記者 | 姜菁玲 袁偉騰

編輯 | 文姝琪

2月5日，快手科技（01024.HK）正式登陸港股市場，每股定價為115.00港元，全球發售約3.65億股，預計募資412.76億港元，估值超過500億美元。

開盤當日，快手大漲194%，股價報338港元，總市值達1.39萬億港元，在港股中排名第八。

正式上市之前，快手在資本市場已十分火熱。根據2月4日公布的打新情況，快手香港IPO獲得了超過142萬散戶的認購，超額認購1204倍，刷新香港紀錄。在1月26日開始打新當日，有券商網站一度崩潰。

短視頻是國内近年來的熱門賽道，而快手是國内短視頻頭部公司，主要以直播、線上營銷以及電商手段變現。快手招股書顯示，截至2020年9月，快手日活為3.05億，月活為7.69億。截至11月，快手營收為525億，毛利209億，毛利率為39.9%。

老虎證券投研團隊告訴界面新聞記者，當前短視頻在資本市場上具有稀缺性，同時快手具有廣大的群衆基礎，在上市之後快手很容易被納入指數、港股通，從而吸引更多主動和被動資本的追逐。

從2011年創立動圖工具Gif快手，2013年轉型短視頻社區，再到2016年被主流輿論關注，2019年開始大步向前，快手十年的創業征程随着上市又将進入一個新的階段。

從公平普惠開始

2013年，在晨興資本（現五源資本）的張斐撮合下，程一笑認識了宿華。

彼時，程一笑正在做的動圖工具Gif快手由于産品内容單一和管理問題，正處于瓶頸期，發展不溫不火。而宿華在谷歌累積了大量的人工智能、機器學習的技術後，回國多次創業。在2013年，他與百度張棟共同創立的One Box被阿裡收購，實現了财務自由。

不善言辭的程一笑和宿華第一次見面，就覺得“話匣子被打開了”，圍繞着人工智能算法，兩人聊了很久，之後宿華決定加入快手。那年10月，Gif快手改名快手，正式轉型短視頻社區。

在快手官方出品的《被看見的力量》一書中，宿華回憶自己對幸福感的追求，經曆了對清華大學、十萬美元年薪的目标之後，落在了“利他”上。多年技術生涯後，宿華開始希望創造一個有價值觀的産品，而不僅僅是在技術上攀登巅峰。

出生于湘西小山寨的宿華認為，大多數城裡的人們對于這個世界的全貌，尤其是對于“五環之外”的人們缺乏了解。

“全中國14億人，一年下來媒體隻關注幾千人，大多數人一生都得不到關注。”在宿華的闡釋中，互聯網時代核心的資源是注意力，但注意力資源的分配很容易陷入馬太效應，分配不均。

公平普惠成為快手在早期被經常強調的價值觀。這個價值觀為快手圈定了想要影響的用戶——大多數的普通人；也為快手确定了“去中心化，去頭部化”的流量分配邏輯，給腰尾部用戶獲得關注的機會；同時，快手的産品交互采用雙列點選，而非單列沉浸，給用戶選擇權；在運營上也做得比較輕，讓關注頁面成為私域流量入口，幫助内容創作者打造自己的關系鍊、沉澱自己的粉絲。

公平普惠的價值觀讓快手形成了獨特的社區氛圍，它降低了用戶依靠短視頻去表達和獲取關注的門檻，讓普通人有被看到的機會，而不是聚焦于明星大V。快手高級副總裁馬宏彬把這個特點形容為“普通人的星探，潮流的發動機”。

宿華發現了“巨大的人群”——更多是三四線城市甚至農村地區的人群，快手成為了他們的表達、社交渠道。

在當時宿華和程一笑的心中，“優秀的産品可以自然生長。”快手早期的增長确實也印證了這句話。2016年之前，快手吃盡下沉市場紅利，在幾乎沒有做市場推廣的前提下，其用戶實現了快速的增長。2014年7月，快手DAU超過百萬，2015年1月DAU超千萬、MAU超2千萬，到了2016年底，用戶量已達4億，MAU、DAU分别超過1.1億、4000萬。

另外，普惠的價值觀和接地氣的内容強化了快手的社交屬性，讓平台成為具有較高壁壘和千人千面的個性化内容社區，這種基于信任的“老鐵”關系對于快手的用戶留存和活躍起到至關重要的作用。

此時自然增長的“佛系”狀态也體現在快手公司的商業化上。2017年以前，快手對外的口号還是，“不打廣告，讓用戶自由生長，做真實世界的投影和記錄者的快手”。

普惠原則下，快手對用戶體驗的在意程度十分之高。快手高級副總裁嚴強曾經提到，2016年快手商業化剛剛開始試水的時候，宿華的态度非常謹慎，隻願意投入極少的流量進行變現測試。當初還在OKR上制定了一個用戶體驗指标，與廣告收入指标形成對沖。

彼時，快手在商業化上沒有太多動作，隻是2016年4月上線了直播功能，依靠用戶打賞的虛拟禮物獲得少量收入。

擺脫佛系，快步向前

2017年以前，快手能夠在緩和增長策略之下實現自增長，很重要一個原因是沒有足夠強大的競争對手。

彼時，雖有同在2013年上線推出的美拍和秒拍，但是二者一個是手機拍照分享應用，另一個是微博獨家短視頻應用。在同樣的産品和定位上，快手所面臨的競争環境幾乎是空白。

然而，抖音闖入，競争環境發生了改變。

憑借沉浸單列、全屏高清、音樂、濾鏡、趣味玩法等優點，加上算法和強運營，2016年8月上線的抖音，用戶開始快速增長。

有趣的是，自媒體人判官曾在文章中提到，早在2017年，快手内部曾經就對抖音進行過戰略分析，彼時快手日活在4000萬，抖音還隻有幾十萬日活。雖然有員工建議宿華注意抖音，但是聽完報告會的老闆們卻“并沒有反應”。

很快，2018年抖音的用戶數開始起飛——2018年1月抖音DAU達到3000萬，2月就達到7000萬，6月超過1.5億，正式超過快手。2018年年底，抖音日活達到2.5億。

抖音的聲量越來越大，在快手内網，很多員工也開始疑問為什麼抖音會超過快手。更可怕的是，之後快手與抖音差距被不斷拉大，在2018年底日活差距接近1億。

在2017年宿華等人所聽取的戰略會議上，分析師們給出的結論之一是，用戶玩抖音有助于快手。這個結論在當時有一定的準确性，抖音的迅速鋪開讓短視頻這個賽道變寬，影響力更大了。而快手也在其中受益，自身獲得了增長。

但行業的前期紅利随着兩者競争的逐漸激烈很快消逝。快手和抖音一起對增量市場的争奪很快進入尾聲，要想繼續增長，就要進入對方的腹地去搶奪用戶。

防衛的戰争不得不開始打響。2019年春節後，快手高管和産品團隊去重慶做完用戶調研後，實地感受到了快手和抖音的差距，之後管理層決定改變佛系增長狀态，開啟激進增長模式。

2019年6月，宿華和程一笑發表内部信，表示對快手現狀的不滿意，号召全員進入戰鬥狀态，将變革組織、優化結構，設定2020年春節之前實現3億DAU的戰鬥目标——這也是所謂“K3戰役”的開始。

為了實現K3戰役目标，快手在人才引進、産品策略、内容運營、商業化方面都做出了前所未有的積極調整。

戰略上，快手推出極速版、采取網賺模式，主攻下沉市場；市場營銷上也相當激進，在2020年春晚紅包活動中，快手投入40億預算拉新促活。

商業化上，快手商業化邏輯從單純的“賣流量”變成了“構建商業化生态”。商業化的任務聚焦到了怎樣讓創作者變現，讓創作者可以沉澱私域流量，反哺公域流量，最終實現良性循環。

快手原商業化負責人嚴強在虎嗅的一篇報道中提到，K3之前，快手商業化的服務對象是廣告主以及對作品有曝光需求的創作者。在這個前提下，快手推出了信息流廣告、快享（視頻貼片廣告，創作者可以從中獲得收益）、粉絲頭條等産品。

但是K3之後，快手商業化部門決定放棄過去以廣告主為中心的做法，向“阿裡”學習，構建商業化生态，實現私域流量的産業價值——開發商家号系統，幫助各行各業的商家沉澱私域流量，做流量運營和營銷；開發面向創作者的新玩法，比如全民任務，幫助創作者将自己的流量變現，商家可以利用創作者的流量去觸達用戶。

快手在2019年喊出商業化全面提速的口号，到2020年5月，快手已經基本解除了對流量投入的限制。

從結果看，2017至2019年快手商業化實現了迅速發展。直播上，打賞生态不斷完善，收入分别為79億元、186億元、314億元；線上營銷服務收入為3.906億、17億、74億人民币；電商交易額上，從2018年的0.97億元飛躍至2019的596億元。

最終，從2019年第四季度開始，快手和抖音MAU之間的差距在不斷縮小，到1月縮小至不到6000萬；春節期間快手主站APP的DAU峰值達2.9億，疊加快手極速版的用戶，達成DAU破3億的目标，K3戰役宣告初步成功。

快手開始撕下佛系标簽，快步向前。

K3戰役後的這一年

不過，初步告捷并不意味着最終勝利。在快速擴張的背景下，快手面臨的問題依然嚴峻。

從K3戰役的結果來看，雖然快手達成了峰值破3億的目标，但是在第二階段的DAU平均值并沒有如願保持。根據QuestMobile數據，快手DAU在春節期間達到峰值以後，日活曲線下跌明顯。

而快手雖有想要破圈的決心，但結果也不太如意。2019年下半年和2020年，快手投入了巨額的廣告營銷費用，比如引進周傑倫等明星做推廣，并在籃球、二次元等方面持續投入，試圖向一二線城市用戶和年輕用戶靠攏，打破地域限制，打造泛娛樂國民社區。

但是從招股書披露的數據看，效果并不明顯。截至2020年6月30日，快手平均MAU為4.846億，截至9月30日，MAU為4.829億，到了11月30日，MAU降為4.814億。

從日活月活數據來看，快手幾乎陷入增長停滞。日活數據幾乎不動，月活數據反而下降。而值得注意的是，截至2020年9月份，快手花在營銷上的投入費用接近兩百億 ，是去年同期的4倍，2019年全年的2倍。也就是說，快手在投入了占營收比重50%左右的營銷費用去做增長，但效果微乎其微。

K3戰役本身對快手的價值觀也帶去過挑戰。

一位快手員工告訴界面新聞記者，K3戰役是快手内部第一次大規模明确的數據驅動戰争。戰役的計劃分層落到了每個人的OKR上。但實際上有時候過于追逐數字，會讓人懷疑快手的初心是否已經喪失。

他提到，從19年下半年K3開啟之後，OKR對于DAU的重視明顯上升，但對快手普惠的價值觀體現卻很少。“尤其當所有人都開始說，要怎麼引入大V、給大V扶持的時候，腰部尾部的用戶的利益勢必會受損。”

晚點LatePost曾援引一位快手高管表示，快手在戰略上最值得反思的不是數據，不是打法，而是戰略目标的設立。無論是K3還是A1（快手春晚項目代号），都隻是公司視角的目标，不是用戶視角的目标。未來快手在戰略思考時，會更加回歸初心，思考用戶真正需要什麼，因此在2020年，不會再有數據目标為導向的戰役。

此外，近一年間，快手内部組織問題仍然在不斷暴露。

2020年6月24日，媒體将快手前50号員工朱藍天在内網發布的《談談我司的病》一文曝光，文章對快手組織存在的信息通暢問題、人員管理問題、文化稀釋問題一一指明，強調“君有疾在身，不治恐将亡”。

在這個帖子下，宿華承認，“包括消失的老闆、信息通暢問題、組織分工協同、僞數據驅動，文化稀釋等等問題。這裡每一類問題都是已知的問題，而且都是在處理中的問題。”程一笑則說，之前的快手并不是沒有問題，而是增長掩蓋了問題。

看起來，快手在尋找增量和組織變革上需要做的努力，并沒有随着K3戰役的結束而結束。

時至今日，快手正在變得和抖音越來越像。不僅僅是在流量分配策略上，快手開始更加注重公域流量、扶持創作者。2020年9月快手上線的8.0版本，快手App開始兼容雙列點選和單列上下滑兩種浏覽模式，并且在首頁“關注、發現、同城”三大欄目基礎上，增加了底部導航欄和“精選”，支持單列沉浸式上下滑體驗。

一位業内人士分析稱，快手與抖音之間的差距很清楚。目前，根據2020年9月抖音對外披露的數據，包括火山版在内的抖音應用日活已經超過6億；而快手招股書中披露的截至2020年11月，加上小程序的快手應用日活大約在3億左右。

“這意味着，一定程度上說明抖音的産品方法論是有優越性的，而快手在産品上是需要調整的。”上述業内人士表示。

根據晚點LatePost的報道，2021年快手的三大戰略方向為上下滑、南方、産業化。也可以看出，除了産品變單列，對于“南抖音、北快手”的局面，快手還将增長的希望放在了滲透抖音的腹地南方地區；同時，在産品内容上，快手計劃橫向擴張，不滿足于給用戶提供娛樂價值，進軍産業化，縱向擴展更多“視頻 産業"領域，如教育、電商等等。

在組織變革上，K3戰役隻能說是一個開始，K3戰役涉及快手全公司多部門的協同作戰，快手的組織或許得到了一定程度上的梳理，不過這個過程難以一蹴而就。宿華在K3戰役戰略複盤會上曾表明，雖然沒有徹底完成變革組織的目标，但是組織的問題得到了暴露。暴露之後，就可以針對性去解決。

K3戰役以來，快手在組織上的确動作頻頻——2019年上半年，快手招募了韓叙、王劍偉、餘雙等多名高管，擴充在運營、産品、商業化、垂類内容方面的實力。2020年5月，快手進行組織架構調整，核心高管輪崗。2019年3月，快手發布職級體系，分為24條專業通道以及6大檔、16小檔的專業職級。2020年12月30日，快手首次明确了企業價值觀快手派。

上述快手員工向界面新聞記者回憶，2019年下半年，宿華在内網曾坦言，“我也希望一夜之間團隊就能變得強大，但是組織變革是一個需要經曆痛苦的過程，希望大家理解。”

2021年剛剛開始，快手仍然在組織變革以及尋找增量的路上，上市并不會成為快手的靈丹妙藥。老虎證券投研團隊告訴界面新聞記者，面對激烈的市場競争，預測快手仍然需要在市場營銷上繼續投入；在營收上需要加強音樂版權在内的内容投入，逐漸改善快手當前以直播為主的營運結構。而快手2020年9月底的營運資本并不充沛，因此，上市對快手來說是最直接的補血。

短視頻企業的稀缺性号召着資本市場對快手的追逐。跑步上市的快手提前摘下了短視頻第一股的稱号，又一次占據了先機。但它的勁敵抖音也并未停下腳步——抖音、今日頭條和西瓜視頻将打包上市的傳言也仍在坊間流傳。資本市場，将是二者未來新的戰場。

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