人力資源這個概念起源于20世紀中期的西方，由“德魯克”發揚光大，當時并沒有“六大模塊”的概念。

由于六大模塊比較符合中國20世紀末的國情，因而被編入21世紀初的教材中；甚至人力資源界曾經最高等級的一級人力資源管理師，也逃脫不了“六大模塊”的緊箍咒。

盡管如此，時代在發展，一成不變的教科書式理論終将會被淘汰；崗位薪點制、結構工資制這類用了N年的薪酬制度，在我們的教科書中居然還是一種全新的薪酬模式。

我們應該思考，這麼多年過去了，人力資源“六大模塊”還是當初的模樣嗎？它們發生了哪些質的變化？

01

人力資源→人力資本

我們通常都是根據企業戰略規劃，推演出人力資源的戰略規劃；但這樣的規劃顯然是被動和滞後的，不利于人力資源這個需要快速執行力的工作。

況且，如果老闆制定出錯誤的戰略規劃，也會給人力資源規劃帶來極大的困擾和麻煩。

能做人力資源規劃的，基本都是具有一定地位、權力或者能力的。

所以我們應該化被動為主動，提前通過人才盤點、梯隊建設、組織診斷測評等手段，制定出人力資本規劃，并主導公司的戰略規劃走向正軌。

相信大家對人力資本這個詞不陌生，我對這個詞的理解是，“人力是企業的資源和生存之本”。

02

因崗設人→因人設崗

傳統的招聘模式是一個蘿蔔一個坑。

而這個坑呢，也是根據企業的戰略規劃産生的，這個坑的具體價值往往不因人而主導，而是根據這個崗位在公司整體的價值體現，以及老闆的重視程度而定。

這也導緻了許多HR會有這樣的自我安慰：我們不招最優秀的人，隻招最合适的人。

因為他們知道，不是公司不要最優秀的，而是在企業心裡，這個崗位不值這個價。

這也是現在招聘難、招聘壓力大的最根本的原因。

但是到了如今的時代，我們的崗位設定已經非常豐富多彩。

例如在金融行業的銷售，“客戶經理”“理财顧問”“投資顧問”“财富管理師”等等崗位名稱都可以使用。

而對于特别優秀的人才和團隊，我們也可以采取“項目制“”顧問制“”合作制“等等方法給予一定的崗位名稱；

不再隻關注崗位的價值，而是更突顯人才給公司帶來的價值，避免優秀的人才被”崗位“所束縛住，傷了心，走了人。

03

培訓與開發→取長不補短

培訓類的公司現在随處可見，主要分為三類：

針對企業的管理營銷類等課程；

針對個人的領導力執行力等課程；

半培訓式的拓展團建。

但培訓與開發往往在公司中是六大模塊中最容易被忽視的，從其成本投入最少中顯而易見。

而之所以培訓很難被叫好，也是因為培訓方向往往衆口難調。

傳統培訓重視的是讓員工對企業文化、業務流程和各方面管理有所了解熟悉，提升員工業務能力；

對于員工的開發，往往是根據“木桶原理”取其短闆進行加強。

前者并沒有不妥，後者由于時代的快速發展已不再适用。

補短闆是一個漫長而低效，甚至會失敗的過程；

在個人能力凸顯極具加速的時代，你的長闆會成為你價值的體現，會更容易受到他人的關注。

所以在這個年代，更應該根據個人所長開展因人而異的培訓，做到取長不補短。

04

績效考核→績效激勵

不管我們人力資源界研發出多少種工具和辦法，排序法、強制分布法、MBO、KPI、BSC、360°等等，最後到了企業手裡，都變成了一種方法，俗稱“扣錢裁員法”。

這使得大家一聽到績效工資、績效考核，就意識到不是什麼好事。

慶幸的是，我們的績效管理正在朝着激勵的方向前進。

比如年終獎的發放，崗位或者職級的晉升，甚至是績效工資可以達到原先的1.2、1.4倍等等。

但腹黑的企業往往又會因此設定過高而無法完成的指标，把這個績效激勵變成了一塊看得見吃不着的大餅。

OKR作為近年較為火熱的績效工具，能夠很好的提高員工自主的工作能力和效率，相信随着時代的發展，以績效激勵為主要目的的工具和方法會不斷誕生，成為推動企業發展的助力器。

05

“薪”成本→“薪”利潤

這個話題是2018年人力資源界的十大熱門話題之一。

金稅三期，稅收稅點改革，保險納入稅收，國稅地稅結合，這還隻是開始；

如果HR隻是“傻瓜式“的按部就班操作，隻會不斷提高公司成本，增加企業負擔，加快單位倒閉。

招聘成本，培訓成本，績效成本，薪資成本，離職成本，勞動關系成本，管理成本等等。

人力資源的利潤必須依靠減少成本和提高人均産能這兩塊入手。

抛開傳統高稅負高成本的薪金所得，将其通過園區政策、股權、分紅、補償金、平台工作室等方法轉移降低稅務壓力，同時提高員工收入，一舉兩得。

随着越來越多的人意識到靈活用工和工作室的便利性後，今年由“薪”而産生的人力資源界的變革不容忽視。

06

勞動雇傭→勞務合作

勞動雇傭關系，在日本做的相對比較好，脍炙人口的“終生雇傭制”。

然而中國的國情以及相關勞動法律的弊端，以及許多民營企業的短壽命，都使得我們的勞動雇傭關系越來越不穩定。

在現行的勞動法律法規中，病假、三期、工傷、不勝任的員工，一直是企業解決勞動關系的四座大山；

與之相反的是，靈活、個性、公平，也始終是員工想要卻很難從企業勞動關系中得到的。

介于此，未來企業裡一定會存在多元化的勞資關系，

即勞動關系 勞務關系 合夥關系 合作關系甚至更多，比例根據行業和企業性質來決定。

簡單地說，我們隻招聽話的員工（勞動關系），優秀的人才（其他各類關系）；

員工隻需要做事就可以，而人才需要把事情做好。

當然，這是目前形勢下較為理想的狀态，但是企業想要做這麼大刀闊斧的改革會很困難，我們可以一步一步來。

例如先從企業的中層開始，采取底層結構化、中層合夥化、高層股權化的模式。

邁出這樣的第一步，相信對大多數企業來說并不困難。

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