來源：《孕嬰童微報》2019年7-8月刊

作者：範鵬

可口可樂很快意識到商業模式的轉型不僅沒有帶來新的競争優勢，反而削弱了原有的核心競争力。于是，回歸初心，開始了“瘦身”，重新構建起交易結構的内護城河。

衆所周知，古代的城池都有護城河，可是，多數人卻沒有發現，大的都城往往有兩條護城河：外護城河和内護城河。例如，北京就有兩條護城河，内護城河又叫皇宮（紫禁城）護城河，另一條則在城外，一裡一外，一明一暗，共同護衛着老北京城。其實，企業經營過程中也存在兩條護城河。回歸生意的本質，我們會發現好生意需要同時解決兩個問題：價值的創造和價值的獲取、保護。價值的創造就是大家普遍理解的護城河，通過品牌、專利技術等提升交易價值，但是如果價值的獲取與保護沒有解決，即沒有形成收益獲取，最終的生意就很難說是好生意，甚至變成差生意。

可口可樂作為股神巴菲特的一個重要投資案例，既是其價值投資理念的教科書般案例，也是其護城河理論的有效實踐。根據公開資料顯示，巴菲投資可口可樂共計約10億美元，十年之後這筆投資升值到133億美元，十年收益13倍，年化收益29%。股神雖然多次在公開場合表達了對可口可樂的看好，卻從沒有真正公開其投資的理由，更沒有明确解讀可口可樂的護城河。

于是，大量的研究者開始越俎代庖嘗試去解讀可口可樂的護城河。第一種解讀是從産品角度，這種觀點認為，其護城河來自其神秘配方。在歐洲流傳着這樣一個故事：世界上最不為人知道的三個秘密，分别是英國女王的财富，球星羅納爾多的體重和可口可樂的配方。配方是可口可樂公司最大的秘密，據說世界上隻有三個人知道其配方，而根據公司規定，這三人不允許同時乘坐同一架飛機，以防飛機失事。

第二種解讀是從品牌營銷角度，可口可樂在品牌上的傳播可謂是煞費苦心。在二戰期間就與不少名人結緣，巴頓将軍把可口可樂當作必需品，無論他轉戰何處，都要技術觀察員跟着搬遷可口可樂工廠，巴頓将軍有次半開玩笑地說：“我們應當把可口可樂送上前線，這樣就不必用槍炮去打那些混蛋了。”艾森豪威爾将軍從戰場凱旋歸來，美國人為他們的英雄舉行了一次豐盛的午宴，在午宴之後，有人問艾森豪威爾将軍是否要來點什麼。艾森豪威爾将軍說：“給我來杯可口可樂！”一飲而盡後，艾森豪威爾嚴肅地說：“我還有一個要求。”周圍的人都，肅立恭聽，結果傳入耳朵的卻是：“我還要一瓶可口可樂。”由此可見，樹立可口可樂的品牌形象，恐怕是其最成功的公關舉措。

第三種解讀是從成本和渠道的角度，有人說可口可樂的成功是讓美國總統和乞丐都能喝到同樣品質的碳酸飲料，讓人人買的起。這種觀點認為通過規模優勢可口可樂把成本降到了極緻，成為最典型的“不漲價”的例子：20年前，一瓶可樂是3塊錢;10年前，一瓶可樂也是3塊錢;現在，一瓶可樂還是3塊錢。也有人認為可口可樂的優勢體現在産品渠道優勢，使産品伸手可及，無處不在，要使它在舞廳、理發店、辦公室、火車上等地方可随時取用。可樂推銷員哈瑞遜·仲斯曾說過，"要讓人們無法回避可口可樂"。

以上的幾種說法角度不一，但殊途同歸都是提升了品牌資産。據評估，可口可樂的品牌價值已經超過了300億美金。可口可樂前總裁曾驕傲地說道：如果可口可樂在世界各地的廠房被一把大火燒光，隻要可口可樂的品牌還在，一夜之間它會讓所有的廠房在廢墟上拔地而起。毫無疑問，可口可樂通過建立起了強大的品牌護城河，讓企業品牌形象深入人心，人們在市場中面對琳琅滿目的同類消費品時，會毫不猶豫選擇這家公司的産品。品牌護城河的建立和持續夯實，也不斷地提升着企業的交易價值。

然而，我們不禁會問，巴菲特看中隻是可口可樂這條看得見的“品牌護城河”麼？如果真是這樣，巴老為何為在美國衆多的品牌中對可口可樂情有獨鐘？如果真是這樣，為什麼近年來品牌護城河仍然堅固的基礎下其業績會持續下滑？如果真是這樣，為什麼可口可樂推出的新産品會屢戰屢敗呢？浮華背後，我們要撥開迷霧，看到事實的真相，去看到巴菲特或許不願明說的那條看不見的護城河。

前面的分析是從價值創造的角度，這讓我們看到了可口可樂的第一條外護城河，接下來将從收益獲取的角度，來分析可口可樂是如何實現價值的獲取和保護。從交易結構來看，可口可樂不同于一般飲料企業，大部分收入來自濃縮漿，而非直接終端産品。可口可樂公司把濃縮漿賣給各種各樣的裝瓶/灌裝（Bottler）公司。這些灌裝公司配上糖漿、水，制作成可供飲用的可樂。他們根據可口可樂公司的授權和标準灌裝産品打上Logo，再進入各種渠道售賣。相比直接賣汽水，賣濃縮漿有諸多好處：更容易标準化、更容易運輸、更容易分銷，毛利率也就更高。如此以來，可口可樂提供原漿、配方、技術培訓和廣告支持，其他一切生産和銷售費用都由當地特許經營商承擔，這樣可口可樂無需在生産資料上投入一分錢，就能讓自己的産品遍布世界各地。如此輕資産運營的商業模式，擺脫了生産端的“重資産”，推動了公司規模的迅速擴張，也讓公司在發展過程中舉重若輕。

從成本結構來看，一瓶500ml的可樂賣價3元,原漿成本僅僅為0.3元(占10%),瓶0.45元(占15%),利潤和公司運營成本各占0.5元(16.67%),零售商 經銷商0.61元(20.33%),物流0.25元(8.33%)。可見，在整個生産鍊條中，裝瓶業務的盈利能力看起來相對欠佳，毛利率較高的是上遊的濃縮液生産與銷售，毛利率約為50%-60%，下遊的渠道環節毛利率大約40%左右，中遊的瓶裝業務毛利率則相對較低，為10%-15%。可口可樂一方面自主經營成本低、毛利高的濃縮液業務，一方面通過特許經營的方式将成本高、毛利低的裝瓶業務“外包”出去。跟分銷商、供應商、瓶蓋廠等一起合作：嚴格篩選供應商，裝瓶廠把産品賣給分銷商，分銷商再将産品送到消費者的手中，三者形成一個生态系統，雖然看起來很簡單，但非常有效。幾乎每一個環節都是在參與可口可樂的銷售業務，它們共同獲得利益、共同獲得财富，這是整個系統發展的動力，而這樣的交易結構恰恰構建起企業的第二條護城河。

這時候，可口可樂收入結構異常簡單，第一筆收入來自特許裝瓶業務，收取特許經營費；第二筆收入來自銷售濃縮液。商業模式也異常簡單清晰，在價值創造端，通過每年投入超過20億美金的營銷費用持續進行品牌價值塑造，提升交易價值，夯實品牌護城河。在收益獲取端，通過出售濃縮液與瓶裝廠公司建立起穩固的合作生态，構建起企業的第二條護城河。這種商業模式的好處是，企業有很高的交易價值，很低的交易成本，極大地提升了商業模式效率，企業價值也享受到了商業模式的紅利，實現持續的高速增長。（圖1）

然而，有意思的是，19世紀80年代起，可口可樂開始摒棄自己的第二條護城河。或許是因為簡單粗暴的賺錢模式膨脹了野心，或許是新來的CEO想擴大營業額出的昏招，或許是競争對手百事可樂的崛起讓自己亂了陣腳，真實的原因不得而知。我們能看到的是，可口可樂開始改變自己的交易機構，大肆涉足瓶裝廠業務，将外部合作生态變成了内部合作生态。

可口可樂首先對裝瓶業務網絡做了改變，公司鼓動經營不善的裝瓶商出售其經營權，并成立可口可樂裝瓶業務投資公司（Bottling Investment）,如圖所示，通過杆杠兼并的方式收購瓶裝廠，逐步開始實行自産。在80年代中期，可口可樂合作的350個特許經營商中，有近200個轉讓其特許經營權。2010年更是斥資150億美金收其最大的購瓶裝廠CCE，使得可口可樂自身的擁有的裝瓶産量從11%提高到38%，這意味着這家軟飲料巨頭堅持了二十多年的商業模式正在發生重大逆轉，這家長期輕資産運營的公司也變的越來越“重”。（圖2）

這樣的轉型，可口可樂公司迅速提升了營業收入，尤其是2010年收購CCE後，營收同比增長了32.5%。然而，卻沒有獲得持續穩定的增長，幾年後反而開始逐步下滑。同時，交易結構的改變極大提高了交易成本，次年淨利潤同比下滑26.95%，之後就一直沒有回到2010年的水平。于是，有人開始高呼可口可樂的護城河開始瓦解，甚至出現崩塌，并感歎“當可樂不再可樂，當河流不再護城”。

結論是對的，但是卻沒看到事實的真相。整體來看，可口可樂的核心業務仍舊保持穩健，交易價值的“品牌護城河”還在，它瓦解的不是因為價值創造的外護城河瓦解，而是交易結構的内護城河消失。原來的簡單清晰的商業模式被重構，外部和類外部利益相關者變為内部利益相關者，原來純粹高毛利、低成本的濃縮漿銷售業務延伸到低毛利、高成本的瓶裝業務，交易成本大大提升，商業模式效率降低，内護城河開始崩塌。淨利潤率也在2011年出現斷崖式下滑，并長期一蹶不振。

值得欽佩的是，可口可樂不愧是一家偉大的公司，它很快意識到商業模式的轉型不僅沒有帶來新的競争優勢，反而削弱了原有的核心競争力。于是，回歸初心，開始了“瘦身”，重新構建起交易結構的内護城河。從2015年起，逐步“甩手”瓶裝業務，全球範圍内剝離業務，向其裝瓶業務合作夥伴出售工廠、庫房和運輸卡車，再次回歸特許經營模式，回歸原有的輕資産運營模式。通過優化利益相關者的交易結構重新築起了第二道護城河，在經曆2017年的陣痛之後，2018年雖然營收小幅下滑，但是淨利潤同比增長404%，淨利潤率也大幅度提升，超過2011年的水平。交易結構的優化，降低了交易成本，也實現了對價值創造的保護和獲取，讓可口可樂再次回歸到正确的軌道上。

可口可樂的案例，給我們帶來了幾個啟示。

首先，高效率的交易結構才是好的商業模式。企業經營既要提升交易價值，也要降低交易成本，當交易價值高于交易成本時，企業會享受商業模式紅利期。可口可樂在雙護城河時期，交易價值随着品牌資産的提升持續增加，特許經營的交易結構也使得的交易成本較低，因此，商業模式效率很高，企業價值也實現持續提升。然而，進行轉型之後，雖然交易價值仍然實現了持續的增長，但是交易成本增長速度更快，導緻商業模式效率下降甚至為負，優化交易結構構築的第二條内護城河瓦解。

其次，商業模式也能構建起企業的護城河。護城河就是一家企業擁有其他企業難以複制、别人難以撼動的優勢，是一種企業建立起來的可持續的競争優勢，可以保護自己比較長期地抵抗住競争對手的進攻，所以就能源源不斷地獲取利潤。在談及護城河的時候，人們習慣性沿着巴菲特的思路，歸結于品牌、技術專利等無形資産，抑或規模效應等成本優勢，卻少有看到商業模式構建起的護城河。其實，通過商業模式優化交易結構，構建起來的内護城河同樣重要，外護城河是前提，讓企業從衆多的競争者中脫穎而出，建立起獨特的競争優勢。内護城河是關鍵，能讓企業有效實現價值獲取和保護，持續獲取穩定的收益。

最後，企業要從價值創造和交易結構兩個維度，構建起兩條護城河。價值創造旨在提升交易價值，交易結構則決定了交易成本。高交易價值、低交易成本的企業是雙護城河企業，如可口可樂。高交易價值、高交易成本的企業是單護城河，雖然建立了很高交易價值，卻承擔着很高的交易成本。低交易價值、低交易成本是無護城河企業，并沒有建立起獨特的壁壘。高交易成本、低交易價值的企業則是死城，持續燒錢卻沒有帶來任何交易價值，其結果必然是倒閉。

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