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績效考核的指标分解有幾個基本原則，分别是激勵性，可控性和可測量三個核心原則。

首先做考核一定要強調激勵，如果你沒有激勵，員工是不會為别人的目标和結果而奮鬥的，其次可控制，就是考核的指标，必須是被考核人跟他的價值結果高度關聯的，最後可測量就是能夠量化的，指标可衡量的意思。績效考核的終極目标到底是什麼？很簡單遠期就是戰略目标，近期就是盈利實現，所以我們要把短效跟長效結合起來，從短期來看，肯定要把盈利做好，因為沒有現在就不要談未來，所以績效考核肯定是到月份，而不是到年，年的周期有點長。

KSF強調我以月為單位的考核體系構建，先完成短效在實現長效的結果，最後通過整個激勵體系把他們組合、融合起來。

績效考核指标應該如何提取？

我就把指标分成4種類型；

1、經營價值類

2、客戶價值類

3、行動計劃類

4、行為考核類

經營價值類的指标包括：銷售額、毛利額、毛利率、客單價、銷售費用等指标都是經營價值類，這些指标的特點是會直接成為績效考核的指标，并且會進行利益的驅動，因為這些指标跟利潤挂鈎，直接反映出企業的經營成果，老闆是願意為這些成果付費的，隻要比過去做得好，有更多的增值。

客戶價值類的指标也很重要，馬雲經常說客戶第一，員工第二，股東第三，指标包括：客戶滿意度、客戶投訴、客戶評分、客戶轉化、客戶成交、客戶重購，都有一定的存在價值，我們可以選取一部分的指标作為績效考核的指标。

行動計劃類的指标，包括：拜訪客戶的數量、簽單的數量、有效電話數量等等，行動計劃類的這些指标，基本上都不會成為績效考核的指标，因為做行動計劃的目的，都是為了拿到經營價值和實現客戶價值，在前面兩個結果已經充分的呈現了，所以在行動計劃不太會把它列到指标裡去。

行為考核類包括：員工的考勤、出席公司的會議、日清日報、服務的規範、儀容儀表的要求、工作規則、紀律等等，這些行為考核也不會成為績效考核，因為這個是對工作的一些過程，還有工作标準，我們通常也把它叫常規的考核，這部分通常會跟常規的一些工作獎懲條例，或者是内部的其他對應的激勵規則來挂鈎，但不會列入考核。

績效考核就是要和利益驅動直接密切的關聯，或者是高度的融合，我也羅列了一些績效考核常設的指标，比如财務指标、内部運作類的指标、客戶類指标、員工類指标，我把它叫BSC平衡積分卡。

比如财務部經理的考核指标：公司預算費用率、股東權益的收益率、董事會的滿意度、财務服務滿意度、部門團隊建設達成率、員工主動流失率、财務數據的及時性和準确性、員工培訓課程數及滿意度、稅務籌劃。

我們看看這些指标當中，哪些是可以作為考核指标的，哪些不可以？

其中12346是沒問題，其他的指标我都認為不符合考核指标的基本要求，指标有三種類型，第一管控型的指标，第二參考型的指标，第三考核型的指标，這三種指标不是每個指标都列為績效考核指标，财務部有這麼多指标，管控型的指标包括：工資的及時發放、财務報表及時上交、盤點次數、盤點準确率等等，這些指标都屬于管控型的指标。

參考型的指标，用來做技術性的分析，比如總費用率、費用變動率、預算準确率，這些不會用來做考核，隻是來做參考的。

績效考核指标必須具備哪些基本的條件？

第一，關鍵性一定是有，因為我們那麼多的指标，首先要選跟利潤粘合度高的，與崗位價值匹配度高的指标叫關鍵性。

第二，可測性、可視性，這個指标是可以衡量的，明确的可以量化的。

第三，可控性，指标跟崗位的價值是有高度關聯性的，被考核人對指标是有一定的貢獻和影響力的。

第四，聯動性，就是團隊之間要協作，所以部門之間的指标就要有聯動。

在指标的選擇過程當中，一定要注意，有額、率、人、量、度，5個維度，好的指标一定要按五行來進行考量，很多人選指标就是用率來呈現，這個概念是錯的，比如銷售額、毛利額、費用額都要額。

率就是經營的規律，反映出金融規律，包括成本率，費用率、合格率，經營的規律，人就是人是創造的核心，我們要看人才、人效，包括：人創績效，人均費用、小時數等等。

量就是重要的一些結果，比如産量，投訴次數，退貨次數等等。度它是平衡的維度，比如像滿意度，力度，幅度，尺度，等等，整個績效考核指标都要5個維度來組織。

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