22歲之前，他幹啥啥不行，此後卻在制鞋業突然找到感覺，32歲賺到1個億，20年後更把這一數字改寫為43億，他就是紅蜻蜓集團的創始人錢金波。

為什麼叫紅蜻蜓？

1999年的4月份，紅蜻蜓誕生的第二個月，一塊的廣告牌樹立在瓯江北岸，那一塊廣告牌，沒有噴繪，我是請了一個油畫家花了一幅畫！

為什麼叫紅蜻蜓，有很多記者朋友在很多場合去問我。

因為我們的老家溫州，楠溪江邊的紅蜻蜓是最多的，而且在蜻蜓當中紅色也是最多的。

我說有兩點原因：

第一：紅色代表中國，它喜慶、吉祥。

第二：蜻蜓是自然中的精靈，又是它的吉祥物。

虛拟工廠模式創業

1995年的溫州已經有了3000多家鞋企，每年創造的鞋業産值達300億元。那個時候，中國民營鞋企開山元老吉爾達前掌門人餘阿壽和人稱“鞋王”的康奈鄭秀康已經組織了先進的流水線，擁有了比較大的生産規模。

自認為是個營銷天才的錢金波，創業初始并沒有把全部時間和精力花在生産上。一個鞋廠老闆不抓生産，聽起來不合邏輯，但是錢金波有自己的考慮，他要的是“品牌開路、文化興企”。

一雙皮鞋拿在手上，根本沒有任何裝飾，消費者也看不到是什麼品牌，頂多鞋盒上有個“××工廠加工”字樣，接受記者采訪時的錢金波舉着自己的手機說：“你看到手機，就知道這是什麼牌子，因為企業已經将品牌标識打在最顯眼的地方了，現在專業說法叫視覺形象。

1995年時，我不知道這個專業名詞，但是從小我就對美的東西特别感興趣，那時我就琢磨在自己的鞋面挂上紅蜻蜓的商标扣，在鞋底上印上紅蜻蜓的商标；自己還親自設計鞋盒包裝，黃顔色的外觀打破以往守舊的藍灰色形象，同時在鞋盒上印上紅色絲帶，我的想法就是，商品應該進入禮品化時代。”

拿着自己的鞋盒和産品，錢金波成為溫州第一個上溫州電視台給自己的品牌和産品推銷的老闆，實際上也是紅蜻蜓的第一個形象代言人。

随後，錢金波将這些藝術照全都放大成婚紗照大小并塑封，每個發貨箱裡一張，這樣的高投入給了衆多經銷商意外的驚喜，他們紛紛将這張“婚紗照”挂在自己的店面裡作為宣傳單，這也帶給了錢金波意想不到的品牌宣傳效果。很快，紅蜻蜓迅速地打出了名氣，打開了局面。

那時的錢金波似乎天天都是在數錢啊，“是很興奮，短短三年，紅蜻蜓銷售規模就達到了3億元”。錢金波說：“我把紅蜻蜓這三年定位成綠草計劃階段，即通過低成本加速擴張，經銷網點像綠草一樣鋪向全國，達到2000多家，但是我也沒有喜出望外，此時的紅蜻蜓開始面臨下一個目标的挑戰：供應不足成制約，全國不同區域竄貨嚴重導緻壓價，客戶信心不足，品牌形象受到一定的損傷。”

全國首推GT模式

1998年，紅蜻蜓直營店走向市場。這一年，300家直營店一下子在浙江、湖北、安徽等30個城市鋪了開來。

1999年，所有的經銷網點必須轉型改造成專賣店，由紅蜻蜓自己掌控。到2000年為止，紅蜻蜓在全國的專賣店一下子突破了2000家，年銷售額達到7億多元；到目前為止，已在全國擁有銷售終端4000餘家。

2007年底，紅蜻蜓在全國首個推出了GT（集成店）。這種全新的專賣店模式，錢金波親自參與店面設計，集合了紅蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女裝、飾品、香水等，構成了奢侈品經營模式的“集成”概念，一站式的購物方式以及店内導購員的優質服務開創了國内同行業的先河，讓消費者有置身于奢侈品店的感覺，而其親民的價格又使紅蜻蜓成為消費者“買得起的時尚品”。

這一起源于歐洲奢侈品牌的業态模式，也讓紅蜻蜓的單店業績迅速提高，利潤比普通專賣店提升20％以上，目前，紅蜻蜓集成店已在全國開到300多家，錢金波說，紅蜻蜓今後将以集成店擴張。

巨虧5000萬後痛定思痛

如今手握46億！

有了錢以後，錢金波頭腦開始發熱，開始實行多元化經營，相繼進軍皮具、小額貸款、房地産等5個行業。沒有想到5年後的2005年，國際油價大幅上漲，由此帶動原材料、人工成本大幅攀升，“一不小心成了接盤俠，賠了5000多萬”。

痛定思痛，錢金波跑到普陀寺呆了2個星期，“深刻反省。”當年3月，在紅蜻蜓10周年慶典上，錢金波宣布将除鞋業以外的産業全部“歸零”，“集中精力實現主業的跨越。”

第一步，采取股權攤薄，經理職業化，“讓名讓利”

那一次，錢金波徹底讓紅蜻蜓股權稀釋，股東瞬間從4個增加到14個，“自己的股權比例從80%降到了49%。”參與股權激勵的不僅僅是高管，還有全國300家直營店的店長。

此外，山東、安徽、江蘇等地的渠道代理，也成了紅蜻蜓的股東，“破天荒參與上遊企業的分紅。”

人心都市肉長的，此後，北至黑龍江，南到海南島，東起上海，西抵新疆，直營店長、渠道跟打了雞血一樣撲上市場，并由此帶動更多的渠道加盟。到了2006年底，紅蜻蜓在全國專賣店已達2000餘家。

為了吸引更多的職業經理人加盟，接下來錢金波勸退了支持自己10年的親姐姐，“怎麼補償都行，就是不能留在公司。”此後，他一口氣從法國、意大利挖來30多位資深設計師，并從北京、上海招聘200多名大學生，充實到業務崗位。

第二步，不做奢侈品，要做奢适品

為什麼意大利皮鞋知名？都靈的老師傅一語中的，“質量好，數量少，售價自然高。”也是，一雙意大利鞋幫的成本就相當于國内品牌整雙鞋的成本，“牛皮來自專門喂養的牛。”

此後，精品意識成了錢金波腦子裡根深蒂固的理念，“從靠數量取勝轉變為靠質量取勝。”

2007年，紅蜻蜓的産品為12000款；到了2008年，變成了8000款；2009年減少到7000款；2010年則隻有6000款。但是，單款産品銷售量卻越來越多，利潤也越來越高。

2009年7月，錢金波與比利時愛思康公司合資生産運動皮鞋，由于采用運動鞋設計技術，把皮鞋、休閑鞋、運動鞋優勢融為一體，一上市就引來熱銷，當年單品銷售額突破2000萬。

第三步，借鑒ZARA模式，首創集成店

2007年底，錢金波在法國第五大道吃驚地發現，路易威登店内不僅僅有鞋子、服飾、箱包、竟然還有LV的香水，“買鞋的同時說不定就會有其他需求。”

照這個套路，鄒金波回國就推出了全國首個集成店，“集合了紅蜻蜓品牌的鞋子、皮具、男女裝、飾品。”

做集成店還有一個好處就是大大降低租金，“過去專賣店通常将二三層當作倉庫，商品隻擺一層”，但通過集成開店的方式，既能引入更多的産品，還可以把成本較低的二三層樓也利用起來。

2007年，紅蜻蜓第一家集成店在連雲港店開業，結果當月客流量比普通店面暴增5倍，第二年依舊實現了100%的增長。

此後，錢金波借鑒ZARA的供應鍊，開設網上訂貨系統，“哪個季節、哪個階段、哪些産品賣得好，一目了然，”紅蜻蜓以前的訂貨會通常是一年4次，而現在變成了8次。

改革效果是顯著的，9年後的2014年，紅蜻蜓銷售額直逼31億。

2015年6月，紅蜻蜓登陸深交所，錢金波的身價也飛漲到43億。

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