“要确保（将來）我們不會因為IT出問題。”

2001年的夏天，還在寶馬擔任牛津工廠經理的赫伯特·迪斯，正面臨一場艱巨挑戰。

效力寶馬時期的迪斯。雖然比不上希爾根貝格的創始人身份，但迪斯執掌寶馬i品牌那會兒，也是為重量級人物

當時寶馬集團位于英國牛津的工廠，正在全力以赴生産即将上市的新款Mini。但是，工廠卻面臨人手不足等問題的考驗。

後來迪斯在接受德國《經理人》雜志采訪時，回憶起當時的諸多煩惱——作為廠長不但要為如何有效分配趨緊的勞動力而煩惱，甚至在百忙之中去抽出一些時間，去應付實際生産中發現的一些技術問題，例如新款Mini因為軟件問題而導緻的車載系統報錯問題。

頗為暢銷的2001款Mini

好在當時牛津工廠的另一位重要管理人員，德克·希爾根貝格，幫了迪斯不小的忙。兩位機械工程方面的專家，臨時客串了一把軟件工程師的工作，合力修改了大約15行的代碼，最終解決了問題，确保了新款Mini量産和交付的順利。

那段歲月，後來因為《經理人》雜志的報道被廣為人知。而迪斯和希爾根貝格對此亦頗為自豪，将之視為職業生涯中的高光時刻。

德克·希爾根貝格

而本文開篇的那番話，量産交付“mission complete”之際，迪斯與他當時以及後來的親信希爾根貝格，在進行事後複盤期間，做出的精辟總結。

然而一語成谶。當時就已經被迪斯等人所充分重視的這個“IT問題”，時隔了整整二十一載——直到迪斯與希爾根貝格從寶馬跳槽到大衆集團，并擔任其決策人之際，仍舊在困擾着他們。

然而此時此刻，這早已不是區區15行代碼的問題了。

翻天覆地的變化

過去十多年的汽車智能化和信息化發展産生的一個顯著結果，便是每台汽車所使用的微控單元（Microcontroller Uni，MCU）呈倍數增長。

大量MCU被使用到汽車控制上的結果，便是在此之上需要更加上級的控制器——電子控制單元（Electronic Control Unit，ECU）來加以管理。

以MCU為節點的分布式汽車電子電器架構示意圖

那些新增的ECU，主要被用到了這些地方——

首先是那些必不可少的部分，諸如引擎控制、安全氣囊、防抱死系統、電動助力轉向、車身電子穩定系統；

而再進一步，則是智能儀表、影音娛樂系統；

此外，新能源汽車，比如純電汽車上，還有額外的地方要用到ECU，例如電驅控制、電池管理系統、車載充電系統等等。

最後，新一代汽車的智能化和網聯化，又為車輛增添一大堆内外傳感器陣列、T-BOX、自動駕駛系統，以及車載網關等。

ECU數量的爆發式增長，推動了汽車底層電子電器架構的繼續變革。大量功能近似的ECU經由車内總線進一步整合，被集成整合到一個更上級的硬件平台上——域控制器（Domain Control Unit，DCU）上進一步集中控制。

以域來劃分的電子電器架構示意

車上功能的增多，促使更多的單片機被裝上汽車用于控制和管理，并促使上級電子控制單元的出現。最後，爆發增長的電子控制單元，又推動了更上層的域控制器的出現。

不知不覺中，汽車由幾十年前那種較為典型的機械設備，逐步進化成一種計算機系統與機械設備的融合體。

對于汽車内各DCU的具體劃分，各主機廠、甚至世界級的零部件供應商，往往根據自身的設計理念來進行劃分。

例如著名的博世公司，就将全車劃分為5個域：動力、底盤、車身、座艙以及自動駕駛域。

當然也有企業走深度融合的路線。例如大衆的MEB平台，就隻劃分智能座艙域、智能駕駛域和車身控制域。其中車身控制域，大緻上包含博世方案中的動力、底盤、車身三部分。

DCU的出現，對普通消費者、車主而言，可能無關緊要，至少是不那麼為人所熟知。但對于汽車産業而言，這卻是一個具裡程碑意義的事件。

往好的方向來說，汽車各系統的平台化、高集成度化，無疑是DCU最主要的優點。集成化和平台化，再加上數據交互的接口标準化，可以極大地降低車輛系統的開發和制造成本。此外，各DCU還通過軟件上的整合，實現更多的功能。

但這些優點在另一個維度上，也會成為缺點。

“域”的本質，可以理解為控制車輛某一系統的專用計算機系統，憑借内部搭載的芯片以及豐富的軟件接口，各個DCU将大量的功能，例如開關車窗玻璃、啟動感應雨刮器等等，集中到各自的DCU當中，從而實現功能的高度集成化。

然而想要在計算機系統中實現某種功能，光有硬件是不夠的，還需要軟件上的支持。此外就和PC機一樣，車載電腦也同樣需要一個人和機器進行交互的界面，以便提供駕駛者不同的功能與選擇。于是，車載操作系統就成為了必要。

帶大尺寸觸控屏的車機娛樂系統的出現，是座艙的一大革命，但其内置OS距離車載系統仍相聚十萬八千裡

從十餘年前開始，各大主機廠開始為新款車輛提供帶有中控液晶屏的專屬車機娛樂系統。這類設備，一般能夠提供給駕駛者導航輔助、音樂播放等基本功能，另有一些可以直接啟動部分車上功能，例如駕駛模式的切換，盲區輔助功能是否開啟等。

但這隻是一種過渡。随着智能座艙域的出現，功能更強大的擡頭顯示器、駕駛一邊盤的液晶多功能化，副駕駛以及後座娛樂用液晶屏等設備，逐漸被搬上新一代汽車。更多車内顯示設備的支持，以及更多的車載可選功能，以及“軟件定義汽車”概念的出現，使得開發一種真正意義上的車載操作系統，逐漸成為當務之急。

小鵬車載系統界面以及應用程序

這種必要性很好理解。因為正如智能手機，即使廠商搞定了硬件，但無論其配置有多高，如果沒有适配最基本的操作系統，那麼也就是一塊“闆磚”而已。

更何況，目前已不僅僅是車載系統、汽車附屬應用的編制和開發問題。提供一款或者多款智能手機APP，以便用戶基于各自的智能随身設備，來對自己的車輛進行管理和控制，現已成為目前各大主機廠必不可缺的服務組成部分。而這也對各家主機廠，提出了新的要求。

十多年前曾有媒體評論稱：汽車正在向着“帶輪子的電腦”方向加速邁進。現如今，各大主機廠也确實面臨着如何向着IT企業轉型的問題。

就這點而言，自2015年起開始擔任大衆掌舵人的迪斯，也無愧于老一代“汽車人”中的精英分子。畢竟，他早于絕大多數人之前，就對一切有所洞見。

然而能夠提前看得到問題，卻不代表着能夠順利解決問題。更何況主機廠目前所面臨的“IT”問題，早已不是修改15行代碼能解決的了。

“百萬漕工”之困

打造一款完全自主的車載操作系統VW.OS，并在未來将其不同版本運用到所有集團汽車品牌之上，這是2019年6月，大衆成立專職軟件部門Car. Software時的雄心壯志。

而ID.3，是集團董事會欽定的，首款搭載VW.OS的大衆品牌汽車。

統一的電子架構與車載系統，覆蓋1500萬台大衆汽車，這是集團心懷的野心

為了推進這一宏圖大計，迪斯派出了他從寶馬帶來的心腹之一，克裡斯蒂安·森格來執掌這個看似關鍵的Car. Software部門，推進整個項目。

以馬後炮的視角來看，強行要令VW.OS與ID.3同步推出，其實是不現實的。因為按照ID品牌的上市時間表，ID.3的交付日期為2020年8月，距離董事會拍闆時刻，已經不足14個月。

森格其人其實頗有來頭，因為他在寶馬期間，曾是著名的新能源先驅品牌，寶馬i的創始人之一。盡管有着這般奪目的履曆，但在大衆集團内，他仍被許多人視為“那些從寶馬過來的人”之一。盡管從2016~2019年間，森格曾經嘔心瀝血為大衆打造了新一代MEB純電平台，但在其被委任為Car. Software部門負責人之際，仍舊無法改變其“空降”人員的基本屬性。

更何況，Car. Software起初也隻是看似高大上而已。

根據德國媒體的報道，早期被集團轉隸屬到Car. Software組織架構内的1600名工作人員中間，真正算得上汽車軟件專家的不過一百之數。而面對開發VW.OS這種大工程，這點力量又能幹得了什麼呢？

時間緊、任務急，所以老辦法，外包吧……

然後一切就理所當然地失控了。

2020年7月，臨近ID.3上市，主要外包的VW.OS項目，仍舊遠談不上編制完成。在勉強能使用的主界面之外，即便已經有了對應的硬件設備，許多模塊和基本功能仍舊無法被調用。比如說，對于一款網聯汽車來說至關重要的OTA功能。

照片裡的這一幕發生在2020年8月。而森格本人，實際已經在7月份為此背鍋，被免職下放到集團内非常邊緣的商用車部門。

當時，交付在即的11000輛ID.3急需進行軟件升級，但卻由于軟件方面的問題而無法采用OTA進行升級。

于是，神奇的一幕出現了——集團被迫在下薩克森州鹿鎮（Rehden）臨時搭建了一座占地5000平方米的帳篷，以直連數據線通過筆記本電腦對車輛進行如此詭異的“在線升級”操作。

根據事後流出的信息，當時每升級一台車，都要耗時近7個小時之久。其中包括為車輛控制器“刷機”工作，以及将信息上載至大衆整車工廠數據庫的耗時。

工廠方面，安排了80位工程師專職負責此事。而鹿鎮的這座帳篷，一次最多可容納120台ID.3同時“連線”升級。

除了軟件方面顯得有些“半成品”外，ID.3的實際駕駛體驗并不算糟糕

于是這80名工程師，以及幕後十倍于這個數字的其他人員，被迫在長達一個月内以三班倒的方式，來完成這項本來點幾下屏幕就能完成的工作。

CEO迪斯此前通過臨危受命解決“排放門”事件在集團内刷出來的人望，也随着ID.3的出醜而煙消雲散。工會開始向其表達積蓄已久的不滿，對其發起了彈劾。畢竟在迪斯的力主之下，大衆已經開啟的新能源化轉型，使得集團失去了數以千計的崗位。

盡管彈劾案最後因為控股的保時捷與皮耶希家族的幹預，最終沒有被鬧到不可收拾的地步。但作為給下面一個交代的必要，迪斯仍被迫從乘用車品牌CEO位置上去職，僅保留集團CEO職務。

工會的彈劾，最終以各打五十大闆收場

“百萬漕工衣食所系”乃是近年來，國内網絡的名哏之一。這個極其形象的比喻，直接點明了積年日久之下，不同國家、企業和團體内部，利益集團的形成和僵化。

各個部門各自主導，開發本部門需要的軟件。在整個任務規劃時，或者全然不關心其他部門的工作，或者是對其他部門的“跨界”抱有很大戒心。所以最後搞出這種結果，也實在不值得大驚小怪。

因為“百萬漕工”也就意味着，當國家、企業甚至于某個團體面臨諸多切實問題之際，“漕工”們首先考慮的不是如何去解決問題、緩和矛盾，而是鞏固自己的利益。

數字化和新能源化轉型确實裁撤了大衆集團内許多崗位，特别是和燃油車産品相關的。但與此同時，全新的純電産品線，以及數字化的部分，也将帶來新的就業崗位。

不過這些與現在的大衆工會無關。畢竟與工會利益息息相關的，是今日今時在集團内的那些工人。更何況，“數字化”那一部分增加的更多是軟件領域的技術崗位，基本不會和主要由汽車工人構成的工會，一條心。

百年企業、百年品牌，是一家企業的最寶貴财富。但在不少時候，堆成山的金币，也能輕易把人壓死——數十年時間形成的内部山頭、既得利益群體，以及不同品牌、不同部門之間的隔閡，使得任何一項重大改革都阻力重重。

VW OS何日才能功成？

大衆在VW.OS項目上面臨的挫折如是。梅賽德斯-奔馳公司為平衡企業内部利益格局，按照産品、電商和售後部門之别，強行将為車主們提供的APP拆分成3個，亦然。

而與那些最老牌的車企相比，被我們稱為“造車新勢力”的新能源車企們，雖然沒有什麼百年口碑，在之前的許多年間也曾不斷受到各界質疑，然而有時候輕裝上陣就是最大的優勢。

更何況這些本就誕生在新時代裡的新勢力們在籌劃開發第一款汽車之前，就已經充分考慮到了時代那洶湧的潮流。

與其說是車企，更像是互聯網企業。這是世人對特斯拉、蔚來、小鵬、理想等新勢力的最直接觀感。

ID.3的洋相、工會的翻臉，不會阻擋大衆轉型的決心。畢竟這是攸關生死之事。

在2020年代末的時候，Car. Software部門的總人數，突破了4000規模。其中專司汽車軟件開發工作的專家，達到了1000之數。盡管整個團隊仍舊顯得臃腫，非專業人員占據大多數。但畢竟比最初的1500：100的懸殊，進步不少。

當年和迪斯一起攜手努力，推動新款Mini順利交付的希爾根博格，成為了Car. Software新的負責人。與他搭檔的，是大衆監事會主席的馬庫斯·杜斯曼，後來他還擔任奧迪的CEO一職。

和新負責人一起到來的，還有新的名稱和組織架構。

2021年3月，Car. Software更名CARIAD，并得到了半獨立的地位。這意味着，迪斯保住了這個至關重要的單位，因為獨立的CARIAD也意味着更大的自由度，其激勵機制和薪酬體系也可以突破大衆集團的條條框框。

如此這般，不但免于遭到來自“老人”的嫉妒和敵意，也更加便于開出高薪來招攬稀缺的人才。

大衆也将目光指向了中國。

今年4月28日，盡管由于新一輪疫情的突然暴發，中國多地正執行着嚴格的隔離措施，但CARIAD仍舊以在線方式，發布了其中國戰略。

“在中國研發，為中國創新；在中國研發，為世界創新。” CARIAD中國子公司首席執行官常青如此宣告。

和迪斯一起經曆過風風雨雨的希爾根博格，也通過連線的方式，表達了其對中國的殷切期盼：

“中國是世界上最具活力和發展前景的移動出行市場之一,中國子公司的成立是CARIAD的又一個重要裡程碑，顯示了CARIAD對中國市場和當地消費者的堅定承諾。我們将與中國團隊一起，向着同一目标努力，用軟件‘編譯’移動出行的未來。”

希爾根博格顯然看清了關鍵問題。畢竟海量的軟件人才，以及衆多充分利用了這些人才優勢的企業，是最近二十年裡推動中國互聯網企業快速擴張的主因。

華為等企業的崛起，其實是任正非等領導者，十餘年來不斷網羅優質本土軟硬件工程師，并善加使用的結果。

VW OS何日可盡全功、CARIAD的未來會如何，乃至于整個大衆集團的數字化轉型是否能最終成功，目前沒有人敢于随便去下結論。

不過經曆了最初的混亂，以及随之而來的尴尬之後，一切似乎正走上正軌。

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