股份1.42億股，占公司總股本25.91%，占公司A股總股本42.62%。兩年來，邢加興已經先後六次将所持有的公司股份質押給海通證券。國民女裝“拉夏貝爾”為何走上“爆倉”之路，這可能和近兩年來拉夏貝爾不佳的業績有關。

拉夏貝爾2019年半年報尚未正式披露，但在7月31日披露的業績預告中，預計2019年上半年歸屬于上市公司股東的淨利潤為-4.4億元至-5.4億元，歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的淨利潤為-4.9億元至-5.9億元。而上半年實際關店2400家，平均每天關店13家，這樣糟糕的業績還是拉夏貝爾上市五年來的第一次。是什麼讓拉夏貝爾陷入倒退和關店潮的泥潭？

被資本裹挾後的失速擴張

1998年還在做服裝代理生意的邢加興想自創品牌卻沒有思路。一個偶然的機會來到法國一個叫La Chapelle（拉夏貝爾）的小鎮，被這裡的浪漫環境所陶醉，于是就确定以“拉夏貝爾”這個小鎮的名字命名自己的女裝品牌，2001年拉夏貝爾服裝有限公司正式成立。

最初的10年拉夏貝爾在全國市場發展并不算快，10年間也僅僅擁有不到700家門店和商場專櫃。但是憑借着新潮的款式和平民定價，拉夏貝爾的生意很穩定。2006年随着國際快時尚品牌紛紛進軍中國市場，風險投資也開始加大對服裝市場的關注和投資，這時的拉夏貝爾成為風險投資追逐的目标，2010年聯想投資以4500萬元成為拉夏貝爾的B輪的獨家投資機構。

在資本的眼裡，拉夏貝爾需要快速擴張，于是，在資本的裹挾和助推之下，拉夏貝爾一改過去10年的穩健之路，開始了快速擴張門店的新的發展戰略。數據顯示，拉夏貝爾的門店和網點數量從2010年的900家快速增長到2015年底網點總數為7893家，2018年6月底又增加到9674家，達到門店數量的巅峰，增長幅度為22.6%。

2014年拉夏貝爾在香港聯合交易所主闆上市，2017年又在上海證券交易所上市，成為國内首家在A股和H股同時上市的服裝企業。上市之後的拉夏貝爾，一方面繼續加快開店開大店的步伐，一方面推出“多品牌，直營連鎖”的戰略，2017年拉夏貝爾營收達到104.46億元，成為國内營收最高的女裝企業。

然而，表面的風光之下卻暗流湧動。

門店的過度擴張導緻拉夏貝爾的單店坪效降低，從而加大了存貨，截至2018年9月底，拉夏貝爾存貨金額為27億元，與2015年底的17.56億元相比增長近10億元。不斷增大的存貨增加了拉夏貝爾的現金流壓力，2018年前三季度，拉夏貝爾經營活動産生的現金流量淨額為-3.96億元，同比下滑422.94%。

此外，由于很多門店坪效大幅度降低，已經無法支撐其繼續經營，拉夏貝爾在不斷開新店的同時也在不斷關店。資料顯示，2018年1月到9月，拉夏貝爾新開門店1228家，總門店增至9625家，但在開新店的同時，關閉門店也達到1051家，這樣總體門店增加并不多，淨增加門店數量為177家。2019年上半年更是出現了關店潮，整體關店2400家。

對于拉夏貝爾今年上半年出現的關店潮，拉夏貝爾書面回應《商學院》記者稱，“鑒于公司實施多品牌戰略，門店統計數量是按照網點數量計算，如同一集合店中包括多個品牌，則統計為多個網點，故而網點調整包含關閉和品牌更換的不同情況。同時，1個店鋪包括1個或多個零售網點。因此，2019年上半年公司線下經營網點較2018年底淨減少2400餘個，為網點數目的減少，而非關閉2400家店鋪。”

在服裝營銷專家閃光點營銷公司創始人劉翔看來，以拉夏貝爾2018年100億元左右的營收，9000多家店的數量，每家店的營收僅僅100萬元，在店鋪租金和營銷成本高居不下的情況下，這樣的營收基本上很難盈利。而同時關店和開新店都需要投入，前期投入很大，虧損在所難免。

“多品牌&直營連鎖”惹的禍

在拉夏貝爾最初的10年中，企業僅有三個品牌，即：“La Chapelle”、“La Chapelle SPORT”、“Candies ”三大主營女裝品牌。随着資本的介入和在國内主闆上市，拉夏貝爾也開始了多品牌擴張的戰略。

2011年8月，拉夏貝爾推出男裝品牌“La Chapelle Homme”，2012年4月，拉夏貝爾推出新興少女品牌“7.Modifier”，2012年10月，又推出日韓系少女裝品牌“La Babite”，2013年更是相繼推出以Office Lady為主的淑女裝品牌“Laetia by La Chapelle ”,親子裝“La Chapelle Mini”,以及童裝“ La Chapelle Kids”。

短短幾年時間拉夏貝爾就成為擁有10個自有品牌的時裝集團。2015年以後，拉夏貝爾基本停止内部新培育品牌，主要通過投資合作的方式拓展新的品牌，以形成與公司已有品牌之間的區隔定位以及獨立發展，過去三年通過控股公司陸續擁有或者推出Siastella、OTR、GARTINE等品牌，通過聯營、參股方式陸續支持或參與Maira Luisa、Tanni等品牌發展。2018年4月，拉夏貝爾還斥資5200萬歐元收購法國Vivarte SAS旗下的品牌Naf Naf SAS的全部發行股本。

然而，拉夏貝爾的多品牌戰略似乎并沒有帶來企業核心優勢的提升。在拉夏貝爾超過1000平米的“大店”裡，旗下的這些不同品牌都在一家店裡集中展示，對于消費者而言似乎并不能區分不同品牌之間的區别，風格幾乎雷同，消費者隻能通過商标進行區分。這樣的多品牌反而讓消費者的體驗感變差，模糊的定位也拉低了拉夏貝爾的品牌印象。

“我們也注意到‘多品牌、直營為主’的經營模式面臨人工、租金等運營成本日益增加的巨大壓力。所以當前公司正在加快渠道轉型調整進程，調整渠道結構布局。同時，公司業務轉型調整、降本增效等舉措正在積極推進中，但實際效果尚需一定的時間才能逐步體現，上半年期間費用的減少未能抵消毛利下降的影響。”拉夏貝爾方面表示。

和其他服裝企業直營連鎖 加盟連鎖模式不同，拉夏貝爾采取直營連鎖為主的模式，這種直營模式可以保證在早期的擴張中保證總部可以有效的控制終端。然而，當這種直營店下沉到三四線城市以後，依然會遇到各種各樣的問題，比如管理滞後，供應鍊的問題都出現。

随着擴張的加速，例如2016年一年，拉夏貝爾就開了1014家店，但是店面增多了，銷售增加了，利潤卻下滑了，每個店的單位坪效也下降了，這反映出拉夏貝爾在供應鍊上出現了問題。

在鞋服行業獨立分析師、上海良栖品牌管理有限公司總經理程偉雄程偉雄看來，雖然拉夏貝爾已經上市，也比較有錢了，按理說應該穩定和安定下來，做一些内部管理和資源的整理，但是卻盲目擴張門店和收購服裝品牌，造成虧損局面。

“以拉夏貝爾目前的情況看，應該夯實品牌基礎，否則業績看起來很高，店鋪很多，實際的毛利不高。因此，門店方面，要把坪效不高的門店關停并轉，不好的品類的做減法，不好的品牌要調整，畢竟一些品牌區隔和差異不大。”程偉雄表示。

對于上半年出現的業績下滑，大面積關店的情況，拉夏貝爾在接受《商學院》記者采訪時表示，下半年将從六個方面進行調整：聚焦核心品牌競争力提升，堅持多品牌差異化發展戰略；聚焦線下渠道結構優化，堅持多種模式開拓國内市場；聚焦會員的精準營銷，堅持線上線下全面融合；聚焦降本增效，堅持消除浪費及減少不合理支出；聚焦現金流平衡，堅持改善資産及負債結構；聚焦已投項目效益産出，堅持有進有退，提高整體投資回報水平。

這些調整是否能扭轉拉夏貝爾的頹勢，《商學院》将持續關注。

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