現代化企業管理降本增效措施?對于新經濟環境下的生産制造業，市場對降本增效的需求是非常強烈的，這也是目前很多制造型企業的核心痛點，今天小編就來聊一聊關于現代化企業管理降本增效措施?接下來我們就一起去研究一下吧!

現代化企業管理降本增效措施

對于新經濟環境下的生産制造業，市場對降本增效的需求是非常強烈的，這也是目前很多制造型企業的核心痛點。

從企業生産管理角度看, 若不對傳統的粗放式管理模式進行改變, 則對企業的生存和發展會産生巨大影響。換言之, 隻有通過先進的生産管理理念和模式來對企業生産進行管理, 才能切實提升企業的生産力, 提升企業的競争力。

“降本增效”可以理解為八個字：“提質增效，降本減存”

生産制造型企業管理痛點的具體分析

一、 生産制造管理方面：

• 生産進度不透明，給業務和跟單帶來諸多不便

• 生産排程不合理，訂單延誤、漏單經常發生

• 生産現場管理混亂，造成人力資源和物料的浪費；

• 倉儲管理不規範，造成材料積壓過多，物料查找麻煩；

比如：倉庫發放時手續不清，經常缺件少數、補數，甚至發錯輔料造成嚴重損失。

• 現場生産工藝資料編寫格式既不标準化又不規範發放；

比如：資料該發給誰？誰審核？抄送給誰？如何編号存檔等等。

• 采購無具體計劃，跟進不力；

比如：該到的沒到，不該到的先到，嚴重影響生産部門進度和交期。

二、 人員及組織管理方面：

•組織結構不合理。

•基層員工工作效率低，處理問題無結果，從無主動彙報工作的好習慣。

•主管、經理、廠長隻會下達任務，對如何正确指導員工實際操作不做分析研究，現場處理問題總是不徹底、不果斷。

•關鍵時刻廠長、車間主管缺乏主動性及現場統籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯。

•部門之間團結協作意識差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動與他人溝通協作，心胸狹窄者甚至給工作設置阻力。

•在處理事情時，車間主管、組長通常喜歡說：“我跟他說過了”、“真麻煩”、“差不多就行了”等不負責任的話。

部門之間工作不協調，崗位職責不清，每天工作無計劃、行動無目标、員工缺乏責任感。

部門主管缺乏嚴格的組織紀律性，原則性不強，執行力不夠，自身的職業道德素養和愛崗敬業的态度就有問題，更談不上去教育下屬。

員工散漫，經常請假，工作效率低下，整天抱怨工資低，人員流動頻繁。

高層領導缺乏整體規劃能力和組織教育能力，員工隊伍整體素質教育、技能培訓的力度不夠深入。

三、 品質管理方面：

•“品質第一”的意識十分淡薄。

• 品質出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對證、扯皮、責怪、罵人、逃避和推禦責任。

•班組長品質意識差，片面追求産量，不開産前分析會加強控制，每次總是等問題出現後去補救。

•生産管理人員對生産工藝要求從不做深入分析，總是似懂非懂，對生産進度缺乏明細的具體計劃。“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法”常常挂在嘴邊。

•品質部門管理者不能及時了解産品不良率，質量控制難度大

四、 成本管控方面：

•廠長、主管、組長缺乏成本核算、數字和表格規範管理的概念，從不做規範的成本費用消耗記錄。

期初沒有制定成本費用預算計劃，錢花多少算多少，往往導緻期中款不到位而影響生産進度；

隻關注有型的成本費用，不關注無形的成本費用。

五、 信息化管理方面：

•可視化管理困難。無法滿足針對公司級、部門級等核心指标的可視化管理，因此導緻了管理決策的滞後。

•經營問題缺少閉環機制。針對經營問題的發現、分析、改善、跟蹤、反饋，大多數企業仍然停留在人為跟蹤的階段，并沒有建立自動化閉環機制。

•員工管理效率低下。企業傳統的員工管理方式并沒有與現代信息化工具接軌，管理效率有待提高。

•績效信息黑匣。業務層級的績效指标、績效結果沒有與企業戰略及目标顯性挂鈎，績效信息自上而下不透明。

解決生産制造型企業管理痛點的路徑分析

Δ具體路徑分析（以生産制造管理方面為例）：

1、打破“暗箱”管理，實現透明化生産

可以通過電子看闆讓生産管理人員可以實時的獲知生産現場的相關信息，并能夠根據生産現場的各種情況，實時的做出相應的反饋。如設備發生故障時，可以實時發出預警，并第一時間發出維修指令。

2、快捷精細地計劃排程

導入生産制造信息化管理系統，在生産計劃基礎上實現更為精細化的生産排程，排程模式由原來的兩級調度變成一級調度，生産計劃員即可将生産計劃細化到人員、設備、機台，且運算速度快，排程效率高。

3、生産過程全程追蹤溯源

為每一個産品、每一家客戶建立了完整的生産、交付及服務檔案，可以從産成品一直追溯到生産過程、原材料，工藝人員和相關人員可以借助數字化系統，綜合維修的反饋，加快對産品可靠性的分析，為後續的改進提供有力的支撐。

4、完善生産報表系統，及時準确反饋生産信息

從生産計劃到車間領料、到生産過程、質量檢驗、再到完工入庫等運用報表全覆蓋，必要時應用數字化、信息化手段輔助管理。

5、完善作業标準；

6、獎懲（與利益聯動）

Δ部分考核指标舉例（生産制造管理方面）：

(1)客戶訂單準時交付率。

這是衡量你的公司對客戶訂單交付水平的最重要的指标，與客戶的體驗和滿意度直接挂鈎，是區分你的公司的供應鍊管理水平與競争對手的供應鍊管理水平的主要指标。

其計算公式是：一段時間内，準時齊套交付訂單的數量/總訂單數量*100%。

(2)預測準确率。

這是在每次的産銷協同會議上，銷售部與計劃部争執的焦點。往往是銷售責怪計劃柔性不夠，計劃責怪銷售預測不準。因此，每家企業都應該計算預測準确率，并分析不準确的原因。

關于預測準确率的計算公式，業界并沒有通用的公式，可供參考公式是：(1-(F-A)/F）*100%，F=月度預測數量，A=月度實際數量。

(3)主計劃達成率。

既然銷售責怪計劃或供應鍊的柔性不夠，接下來的一系列指标就是用來考核計劃的，先從主計劃達成率說起。

所謂的主計劃，是指計劃在接到銷售的預測之後，考慮物料、庫存和産能的約束條件之後，給銷售輸出的包含各産品線出貨數量的反饋計劃。

其計算公式是：實際出貨數量/計劃出貨數量*100%。

(4)内部訂單滿足率。

當主計劃完成之後，時間進入執行主計劃的月份，銷售需要在拿到客戶的訂單後在内部生成銷售訂單，即内部訂單，包含機型、數量和出貨時間。之後該内部訂單會納入生産排程（MPS），生成對應的制造工單。

内部訂單的滿足率是用來考核供應鍊對客戶真實需求的滿足能力的重要指标，其計算公式是：準時齊套完成的内部訂單數量 / 總的内部訂單數量* 100%。

(5)制造工單準時完成率。

上一條已經提到，收到内部訂單之後，計劃部會根據生産排程生産制造工單。那麼，制造工單的準時完成率就決定了内部訂單滿足率，符合“聚焦節點、逐級考核”的指導方針。

其計算公式是：準時齊套完成的工單數量 / 總工單數量* 100%。

(6)産能利用率。

這是做主生産計劃時需要考慮的重要指标。

其計算公式是：産能利用率(稼動率)=（負荷時間-停機時間）/負荷時間。

(7)供應商準時交付率。

這是考核供應商按需交付能力的重要指标。

如果供應商按采購計劃的交付率較差，就要根據供應商重新承諾的交付計劃調整工單和排期，會導緻供應鍊喪失敏捷性和柔性，進而影響客戶訂單準時交付率。

因此，供應商準時交付率是物料供應端極為重要的考核指标，其計算公式是：準時交付的采購訂單數量/總采購訂單數量*100%。

我們認為：

1、企業所遇到的問題是企業發展過程中的必然現象，企業是在不斷的遇到問題、不斷的解決問題中發展壯大的。

2、将企業發展中存在的問題消滅在萌芽狀态，對一些可預見的問題（風險與危機）提前采取措施，即“保健重于治療”。

3、企業發展過程中會遇到各種問題和挑戰，遇到問題并不可怕，可怕的是我們對待問題的态度，積極、主動、預防性的解決問題時，企業花費成本最少收益最大，被動的解決問題，企業花費成本最大收益最小。

4、解決制造型企業管理問題的原則是系統規劃重點突破，系統性重點解決企業規範、制度化建設，努力夯實企業發展基礎打造管理平台，重點突破、關鍵解決企業目前急需而又迫切要解決的經營管理難題。

5、管理改善要抓反複、反複抓，不是搞形式、不搞運動、不是一陣風，講求實戰、實用、實效。

●咨詢成果

1、為企業培養了内部咨詢師及企業控制系統設計師。(培養人才)

2、企業能得到一套自主設計、有效運行的控制模式。(構建模式)

3、企業必然在咨詢過程中發生改變。(提升業績)

●咨詢原則：

1） 遵循“量體裁衣”的原則

依據企業的經營實際及資源狀況量身定制——合身

2） 遵循“标本兼治”的原則

在進行整行綜合治理的同時處理突出缺陷問題——實用

3） 遵循“循序漸進”的原則

調研分析 方案培訓 讨論修改 循序漸進——合理合情

4） 遵循“授人以漁”的原則

輔導企業人作業PDCA推動實施與持續改進——方案落地

作者：企業管理變革體系設計與實施指導者 張骥老師。

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