對于創業公司，在人、事、錢這個三角裡，最重要的因素是什麼呢？也許你會說是錢，但最終來看，“人”才是變數最大的元素，對人的成功管理，是一家創業公司的核心競争力。那麼，創業公司要如何管理人呢？一起來看一下吧。

創業公司最重要的是什麼？

辰海資本合夥人陳悅天曾總結了一個三角的循環體系：人、事、錢。

有一群人拿到一筆錢去做一件事，隻要三個因素都能做出成績，就會形成一個事情越來越好、資金越來越多、人員規模越來越大的正循環過程。

但這個過程中，哪個因素最重要？

你可能會說是錢，太多創業公司把融資的問題看得太重，認為這是産品研發、品牌營銷、供應鍊建設的支柱。

但最終來看，“人”才是變數最大的元素。對人的成功管理，是一家創業公司的核心競争力。

01 創始人請離具體業務“遠一點”

創業公司管理人，實際上是創始人自己管理團隊。但在這個過程中，創始人可能會陷入一個盲區，即自己不容易管理好自己。

首先，創始人特别容易陷入到具體的事務中去。

創業公司初期，公司的競争力其實就是創始人的個人舞台。你可以現在回望，當年創業時，第一年第二年是不是做得紅紅火火？因為這些都是你親自在做。

而當這些事情跑出規模後，作為一個常規業務交給團隊時，你會發現，效果并不如意。

創始人的能力，無法轉嫁給團隊。

這種具體的事務可能會陷入多深呢？之前聽到一個創業團隊的播客，創始人自己牽頭辦了一年的線下活動，具體到了策劃乃至會務布置；而他的合夥人甚至兼職了一個月的客服。

這顯然是一個不可持續的做法。時間久了，創始人就會感覺身體被掏空；一旦創始人自己疲憊了，公司就喪失了内生動力。

作為公司的一把手和公司團隊的核心，創始人應該具備自己擡頭看路的能力，要把附身做具體事務短期視線擡起來，站高點望遠點。

去看什麼？借用商界思想家、萬通集團創始人馮侖的一句話：“看别人看不見的地方、算别人算不清的賬、做别人不做的事”。

隻有将視線擡起來，你才會發現，聚焦具體業務可能會帶偏自己的信念和願景。越注重那些細節，我們就可能越加隻看重錢和經濟利益，從而陷入當下的業務增長焦慮。

那麼，你創了業卻依舊是一個打工者，你的公司就像一台沒有生命力機器，隻有循環沒有成長。到最後，創業初期所有的熱情、信心和使命都将被消磨掉。

要知道，驅動一家公司，尤其是一家偉大的公司的，往往就是熱情、信心和使命。

初級水平企業靠個人能力，中級水平企業靠制度，高水平企業靠價值觀和文化。創始人管理團隊，最核心的就是保持自己的信念、對一件事情的熱情，以及去向團隊傳遞這樣的情緒。

很多公司在創業三四年後就會遇到一個無形的天花闆，它們大多都集中在具體事務的執行效率上。這個時候，人才培養就不要局限于業務培訓，而是公司精神文化的傳遞。

隻有在精神文化層面得到統一，創始人才能夠順利放權，并獲得更多的精力去看别人看不見的地方、算别人算不清的賬、做别人不做的事。

02 搭建透明的員工成長體系

當創始人從具體事務中抽離出來之後，我們需要員工能夠沉迷于工作的過程。

這其中，其實需要三個因素：員工有沒有能力去做？員工有沒有動力去做？員工有沒有機會去做？我們常談的海底撈員工成長體系，就曾一舉解決這三個問題。

基于門店，海底撈設計了一套自下而上的員工培訓制度。門店就是一所“技校”，每位員工剛入職，就會被分配一名資深員工進行輔導。他們需要從初級的雜工、清潔工做起，逐漸積累經驗并接受額外培訓。

如一切順利，初級員工會升級為中級員工，包括洗碗工及備菜員；高級員工，包括服務員及食品安全人員。從高級員工起，員工擁有給客戶免單的權利。

從高級員工到店長，還需7個步驟，平均耗時4年。

第一步，師傅提名，内部培訓；

第二步，考試；

第三步，擔任并勝任至少10個崗位；

第四步，前往“海底撈大學”參加培訓，接受總部評估（海底撈大學是一個流動的班級，一次開班約30～40個學員，主要講制度和案例）；

第五步，升為大堂經理；

第六步，店長提名大堂經理，再度接受“海底撈大學”培訓，再次接受總部評估；

第七步，成為儲備店長。

當員工成為新店長，就可以去“開疆拓土”。海底撈每開一家新店，主要由老店長以及儲備店長提出申請，随後總部的教練會從儲備店長中選出新店長，并和這個新店的店長一起進行後續建設。

海底撈的絕大數店長都是自産自銷，從基層而來。一名從洗碗工、服務員成長起來的店長，不但對餐廳經營的各個環節了然于胸，而且這類幹部絕對不存在和企業文化不兼容的問題。

海底撈也曾引入大量大學生，從店長做起，但企業文化融入效果很差。如今，海底撈對人才不重學曆，而是向基層員工傾斜發展機遇，反而收獲良好效果。

從衆多國内外企業的發展來看，它們其實都源于為員工制定出較為完善的發展路線圖，讓員工能夠清晰地看到自己未來的發展路徑。

比如一名生産方面的專員，三年以後可能會成為公司的高級技術人員、可能是相關的高級HRBP，也可能會将生産經驗帶向市場成為銷售方向的人才。

相比于傳統的直線晉升方式，這種根據員工特性設計出的職業規劃圖，能幫助企業更好地儲備高級複合型人才。

但在整體的員工成長體系打造中，陳悅天還曾提出，一個人學習任何東西都有一個心流模型，人在這種心理狀态下的學習效率最高。它包含這幾個特點：

所以，創業公司在日常工作中的任務設置都要符合這些特點，才能讓員工切實地感覺到自己的成長，最終讓員工可以沉迷于工作的過程。

03 人事決策比管理人更難

最後，我們談一談人事決策。

在員工成長，特别是對于中層管理的任用上，掌握決定權的創始人其實很難受。

首先為了避免“一言堂”，創始人需要多方了解預選人才的能力體系，在當前的管理層中做到透明。

其次，每個人的能力體系和性格不同，誰最适合？沒有具體标準的人事決策，直接會讓創始人陷入選擇困難症。

所以，我們往往花在人事決策上的時間，遠高于花在其他事務上的時間。

有一項統計曾表示，最多有1/3的人事決策是正确的，1/3的決策勉強過得去，另有1/3則是徹底失敗。

從人事決策的角度分析，如果被任命者績效不佳，通常源于創始人沒有盡到應盡的責任。為此，我推薦一下現代管理學之父彼得·德魯克的五個步驟建議。

1. 對任命進行周詳的考慮，了解職位的核心内容。
2. 考慮若幹潛在的合格人選，而不是一個。
3. 仔細考慮如何考察這些候選人，真正重要的是完成任務的能力，其餘的沒有價值。
4. 和若幹曾與這些候選人合作過的人談談。
5. 保證被任命者了解自己的工作，要讓被任命者知道，他目前該做的事，肯定不是之前做的那些幫他得到這次晉升的事情。

作者：黃曉軍，編輯：Gawaine，公衆号：滿意公司（ID：mygsok）

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