編輯導語：PLG（由産品驅動的增長）近期是一個很火的詞。但很多人隻理解了表面，并沒有理解PLG的本質與内核。本文作者總結了PLG模式的六大誤區，來幫助大家更好理解PLG的本質與内核，一起來看看吧！

通常企業的增長分為三種模式：SLG（由銷售主導的增長）、MLG（由市場漏鬥主導的增長）、PLG（由産品驅動的增長）。PLG近期是一個很火熱的詞，但是中國的B2B企業（尤其是SaaS軟件公司）能真正用這種模式的并不多。

PLG本質是一種“Land and Expand”的策略，即以小額交易/免費試用服務吸引客戶，然後再向整個大型組織銷售，從而将自己的産品擴展到更多用戶、更多部門進行使用，以此來獲得更高的收入增長。

可是火熱的概念背後，很多人隻是理解了表面，而沒有理解PLG的本質與内核。最近聽了兩個投資人的播客，簡單總結了一下PLG模式的六大誤區。

一、PLG隻要産品好就可以了？

産品好是最基本的base。

PLG最核心的兩個關鍵：

一是self-service，用戶能不能自己用起來。

不僅是個人使用購買這個産品，而是産品在使用到整個組織的購買過程中能完成通路。

一兩個人開始用産品，覺得非常好，能滿足一兩個人的需求。然後他推薦到同事，讓更多的同事開始去用。

更多同事用起來了以後，可以不通過sales團隊就能實現内部公司級推廣的閉環。實現自助式銷售的通路閉環。

另一個是data-driven數據驅動。

PLG和非PLG最大的差異：通過産品的數據分析驅動決策，PLG公司中符合這一條的占比達到67%。但在普遍的SaaS公司中隻有31%。

二、PLG的G，是真的不需要和客戶接觸？

增長分為不同的方式。

第一種是通過協作的傳播。比如zoom、Slack，天然帶有社交和協作屬性。一個人因為要給另一個人打電話或發消息，由團隊協作帶來了網絡效應。從一個人到團隊，到部門，再到組織架構串聯起來。

第二種是簡單的工具。比如zapier，需要内容營銷，讓用戶知道我是做什麼的之後，用戶可以自助下載。 通過用戶的行為和畫像，不斷叠代營銷方式，讓用戶知道産品還能做什麼，逐步投入更多的時間和精力。讓用戶成為口碑傳播的KOC或KOL。

第三種是面向開發者的開源社區。讓更多人從一開始就參與到整個産品的叠代。Notion或Miro有自己的創作者社群，運營社群，或讓社群中的人拉更多人進行宣傳。

在好産品的基礎上，要和用戶進行更多的互動，建立引導關系，驅動增長。

與早期的用戶，一個個聊，了解需求。有了産品MVP之後，一個個進行宣傳。不論會不會用，都進行反饋收集。

比如早期宣傳去各種開源社區，參加meetup宣傳産品，到處飛當面和用戶聊，要有地推的心态。Figma在Twitter上和各個設計KOL見面聊，定期還會share産品有什麼更新，了解他們對産品的反饋。

早期CEO與潛在用戶建立私人聯系。很多公司僅僅是群中用戶出現問題後進行回答，這還不精細化。私人關系的簡曆，會讓用戶感受到自己被高價值認可和認真對待，這樣他才會把更多有價值的反饋傳遞過來。

很多私人個人的關系，或者這種聯系，這種才是真正的會讓用戶感到就是他們也被覺得有價值或者是也被認真對待了，這樣的話他才會把更多的有價值的反饋傳達給你。

通過點對點的溝通，将産品設計與用戶使用習慣對應起來，才能将價值傳遞給用戶。和用戶早期頻繁的深入交流，是個必須的事情。

三、“你覺得這個功能怎麼樣”，就是有效的客戶訪談？

很多創始人和潛在用戶聊的方式，得到的反饋就是——痛點很痛，覺得産品很好，推出了就會買。

訪談分兩個階段：

階段1：探索需求階段的用戶訪談

很多企業的客戶訪談收集到的很多信息可能是一些噪音或者是非真實的。有時候聊得很嗨，都覺得這個産品做出來了，一個大單就來了。但是真正做出來以後卻難以達到預期的效果。

探索需求階段的訪談：不要将用戶訪談變成pitch，不要介紹自己的idea，整個過程都不要提到自己的産品。相反，要了解用戶現在的工作流程（和自己産品相關）是怎樣的。

這類訪談中可以向用戶提出的問題：

1. 現在解決你所遇到的一個問題時，你覺得最難解決的是哪個部分？比如marketing認為獲客難，但獲客可以拆分成很多步驟，是流量？價格？還是客戶不精準？可以進行無限拆分，要拆解到用戶最痛的地方。就是将問題的顆粒度拆分到足夠細，挖據祖墳式的提問。
2. 你上一次遇到這個問題是什麼時候？背後了解這個問題到底多痛，以及産生的頻率問題。
3. 為什麼這事那麼難，難在什麼地方？
4. 是否嘗試過其他的方式解決這個問題？如果嘗試過，那麼解決的效果如何？

這些問題可以識别這些痛有多痛，是否經常發生，有多願意解決這個問題。也可以識别出這個用戶的重要程度。如果用戶能對痛點認知清晰，還在嘗試其他方法，那可能就是一個更優質的用戶是對。

不要談假設。不要問“如果”這類的問題，而是關注已經發生的事情。

比如以前做了哪些事情，以前遇到了哪些同。而如果是在做假設，比如“如果我做出這樣的東西，你會不會感興趣？”“如果我做出有這個 feature 對你會不會有幫助？”這個過程可能會存在誤解，每個人的認知差異很大。而且用戶也不好意思說自己不用，就會産生很多噪音。

階段2：通過免費版本吸引了很多用戶後，如何調研企業級用戶需求？

通過免費版本，吸引了很多用戶。用戶可能代表個人，也可能代表公司。當産品開始受到越來越多公司員工或團隊使用/關注時，怎麼做用戶訪談？怎麼去了解企業級用戶的需求？

webflow今年3月新一輪融資，估值到 40 億美金左右。webflow提供了無代碼低代碼的平台，幫網站開發者更快地搭建内容管理平台，在不同的端口建立網站。

當有更多企業級用戶開始使用的時候，每天都會受到用戶的注冊郵箱，有20個企業級客戶。

了解企業級的用戶需求與免費個人用戶需求的區别時，市場部門問了三個開放性的問題。

1. 你在我們的核心産品上實現了什麼價值？了解這一批有可能變成付費用戶的企業中，最看重的是産品創造的什麼價值。他們最離不開的是産品的什麼地方。
2. 還有哪些東西是我們最核心的産品沒有 deliver 給你的？了解企業級用戶和免費用戶之間的區别。從而判斷哪些功能要變成通用化的功能，從而設置付費模式和商業化。哪些功能是為企業級打造的。這裡不包括login、安全、權限，這些是企業級通用的。而是要了解額外的差異化功能需求。
3. 你是否願意我們進一步聊一聊？

三個問題層層遞進，将潛在的商業化企業或企業級用戶給出來，再建立銷售的閉環。最後再由銷售介入，找到對方的KP、決策者。這是webflow進入業務擴張期時要做的事情。

企業越往後走，需要接受用戶反饋的部門越多。最開始隻是幾個創始人，後面市場部門、客戶成功部門、産品經理、PMM。需要從組織的角度系統性設計收集的用戶反饋。早期每個用戶都非常重要，每個部門收集什麼信息，需要細緻規劃。

四、所有用戶的意見都要采納？

反饋很多，每個都很重要，如何區分優先級？不能簡單的根據大客戶就給高優先級。

一個是基于對用戶畫像的理解。在早期，信息比較少，沒有建立用戶畫像理解深入的時候，可能要主觀做一些過濾。要了解用戶畫像之後，基于用戶對需求的理解、用戶的成熟程度，再定義這些意見的優先級。不是要滿足所有用戶的需求，而是滿足我們想要的那一批目标用戶。

另一種，通過早期的商業化用戶篩選，挑選出未來有可能轉換成付費用戶的客戶。早期PLG公司都是免費（freemium）的模式，這種方式可以篩選出不多的用戶。

不要等用戶很多了才做商業化，而是用戶量有起色的時候就考慮商業化。商業化也要放在官網上，讓外界用戶能看到這是一個要做企業服務的公司，所以對很多大客戶會更加認真對待。

商業化的本質，不是為了收入，而是為了篩選高質量的用戶，來進行試點。zoom在免費的時候，也會在适當的時候在适當的地方暗示某些功能是要收費的。這就設置了一個小的門檻，可以幫助篩選客戶的過程。

五、初始的銷售團隊，要招有多年經驗的銷售？

國外很多PLG公司大概在接近2000萬美金ARR收入的時候，開始組建銷售團隊。中國可能要打個對折，可能2000 萬人民币甚至更少。

早期很多創業公司，第一個銷售都會急切招聘一個資深大銷售。這是一個誤區。

早期的這個銷售角色，不是去用一些銷售技巧成單，而是像一個創始人去探索把産品賣出去的過程，研究出可以被重複性操作、可規模化的體系。這要求對産品非常了解，有很好的總結能力。而并非是能夠把産品賣給需要進行複雜決策鍊的500強大公司的銷售。

第一個sales未必很擅長銷售技巧，但沒關系。他的任務是嘗試出将産品從0到1實現go to market賣出去的路徑。一般可能是有兩三年銷售經驗，但是教育背景不錯，或者有幾年咨詢背景，比較擅長總結性的東西。

這個人的提成可以少一些，固定工資多一些，保證招來的是一個可以幫自己積累早期經驗的人。

剛開始一兩個大客戶單，可能要CEO帶着一兩個sales打下來。同時CEO需要自己總結一套方法論。

總結的不僅是打單的流程，而是可以複制到更多銷售的、不斷叠代的方法論。從100萬銷售做到1000萬銷售額的過程中，更強調方法論的建立。将這套方法複制到10個人、20個人，最後到成熟的銷售體系。

六、PLG靠數據驅動，拿到一堆的數據以後就萬事大吉？

PLG和其他SaaS公司最大的不同，就是數據驅動。

企業自上而下增長的時候，客戶量不多，數據量不大，所以很多數據不抓取到也不會影響很大。隻要保證每個大客戶都進行很好的溝通就行。

1. 盡可能多的埋點，抓取到用戶全流程的行為數據

但PLG需要數據驅動，了解何時開始商業化，理解用戶畫像，調整價格。所以早期埋多少點來抓取數據都不過分。前期對用戶旅程和行為不太了解的時候，就需要多埋一些點。數據不知道怎麼用也先收集下來。

數據收集的背後，包括了用戶從接觸産品（官網、内容等）、試用、付費的整個流程。需要拆解足夠清楚才能實現數據驅動。

2. 需要拆解指标，多個部門都要參與

比如Zoom最開始十幾個人的團隊，大概兩三天都在做每一步的拆解，包括每一步的指标以及重要性。而這不是一個部門在做的事情，而是所有人都要參與。因為早期需要對需要監測的數據非常了解，則是整個團隊進行很好溝通的核心。

很多公司收集了很多數據，但是對數字背後的思考不夠深。比如月度的增長、轉化率情況，和預期是如何的，應該做什麼樣的舉措，背後說明了什麼。不能僅僅是簡單的數據收集，而要幫助自己形成邏輯自洽。

3. 建立不同指标之間的因果關系

做了很多埋點，獲得了很多信息和數字，但建立什麼樣的因果關系？在目前這個階段，到底什麼才是當下的北極星指标？

比如loom，最開始大家會認為分享人數分享率越高越好。

但是loom其實是創造傳遞價值的，希望用戶之間用視頻的方式進行溝通，實際上是為了改變用戶的行為。

所以要達到這個目的，更應該關注的指标是多少人用loom去錄了一篇東西，而不是被多少人分享。這才能幫助loom真正将這個東西傳遞出去，所以更應該關注這個指标。

建立這個指标之後，就會找就是從用戶收到這條視頻的，到自己實際去用這個産品錄制，整個過程中出現了哪些問題？找到用戶是在哪些環節流失了，再一個個解決或改進。找到北極星指标，再找出阻礙這個指标的行為，是産品層還是市場層？

對于同類型的項目，大家關注的核心指标也不一樣。需要基于客戶訪談和建立的北極星指标拆解。不同領域、不同階段的北極星指标都會改變，所以收集數據的優先級也不同。

我們可以将PLG看作一種創新的營銷手段，它吸引新用戶和潛在用戶嘗試産品，而用戶會自己主動去學習試用這一産品。

這種方式大大降低了客戶成功團隊和銷售團隊向客戶解釋如何使用産品的成本，用戶願意主動去學，自己教自己使用。

但并不是所有公司都适用PLG的增長模式。不要在追逐火熱概念的過程中，忘記了增長的核心和本質。

本文由 @VeraHuang 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。

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