一個普遍存在的現象是，大多數創業者在生存死亡的急迫問題上耗費了太多的精力，幾乎沒有多餘精力用在組織的内部管理上。但同時，組織和管理創新正越來越成為企業殺出競争重圍的核心動力，甚至成為決定創業成敗的關鍵變量。那麼，該如何實現組織和管理創新？我們摘取張磊新書《價值》中的觀點，與你分享。在張磊看來，CEO們不再僅是業務模式的組織者、運營者，還要成為擁有持續進化能力以及實踐價值管理的超級 CEO。

1912 年，科學管理之父弗雷德裡克·泰勒（Frederick Taylor）A提出科學管理理論。誕生之初，管理學語言發源于工程學語言，A 弗雷德裡克·泰勒被公認為“科學管理之父”，也被稱為“理性效率的大師”，他的科學管理思想紮根于一系列科學實驗，讓人們認識到管理是一門建立在明确的法規、條文和原則之上的科學。

他的科學管理理論包括工作定額原理、挑選頭等工人、标準化原理、計件工資制等。它把員工看作被使用的人力資源，把組織看作可以準确調整和控制的機器，把管理看作可确定、可預測、可計劃的事情。

但是，新的商業環境、組織方式和新一代員工的特質決定了當前的管理變成了一種難以預測和标準化的動态過程。

尤其是對于創業公司而言，應該選擇怎樣的内生動力和管理規則來驅動組織發展？是不是應該追求區别于傳統經濟的管理實踐，而适應新時代、新經濟的管理法則？創業公司有沒有更靈活的管理模式？這些問題或許沒有答案，但比答案更重要的是創業者在實踐中尋找答案的過程。

做一名超級CEO

在高瓴的創業曆程中，我也時常思考，一家初創公司應該如何管理。我的文化價值觀受到許多中國古代文化，尤其是老莊哲學的熏陶，與此同時，在互聯網的快速發展中，互聯網開放、共享的精神也對我頗有影響。

任何一家創業公司都有自己的初心和使命，有獨特的企業文化，吸引合适的人才，建立适合業務發展的流程，這些都是為了塑造一個适應内生增長和外界變化的組織。在我的設想中，無為而治可能是一種比較好的目标狀态，管理者提供與公司文化契合的管理原則，而不是機械的管理制度或管理工具。管理不再是克服随意性、約束無效者和違規者，而是搭建适合創業創新的能量場。

在一個有着自我生長動力的組織中，組織誕生之初的原始動能以及與外界交互獲取的驅動力，始終大于由于管理摩擦、外界競争帶來的阻力，這樣的組織可以營造出合适的工作氛圍，發揮每一名員工的創造力，在變化的環境中展開與萬物的較量。

在中國過去幾十年的經濟浪潮中，太多的創業者湧現出來，成為各具特色的 CEO 群體。他們有的擅長研發生産，有的擅長渠道經營，有的擅長組織管理。但是随着傳統經濟向新經濟轉型、傳統商業模式向新商業模式轉型，傳統的 CEO也需要轉型為新型 CEO，他們不再僅是業務模式的組織者、運營者，還要成為擁有持續進化能力以及實踐價值管理的超級 CEO。

與傳統的 CEO 相比，超級 CEO 意味着什麼呢？我認為超級CEO 至少有兩項核心能力：第一，保持自由思考；第二，真正理解并實踐價值管理。

保持自由思考

在我的理解中，對于一家初創企業而言，每天都是嶄新的一天（Every day is a new day）。超級 CEO 應該扮演最先感知外界變化、最有動力帶領企業迎接挑戰的角色。即使企業發展到相對成熟期，保持自由思考、不斷塑造新的企業形态，仍然是超級CEO 的主要工作。

如果企業像一台機器一樣按部就班地完成日常工作，那麼要 CEO 還有什麼意義呢？超級 CEO 的使命就是保持自由思考，一方面主動适應變化，另一方面主動為企業帶來新的變化。

如果說傳統的 CEO 像是在設計和發射火箭，那麼超級 CEO則更像駕馭一艘宇宙飛船。火箭的發射需要在圖紙上做千百次推演測算，根據已知的原理考慮各種情形和參數，在發射前鄭重地倒計時點火，這與傳統的管理活動非常相似。而新經濟、新商業模式的一切都在變化中，無法預測甚至難以感知，很多提前的設計或構想無法承受環境改變所造成的沖擊。

超級 CEO 們在駕馭宇宙飛船時，需要随時根據外界環境的變化，借助最新的科技工具和管理策略，做出及時、正确的反應。說到主動為企業創造變化，埃隆·馬斯克（Elon Mask）給予我們很多創新的啟示。他在南非長大，後來在加拿大皇後大學、美國賓夕法尼亞大學讀了四個專業，之後又到斯坦福大學攻讀博士學位，此後不斷實踐非凡的商業計劃。

我曾跟他交流過，印象深刻的有兩點。第一，他擁有真正跨行業、跨領域、跨專業的自由思考能力。與很多學習計算機、信息技術的人做科技創新不同，他在本科階段接受的是通才教育，研究生階段學的是物理，他是一個很典型的跨行業思考者。

第二，他對商業模式的理解永遠圍繞着創造價值，不去管傳統的商業模式或财務指标，不斷打破常規去構建新的載體。他做商業的落腳點和許多人不一樣。所以當他創辦太空搜索技術公司 Space X 發射火箭、新能源汽車公司特斯拉颠覆汽車産業、太陽能服務公司 Solar City 探索清潔能源時，誰能想到他的下一個商業模式創新在哪裡？

一旦超級 CEO 們能夠保持自由思考，就将擁有超級工具箱。這個工具箱所代表的不是具體的能力或者管理模式，而是不斷打破自己的能力邊界，重新定義 CEO 的使命，在不一樣的格局上催生奇思妙想。

真正理解并實踐價值管理

價值投資不隻屬于投資人，每一位企業家都應該是價值投資的天然實踐者。

在未來的企業管理流程中，超級 CEO 的管理重心應該始終圍繞價值創造本身，從資産配置、資金管理、運營效率等角度，深刻理解商業模式的本質，讓企業的資源、流程匹配最大化創造價值的全過程，包括精細化運營、資本再配置等。不同于大公司可以依靠慣性去運行，初創企業在一開始就需要精細化運營。

精細化運營不是一味地降低成本、精簡流程，因為單純的運營效率提升存在不可持續性；與此相對應的是站在顧客視角來确定産品、服務和流程的價值結構，因為隻有顧客需要的才具備價值，再在此基礎上梳理完整的價值鍊來提升整體效率。

長期來看，整體供應鍊的效率提升比單獨某一個環節的效率提升更為重要。威廉·桑代克（William Thorndike）在《商界局外人》（The Outsiders） 中講述美國首府廣播公司（Capital Cities Broadcasting）CEO 湯姆·墨菲（Tom Murphy）的核心經營理念時這樣表述：

“目标不是要擁有最長的火車，而是要耗費最少的燃料第一個到達車站。”

除了精細化運營，資本再配置也是實踐價值管理的重要維度。資本再配置的方式一般有三種：再投資、儲蓄、返還給股東或者債權人。對于不同的行業或者企業的不同階段，資本配置的選擇會有顯著差異。初創型企業往往具備很強的成長性，因此提高資本使用的效率尤為重要。

資本再投資能力的關鍵在于清楚認識到公司的核心動能，做自己最擅長、與環境生态最匹配的事A《商界局外人》講述了 8 位傳奇 CEO 的管理故事，他們以投資的視角看待管理，視資本配置為核心任務，讓管理和投資在商業本質層面回歸統一，最終創造出驚人業績。

持續創造價值的卓越組織，不能進行盲目的資本運作，片面地追求多元化或者協同效應；同時，需要從更寬泛的角度思考資本再配置，包括将人力、流程和組織能力也視為一種可配置的資源，圍繞價值創造本身，動态地調整各種資源，強化企業的競争優勢。

從某種程度上說，價值管理是價值投資的前提，如果沒有超級 CEO 的價值管理，那麼大多數投資恐怕将成為空頭支票。未來的超級 CEO 們能夠結合車庫創業者、風險投資家的特質，對自己提出很高的要求，善于将前沿技術、商業頭腦、同理心結合在一起，對戰略、創新有很強的敏感性，融彙學院智慧（Book Smart）和街頭智慧（Street Smart），在自由思考和價值管理實踐中展現身手。

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