作者：程時旭

來源：培訓人社區

一、被邊緣化的HRBP

最近，問一個以前多年在外企做HR BP的童鞋一個問題：“你覺得過去的HR BP工作做的好嗎？HR BP應該做哪些工作？哪些是該做但沒有做的？哪些是你做的最好的？”

她的回答是：“這個問題好大。”

我解釋說：“簡單說就是：一般在外企，體系成熟，招聘垂直化，有專門的服務團隊，這時HR BP做什麼，怎樣做。”

她答道：“HR要發揮作用，很大程度取決公司老闆對HR的重視。這個不是HR能決定的。你看包括好多外企的HR都是秘書或者行政人員轉過去的，能發揮多大作用就可以想象了。”

“真的做的好的HR除了要有HR的理論基礎，更要有真的理解業務和企業所在的行業。大公司HR可做事情的空間不大，基本都是Follow總部的制度。”

圖1：人力資源轉型的3D模式

一個平安的HR BP在思考了一天後，對此問題的回答是（原話）：“好吧，有時間回答問題了，HR BP最重要的是取得總經理的認可與支持。過往值得一提的是：參與并影響了公司一些關鍵崗位人員的任用。HR BP應承擔公司企業文化的推動及踐行。所謂企業文化，應是工具，善用則利往，遺憾的是這屬于該做沒做好的。”

她的意思是幫助業務領導人事任用方面，她做的比較滿意，企業文化應該做但她沒有做好。

三、一個CEO對HRD要求是什麼？

關于HR BP扮演的角色是否非常有限。和一個CEO探讨此問題，他認為最重要的是，将公司的文化、價值觀和行為方式總結出來，作為招聘新員工和平時用人的标準。

四、HR VP們對于HRBP的要求

Nasdaq上市藝龍公司HR VP陳甯同樣對這樣一個問題：“你覺得過去的HR BP工作做得好嗎？HR BP應該做哪些工作？哪些是該做但沒有做的？哪些是你做的最好的？”

她回答：“我各條業務線差異大，因此真是不同經驗的HR來支持，基本是閉環完成内部招聘考核工作了。具體的錄用、辭退與否，需要部門making final decision.”

“我們的招聘也是垂直化，高層的招聘我自己直接做。教會業務領導自己做好管理者的角色，提高意識是必要的。我在互聯網，都是新事物，人力需要建立規則并靈活彈性。”

關于取消HR BP，讓直線經理回歸人員管理的問題，她答道：“即使是外企，管理很成熟規範，那裡也是有空間的，例如真正了解業務需求，對人員勝任力、培訓、薪酬、員工關系提出需求，落到修訂覆蓋自己生态的體系，在大而中全小而美的推項目。”

“兩方面，看規模确定角色和影響力。可以推動總部出匹配的體系，然後在部門推動執行；也可以修訂總部的體系，自己落到鋪開，自己部門的人員晉升、考核、評估一定是應該有特色的吧。拿來主義的一定就是簡單套用的，不會實用的。小生态中的人員管理有珍珠可挖掘，問題在于你對他們考核什麼，靠什麼驅動HR。”

關于以後HR BP是否來自業務的問題，她認為，“Facebook也有類似模式，以後業務口的人也可以走人力，我以前曾經排斥業務口出來人的思維模式，不過想想利大于弊，it works. 并且他們和業務天然融為一體。”

五、HRBP的價值在哪裡？

我曾經發過一條微博：“很多公司的HR BP就像闌尾一樣，沒有讓業務經理和員工看見他們存在的價值。他們也許做了很多工作，但沒有認識到什麼是有效的工作！就是業務經理困惑時，優秀員工郁悶時，希望他們做的事情，即使隻是幫助一個業務經理判斷這個人能不能用，或找出某人銷售傭金計算錯誤，那也是極有價值的事。”

自己由于和業務老大合作的關系（我同樣做業務，不是HRBP），因為被認為還算有點專業，經常被他們問到最多就是這樣一些問題：

1、能幫助介紹一點好人吧？（注：Sourcing永遠是個大問題）

2、“這個人要不要錄用？”（潛台詞：拿不定主意啊，不合适的話現在開人成本太高，簡曆很漂亮，但現在注水的多，沒時間做太多背景調查啊。）

3、“這個人是繼續留一段時間，還是現在就Fire掉，他究竟能不能做出業績？”（注：業績有時需要點運氣，即使是業務高手，看見一個人很努力，也很有能力，但沒有業績，也會懷疑自己判斷，問自己是不是哪個地方看錯了。）

其實業務老大們對于如何出業績是心裡有數的，他們會設定一些過程性的指标，靠這些指标來驅動和衡量下屬，比如多少個500萬以上Pipelines,但是對于一個人的潛質的認識，真是很難判斷。

還有就是如何使用的問題，很多業務老大也是很困惑甚至經常犯錯誤的。有的人可能就放錯了位置，比如一位跟我很熟的著名上市IT公司的資深VP，最近從該公司離職。跟他們公司HR高管讨論這事。他說董事長給這個人機會了，他自己沒做好。

我問：但是你給他的職位和任務真的發揮了他的特長了嗎？你了解他的優勢嗎？其實這個副總裁很懂售前和實施，但是公司把他放在管理咨詢的位置，實非他的優勢。要知道，了解一個人的缺點很容易，發揮一個人的優勢是很困難的。一個優秀人才就這麼流失了。

哈哈，關于為什麼了解這位資深副總裁是售前高手呢？因為我知道的有兩個客戶就是他去赢得的，我們輸了。這家公司自己竟然沒有認識。

再比如，初任經理是很容易犯錯誤的，作為經理能力也會有欠缺，比如發展下屬，了解他和優秀員工的能力差距，糾正無效和錯誤行為，Review工作計劃和關鍵進展, 整體上推動員工業績和能力提升，等等。

初任經理容易犯的錯誤：

1、不懂得授權。這是見過最多的失敗原因，凡事都親力親為，把下屬全變成辦事員，導緻員工無所适從。很多經理從業務骨幹晉升上來，實戰經驗很豐富，在帶員工時，喜歡深入到具體事務中，甚至對下屬和客戶說一句話不滿意都要糾正，須知每個人有自己的風格和做事方式。學會授權和指導員工，學會在重要節點監控，是初任經理的第一課。

2、偏愛個别無能但忠誠的下屬。這種現象是如此之多，以至于見怪不怪，且難以克服，因為是人性，最後優秀的下屬因此離開。

3、急功近利，逼迫式管理。這通常是性格問題，很多優秀員工因為适應不了這種粗暴管理方式離開。

因此，HR通過安排一些領導力培訓和聘請外部教練（Coach），在幫助各級管理層提升領導能力方面，是可以有很大作為的。

所以，HR BP要做有價值的HR專業工作，我的體會如下：

1、為業務經理在錄用人時提供專業性意見，善于發現人才，識破背景光鮮的庸才；

2、幫助業務經理使用人才，尤其是發揮員工優勢，合理配置，認識下屬問題和提升下屬能力，改善業績。

3、幫助業務經理幹髒活，比如裁人。

4、給員工代言，及時發現該加薪和獎勵的員工，幫助認可員工貢獻。

5、在HR戰略和政策層面及時發現和解決問題，比如某部門或業務線普遍薪水過低。

6、幫助提升各級經理提升領導力。

總之，HR BP要成為業務老大人方面的密友和智囊。

六、阿裡巴巴的政委體系

阿裡巴巴的HR BP在内部叫做政委，這個詞形象的說明了HR BP在阿裡内部的地位。在總結HR BP角色時，他們把HR BP歸納為四大角色，如下：

1、關于“人”的問題的合作夥伴；

2、人力資源開發者：人力資源的增值；

3、公司與員工之間的“同心結”和橋梁；

4、公司文化的倡導者/貫徹者/诠釋者。

阿裡巴巴資深副總裁鄧康明先生介紹說：“阿裡巴巴的人力資源發展有三個階段，第一個階段重點在于強化職能來做，搭建了一套能夠賴以發展基礎框架的東西，包括薪酬體系，績效考核體系、人員培養發展體系。第二個階段重點就是打造政委體系，這大概花了兩到三年的時間。政委體系是貫徹從上到下到底想要什麼的非常核心的組織保證。第三個階段有一些非常常用到的關鍵詞，就是遭遇戰、作用力、反作用力。”（來源：《阿裡巴巴的中國特色：政委體系》）

阿裡巴巴B2B超過半數的政委都是由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任的。按照馬雲的說法，就是各個功能部門的2号人物，在文化建設和組織保證方面具有很大話語權和決策權。準确地說，各個功能部門的個性化運作方式，就是由各自的1号人物與政委一起決定的。政委是業務的合作夥伴，使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。。”

阿裡巴巴（中國）網絡技術有限公司負責誠信通業務的副總裁吳敏芝與她的政委，就是一個很好的例子。吳敏芝告訴我們，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推動她和她的下屬之間的信任融合；第二，創建基于公司價值觀的誠信通部門文化；第三，充當她的員工的心理咨詢師；第四，幫她配備組織能力，并和她一起制定員工薪資。

阿裡巴巴的政委至今承擔着招聘的角色，而不是和其他國際企業一樣把招聘垂直化，據說當初設計的目的是為了讓HR BP即使别的都不做，也能通過幫助部門找人，而能盡快融入部門。

七、聯想的HRBP體系

這是聯想的一個資深HR BP張喆（IT管理服務事業部HR BP）——總結如下：

1、招聘：JD的核定，第一輪面試(First Round Interview, 大部分外企招聘已經有專門團隊，不是HR BP核心職能了）;

2、培訓需求和參加人選确定；

3、績效管理全過程；

4、團隊建設(Team Building)；

5、晉升和加薪計劃；

6、人才盤點和繼任計劃；

7、參與公司HR COE的項目。

個人觀察，聯想的人力資源轉型比較早，也是最為徹底的，一個标志就是聯想已經和絕大多數外企一樣，把招聘團隊獨立處理，垂直管理，變成一個共享服務，HR BP不再需要到處尋人(Sourcing)。

當一個公司招聘獨立，HR體系規範的情況下，HR BP究竟應該做什麼？這是今後要思考的問題。

-The end-

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