題圖｜視覺中國

中國中小企業的平均壽命隻有3年左右，能活到5年的不足7%。

疫情前的2019年，中國有超過100萬家企業倒閉，其中90%以上都是中小型企業。疫情之後，這個數字更甚。

但是，疫情絕非中小企業倒下的根本原因——它更像一個導火索，加快暴露部分中小企業無法适應市場的現狀。

“與其糾結于疫情帶來的影響，不如思考另一個問題：企業憑什麼存在？”撬動企業戰略咨詢創始人姚榮君說。

姚榮君，戰略咨詢專家，曾助力5家企業營收突破百億，亦曾助力多家新經濟品牌、初創企業實現從0到1的突破。如今再度創業，成立撬動企業戰略咨詢，在他看來，“企業戰略”就是企業穿越經濟周期的舟楫，“企業戰略咨詢”也是最适合當下中國經濟發展階段的“咨詢3.0”。

撬動對以“企業戰略”為關鍵詞的企業生存方法論，可概括為：

這個方程式，以數學的方式解答了“企業怎麼去尋找增長拐點”這一終極問題：其一，建立起對市場的正确認知，依據消費群體特點變化，挖掘真實消費需求，以此校準戰略；其二，找到一個有效的動作，作為撕開戰略的口子，這個動作可以是一個城市、一個渠道、一個産品等等，即戰術；其三，中小企業最大的限制在于資源有限，那就需要集中資源發動戰役，取得關鍵戰果，獲得顧客以及資本的青睐。

“一個企業戰略決定成敗，戰役決定快慢，戰術決定好壞。”姚榮君說。

在撬動看來，疫情是變量，但中國經濟發展的動能始終沒變。

“需求層面，中國擁有14億人口依舊是最大消費市場，消費欲望會因疫情暫時壓制，但消費者沒有離開；供應鍊層面，從食品飲料到服裝、化妝品再到消費電子、汽車配件等諸多行業，中國供應鍊完備，且不斷進行技術創新；基礎設施層面，智能手機、移動支付的高度普及，為大衆消費提供了條件。”

“盡管經濟周期疊加疫情的不确定性，讓人從感官上悲觀，但從市場層面去解構，中國由14億人組成的世界第一市場依然存在，在中國接下來會出現一批世界級的企業和品牌。機會永遠都在，關鍵是你能否看到，是否堅持。”姚榮君說道。

大多數的創業失敗都源于産品/服務沒能切合用戶真實需求，或者沒能随着用戶需求的轉變而發生改變。在撬動咨詢看來，消費群體換代是當前企業發展的最大變量。“以前的顧客和現在的顧客已經不是同一撥人了，中國出現了一次消費人群換代。”撬動總裁林超戎強調。

出生于1995年至2009年間的人群被稱作Z世代，他們最大的已經27歲，最小的也已經13歲，正在逐漸成為消費主力，作為成長過程物質資源富足、依賴互聯網、見多識廣的一代，他們不滿足、有個性、愛表達，消費需求也随之出現品質化、個性化與細分化的趨勢。

品質化：過去十幾年，從線下銷售到線上電商，各種營銷、促銷手段層出不窮，年輕消費群體已司空見慣，單純的營銷手段已無法刺激消費者買單。此外，相比較父輩，他們消費意願強烈，消費能力強勁。兩者疊加，消費者的滿足阈值不斷提升，産品/服務品質愈發重要。

個性化：年輕人群由于喜愛新奇事物、勇于冒險等天性及物質和信息豐富的生長環境，講究的不再是低價和性價比，而是個性的表達。撬動曾面向95後消費群體做過一次品牌認知調研，這次調研反映，相比較傳統消費品牌、或國際大牌，他們更願意嘗新，嘗試品牌性格突出的新消費品牌。

細分化：對生活質量的追求，激發需求的細分化。再加上，社會化媒體給予了用戶充分的表達權，用戶不再是被動弱小的存在，而是越來越主動、越來越有創造力地表達自己的需求，他們的某種細分需求也會達成共識，于是細分需求有轉變成大衆流行的可能。

“顧客換代、消費細分、社媒當道，環境複雜且多變，企業往往隻有感知，缺乏系統性的洞察。”林超戎說。關注現實，關注變化，讓最新的知識作用于企業，這也是撬動緻力于發揮的第一重價值。

在姚榮君看來，疫情的暫停鍵恰好是一個外力，讓許多走在一條不那麼正确的路上的創業者可以再次回歸自己的初心，有時間梳理并校準自己的戰略。

以某新銳速食品牌為例。2016年，該品牌推出第一款産品時就将産品定位為“健康速食”，強調真材實料和美食體驗，而非簡單的快捷和飽腹。這源于創始人的真實經曆，作為工作在上海、長期保持快節奏生活的滬漂，他經常遇到深夜回家無飯可吃的狀況，而此時，一碗方便快捷、口味又與餐廳相差無異的好面無疑是對打工人最好的慰藉。于是，該品牌應運而生，滿足消費者吃好一點的需求。

然而，為了應對不斷加劇的市場競争，該品牌的SKU急速擴張至上百個，創始人也開始意識到SKU擴張所帶來的問題。他在一次内部交流中反思：“我都不願意吃的一款産品，怎麼能提供給消費者？”恰逢疫情，市場按下暫停鍵，這給了他重新思考的時間，從盲目擴張SKU中拉回來，重新聚焦到“吃好一點”這一戰略初心本身。

校準戰略隻是第一步，更重要的，是打法、是落實。

在姚榮君看來，創業公司最難的是缺少資源，“從企業經營的角度，企業要做的事情很多，但資源永遠隻有那麼一點，所以需要把資源有效地投入才能成功轉化。”

對此，撬動給出的具體打法是，找到有決定性作用的切入點，即戰術，這可以是一個渠道、一個城市、一個産品；聚焦資源以此猛攻發起适合自己的戰役，最終撬動客戶和資本，實現快速成長，完成戰略引爆。

在撬動團隊曾服務的案例裡，中國原創積木品牌布魯可是“特殊的一個”。短短幾年，它便從一個新銳品牌、到坐穩國産品牌第一的位置，其關鍵點是在“玩具反鬥城”打敗行業巨頭樂高。

2020年左右，樂高開始自建銷售渠道，弱化在大型玩具連鎖店“玩具反鬥城”的運營，布魯可借此補位，在玩具反鬥城中搶占了最大的櫃面、展示廳以及最好的玩樂區。7月，布魯可在玩具反鬥城中的銷售額超過樂高。2021年5月，布魯可獲得中國積木領域的最大額融資。

“這隻是一個渠道上的勝利嗎？不，這不僅是物理形态的渠道勝利，這也給所有顧客一個感知——布魯可在這樣一個高勢能、優質的渠道中，打敗了全球老大樂高，這場仗叫草船借箭。”姚榮君進一步解釋。

對于創業者來說，往往找到一個有效的動作就能拯救這個中小企業。“但是如何找到它，如何識别它，這才是中小企業尤其創業者，當下最需要務實的一件事情。這正是撬動能發揮的第二重作用。”姚榮君說。

成功企業在壯大的過程中往往都擅長借用外腦，如華為的發展史上繞不開IBM的影子。但是，在一個快速變化的時代，咨詢公司也得不斷進化，甚至得跑的比一般企業更快，才能不被淘汰。

實際上，中國本土咨詢公司已經經曆了兩次疊代。從功能性的角度看，1.0時代是營銷咨詢，專注于發掘産品優勢，吸引消費者購買；2.0時代是品牌咨詢，開始關注外部，尋找品牌差異化，以占據用戶認知為目标。而在撬動看來，眼下已經到了3.0階段，從作用營銷、到作用品牌，再到作用于公司整體。

在姚榮君及其團隊看來，這是消費群體換代，消費需求動态變化這一大背景下的必然變化，“新消費群體，不斷帶來消費需求的轉變。若隻盯着原有品牌、原有業務做文章，很可能錯過時代賦予它的最好時機。”品牌是競争的單元，但企業是競争的主體；品牌也許會衰落，但企業可以長青。以企業為主體布局戰略、調整打法，才能實現從品牌機會最大化、到企業機會最大化的躍遷。

撬動與品牌咨詢公司的另一個不同點，還在于與企業家的關系。

“最早的咨詢公司，更多是為企業出點子，不管落地效果，可以稱之為‘我有一計，主公聽之；後來，咨詢公司又發展為保姆或者企業的太上皇，以專業知識為指導，全面幹預企業運營，堪稱‘鞠躬盡瘁死而後已’，但這容易讓企業産生依賴；現在，我們認為，企業家才是一家企業的‘牛鼻子’，我們要做的是賦能，也是激活，令企業家擁有正确決策的能力，也通過最終内外部的合力，讓企業找到拐點，并有持續的生命力。”撬動聯席總裁陳繼介紹。

“企業必須得從戰略入手，一定要從品牌走向企業的整體。所謂‘緻廣大而盡精微，極高明而道中庸’，兩極，内部一極就是創業者，外部一極是消費者，中庸是我們的戰略節奏，就是一場又一場的戰役。隻有符合企業氣質，符合戰略正确性的戰役，才能夠去把企業和消費者連接起來，才能真正成就一家企業，或者成就一個創業者。”姚榮君說，撬動的目标是，隻服務一家企業三年，三年之後，企業自己走上正軌，撬動功成身退。

當下，“穩中求進”是應對不确定的最好做法，中小企業切忌盲目擴充産品來維持現金流，或者企圖去掩蓋沒有複購帶來的問題。中小企業要聚焦資源、要縮小陣地，更應該去思考自己為何存在，戰略又該如何落實。

狄更斯在《雙城記》中的那句“那是最好的時代，那是最壞的時代，那是希望的春天，那是絕望的冬天”，在當下顯得十分貼切。“不要浪費一場危機”，樂觀來看，疫情或許是一個窗口期。當行業被按下暫停鍵，所有人都踟躇不前時，你更要想清楚，動起來。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!