很多制造業企業的經營都是圍繞銷售展開的，因而銷售計劃決定了生産計劃、庫存管理、資金投入等很多決策問題；銷售計劃提報的準确率越高，企業生産要素投入和産出的效率就會越高，浪費和損失就越少。那麼為何銷售計劃的制訂常常成為企業管理者的困擾，以及又如何消除遇到的問題呢？

本文結構

銷售計劃的提報由銷售部門負責，這本身是專業分工的結果，隻是會引出新的問題：月初的銷售估計和産品供應需求，與月末的銷售實績相比常常存在不小的差距。

很多銷售人員會有一種天然的想法：成熟的、好賣的産品我就多報一點，這樣可以确保客戶要貨我随時供得上，從而保證下個月的銷售業績；不好賣的新品和過氣産品我就少報一點，這樣可以減輕肩上的擔子，避免沒賣掉的産品太多。

“機智如我”

趨利避害是人之常情，但從企業整體經營的角度來看，上述行為實際上是将風險轉嫁給了生産、倉儲、财務等部門。而開展銷售管理的目的就是将經營風險控制在企業可承受的範圍内，同時提高銷售部門的工作效率和效能。

大劉從事過銷售、管理和咨詢工作，或許以下方法與心得可以給您提供一些參考和啟發。

一、組織變革

上文已經分析過，趨利避害的心态是造成銷售計劃與實績差距的重要原因，因此可通過組織變革削弱或消除部門壁壘，進而将個人目标與企業的目标統一起來，自然而然地解決銷售計劃提報中個人利益與企業需求的矛盾問題。

無論是早些年海爾的人單合一、自主經營體，還是前兩年比較熱門的合夥人制，乃至現在逐步進入國内管理實踐領域的合弄制，都是以實現個人與組織目标融合的探索方法。

這類變革的核心理念在于：并非讓團隊中的每個人都成為領導者，而是讓每個人都有力量。從本質上講，它們的共同點在于：去中心化、強調自主管理、鼓勵不斷進化。

毛利人怎麼做到把舌頭吐那麼長的……

但是請務必小心！如果您的企業現有的管理水平、運營效率、團隊素質還未做好充分的準備，請不要貿然嘗試變革。不積小流無以成江海，不積跬步無以至千裡，一步到位的嘗試很可能給企業帶來巨大動蕩。

二、優化銷售績效考核

建議用銷售計劃完成率來考核銷售管理人員對于銷售計劃的準确性控制能力。這個指标有兩種計算方法：

①銷售計劃完成率 = 實際銷售金額 / 計劃銷售金額

②銷售計劃完成率 = 實際銷售數量 / 計劃銷售數量

實際操作中可以選擇統計更簡便的指标使用；更細緻些的還可以根據産品種類進行分類計算。這個考核指标的好處在于可以直觀地看到哪些産品的銷售計劃沒能及時完成，還可以進行環比和同比比較和分析。

三、加強銷售過程管控

1、夯實市場分析，加強産品規劃

每個階段市場行情如何，公司業務的掌舵人（很多時候是老闆自己）手裡要有一本清晰的賬目，而且賬目越清晰越好，這樣才能判斷手裡的産品還能賣多久、賺多少、怎麼辦。

打比方貴公司有20款産品，其中哪幾款受到市場歡迎？還能好賣多久？哪幾款已經過時了？什麼時候停止銷售？哪幾款新産品市場認可度高？未來能做到多少市場份額？

2、對新品或滞銷品實施保底銷售目标

投入市場的産品都有産品生命周期。新産品常常不被市場所熟悉，因此銷售起來格外吃力；滞銷品經過充分的市場競争後可能存在價低利薄或是被替代邊緣，銷售難度通常也很大。

但是業務開展不能僅僅依賴成熟的、好賣的商品，也不能因為銷售難度高就退讓。這時候可以對銷售團隊施加适當的壓力，要求每月至少完成保底數額的銷售任務，并将該目标完成情況納入提成和獎金的計算。

3、注意生産規劃，适當采取熱銷品的限量供應

對于制造型企業來說，生産出來卻不能第一時間被銷售掉的産品會形成庫存的堆積，有時産品品質還會受到保質期的影響，從而給經營成本帶來壓力。

在條件允許的情況下，可以對庫存産品進行适當控制，這樣一方面可以減少經營風險，另一方面也可以對銷售團隊形成一定壓力，側面刺激他們想方設法增加非熱銷品的銷售業績。

4、熱銷品與其他商品的聯動供應

這個方法指的是，在月初或季度初期提報銷售計劃時，就将熱銷品與非熱銷品的供應數量公布出來，要求各個銷售團隊在資源有限的情況下上報目标。

這樣可以形成銷售團隊内部的賽馬機制，手上的産品資源越豐富，完成業績目标的難度就越低。但是想要獲得更多的熱銷産品，就得相應地完成更多的非熱銷品的業績；同樣地，銷售技巧弱一些的銷售人員，管理者也可以在适當控制其熱銷産品的供應量，以達到資源效用最大化的目的。

5、采取靈活的激勵措施

許多企業常規的銷售激勵政策采取打統賬的方法，比如銷售總金額到達某個水平，銷售人員可以獲得對應的提成獎勵。

這樣做的好處是溝通成本低、操作簡單；但是缺點在于不夠精細。上文中大劉已經提到，新、老産品的銷售難度是不同的，因此管理者可以在激勵政策上對非熱銷品或是綜合業績水平較好的銷售人員進行适當的傾斜，新産品賣得好，獎金可以更多一些。這樣可以刺激員工繼續提高銷售技巧，對自己負責的區域和客戶精雕細琢，逐步提高業績。

銷售計劃與實際業績差距大，根本上還是銷售人員趨利避害的心理導緻的。消除這一現象的核心思路還是讓管理者通過績效管理和銷售過程管控（工作模式、規則）的優化，引導銷售人員的個人目标向企業業務目标靠攏，從而削弱乃至消除個人主觀因素對銷售計劃填報的負面影響。

補充說明下，這篇文章主要是從制造業企業銷售管理的視角出發進行的分析，但大劉覺得即使是在非銷售部門或者其他行業的企業，管理改進的思路也是類似、可以舉一反三的。希望可以為您的企業管理帶來一些啟發。

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