華萊士開出14000多家店的“福州模式”，你也學得會！

1. 華萊士開出14000多家門店，後來居上的秘訣是什麼？

2. 小餐飲連鎖的“福州模式”核心是什麼？

3. 開100家店與開10000家店，最根本的區别在哪裡？

海底撈走直營連鎖的路線，24年開出320家門店，市值突破千億；楊國福麻辣燙則推行加盟連鎖的模式，17年擁有超過5500家門店，遍布大江南北。

對于餐飲人來說，直營與加盟的優劣勢，十分明顯：直營求穩，一步一個腳印；加盟求快，跑馬圈地。

除了直營連鎖，就隻有加盟連鎖麼？不，華萊士探索出了第三條道路——合作連鎖，該模式不僅使其門店數突破14000家，而且還在中國小餐飲連鎖之都福州遍地開花，讓一大批中小餐飲企業受益。

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第三種模式——合作連鎖

2001年1月8日，來自浙江溫州的華懷慶、華懷餘兄弟，敏銳地捕捉到市場商機，合夥拼湊出8萬塊，在福州師範大學附近，開了一家模仿麥當勞、肯德基的西式快餐店，并取名為“華萊士”。

财報數據顯示，截至2018年6月30日，華萊士2018年上半年營業收入為10.97億元，同比增長54.83%。

福建省餐飲文化促進會執行秘書長許安心教授告訴洞察君：目前，華萊士門店數已突破14000家，未來還計劃再開4000家門店。而肯德基、麥當勞在華的門店總數，分别為6000家和3000家左右，遠遠落後于華萊士。

那麼，華萊士後來居上，逆襲崛起的秘密是什麼？

在許安心看來，華萊士創造的福州模式，是其快速擴張的主要原因之一。

許安心是最早觀察、發現華萊士模式的人之一。在他看來，這是一種介于直營連鎖與加盟連鎖之間的新形式，因此，他将其命名為“合作連鎖”，因為發源地關系，也被稱作“福州模式”。

在早期擴張過程中，華萊士也嘗試過加盟連鎖的模式，通過大量開店，在二、三線城市進行“快速占位”，但加盟商質量參差不齊，導緻部分門店經營不善，反而損害了華萊士品牌的發展。

另一方面，“賣炸雞是一件比較辛苦的工作，員工積極性都不太高，”許安心說，“于是，華懷慶兄弟就想到給予股份的方式。結果，店長都主動加班加點地幹活，因為他們的工資跟門店收益挂鈎，動力自然就不同。”

現在，一家華萊士門店，店長可優先獲得入股權，持股比例在10%以内，普通員工則比較靈活，入股比例不等，最少可投資2.5%。

在鼓勵員工參股，激發他們積極性的同時，華氏兄弟還加強總部的管控能力。

據了解，華萊士14000多家門店，都由專業的管理團隊進行運營。全國市場被劃分為六個分部，不同地區都會成立專門的管理公司，通過菜品銷量、銷售時間、配料标準等信息，對門店進行數字化管理，從而實現化整為零的效果。

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門店衆籌、員工入貨、直營管理

福州倉山區百花洲路41号，有一棟五層樓的房子，這裡是中國餐議院總部，孵化出了大大小小500多餐飲品牌。這些品牌都受益于福州模式，有的甚至進行了新探索。

“門店衆籌、員工入夥、直營管理”是福州模式的核心，這十二個字由許安心和團隊總結出來，而中國餐議院執行院長陳莫，則推動這種模式在福州遍地開花。

對于門店衆籌、員工入夥的形式，令狐沖窯烤活魚創始人鄭錦清也深有體會。他告訴洞察君，為了擴大品牌影響力，增加門店數量進行連鎖化，是一條必經的道路。

“如果開一家新店需要100萬，我100萬全投進去，隻能開一家店。不過，要是每家門店隻投10萬，不夠的資金進行衆籌，那麼，我就可以開10家店了。”鄭錦清說，在他看來，一家門店與十家門店的勢能，截然不同。

目前，一家令狐沖門店的股東，大緻可以分為三類：令狐沖母公司、員工和社會股東，它們各自持股比例為3:3:4。

令狐沖門店

值得注意的是，在邀請員工入股的同時，令狐沖還将門店房東吸納進來。“除了每個月收取租金之外，房東還能獲得一定比例的利潤分紅，”陳莫說，“這樣既擴大了門店資金來源，還在一定程度上減少了漲租的風險。”

除了親戚朋友、門店房東，在令狐沖的社會股東中，還存在周麻婆這種當地本土餐飲企業。不過，雙方遵守着“純資本注入，不幹涉經營”的原則。

這種模式的好處，也顯而易見：在新門店擴張時，一間占地500平的店鋪，令狐沖可能和周麻婆平分，一人占據一半的店面。而且一個做烤魚、一個做中式快餐，業态互不影響，能達到很好的生态平衡。

對此，陳莫表示，福州餐飲企業相互參股的現象比較普遍，“這可能和閩商天生喜歡抱團取暖有關，合作共赢的理念已深入人心”。比如華萊士投資了瑪格利塔、醉得意，周麻婆投資了令狐沖，令狐沖則投資姑奶奶、蜀都豐等餐飲品牌。

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餐飲産業鍊的高度市場化

“福州模式能夠遍地開花，還有一個原因在于當地餐飲産業鍊高度市場化。”許安心說，“不管是食材、裝修，還是宣傳、财務，都有專門針對餐飲企業的公司存在。”

一位福州餐飲食材供應鍊企業的老闆向洞察君透露，僅服務于供應鍊環節的公司，福建全省就有700-800家企業，年交易額約200億元。

類似的企業，還包括廈門璞真食品。這家以調味料研發為主的供應商，向全國100多家餐飲企業提供調料包，其中，僅福州地區的客戶，就超過40家。

在空間設計環節，福州的企業也非常垂直細分，這裡面就誕生有專門針對高端餐飲品牌的東稻，以及專注于餐飲初創品牌的藍璞。

實際上，除了第三方公司以外，餐飲品牌自身也積極投入到市場化中。

姑奶奶是一家定位于社區連鎖的中式快餐品牌。據創始人王永生介紹，為了支持品牌連鎖化，他們很早就開始涉足供應鍊建設。但他并不完全占有這家中央工廠，而是在投資一定股份的基礎上，讓其獨立發展，自負盈虧，接受市場挑戰。

許安心表示，高度市場化是福州餐飲企業标準化和連鎖化的支撐，“隻有在後端供應鍊發力，才能降低成本，從而實現高性價比吸引顧客，進行快速擴張”。

目前，除了華萊士門店數突破14000家，披薩品牌瑪格利塔的門店數也超過600家，令狐沖、周麻婆、姑奶奶則擁有200—300家左右的門店。

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100家門店VS10000家門店

不過，除了華萊士，福建并沒有誕生其他具有全國知名度的餐飲品牌，而且福州每年還會有300-500家小餐飲企業出現，但倒閉率卻超過40%。

這是否也意味着，福州模式有一定的缺陷性？

“供應鍊的标準化隻是初級階段，開100家店和開1000家店，是兩個完全不同的挑戰，”許安心說，“如果要像華萊士那樣，擁有超過10000家門店，餐飲企業需要更強的品牌運營能力、服務管理能力和更健全的财務信息化制度。”

鄭錦清說，倒閉的餐飲企業隻學到了福州模式的皮毛，并沒有掌握精髓。在他看來，小餐飲連鎖概念的核心，并不在于面積有多小，而是“模式有多輕、标準化有多高、複制有多快”。

市場需求的變化，則是過去一段時間，他最為擔心的環節。

“以前，我們會彼此開玩笑說，隻要裝修好一點，菜量少一點，價格低一點，就可以賺錢，”鄭錦清分析道，“但是，模式總會有過時的一天，現在大家都在拼産品、拼質量。”

産品的升級，也體現在姑奶奶的發展策略裡。該品牌此前以“魚香茄子傳承人”自居，突出魚香茄子這個單品，現在卻強調“大火快炒”、“新鮮現炒看得見”等理念。

“就像産品會不斷叠代一樣，福州模式肯定也會在實踐中不斷發展，”許安心說，在他看來，這種存在于直營連鎖和加盟連鎖之外的第三種模式，也能夠成功複制到其他區域，“隻是時間的問題而已。”

以前，會有很多外省餐飲企業來福州考察，位于百花洲路的餐議院是他們重點參觀、學習的機構，令狐沖窯烤活魚因為典型性，會格外被追捧，鄭錦清也因此在這裡結識不少加盟的合作夥伴。

但是，近幾年，随着各地餐飲市場逐漸成熟，再來參觀考察的人群裡，學習模式的人，明顯取代了過去找品牌加盟的人。

“我已經有兩三年沒有成交一個合作夥伴了。”鄭錦清說。

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