雖說成功不可複制，但是成功并非偶然，成功的特性是值得我們學習的。

最近看到我尊敬的一位産品人-梁甯老師的一篇文章《美團如何在千團大戰中，做到後發先至？》

在文章中，她說的一句話觸動了我。她說：

“互聯網講的是連接，比的是你洞察用戶，建設自己的核心能力系統，直接連接用戶，黏住用戶的能力”。

我們知道，成功不能複制，因為有時是“時勢造英雄”。但是我們要知道，一個成功的産品自有它的特質，這個特質不是一個“用戶體驗OK“就概括的，我們産品人應該在一般人所看到表象的基礎上再往深走一層，總結規律，那就是我們的産品人的專業能力。

下面，我将對微信、手機淘寶、抖音等産品進行剖析，希望對大家認知“成功的”互聯網産品有所幫助。

微信

微信，強在天然的系統能力、洞察用戶的能力（用戶體驗）以及連接的能力（網絡效應）。

衆所周知，微信是一個現在日活近10億的大型生态系統，我整理了一下微信的曆史關鍵叠代版本，如下：

在微信從1.0到現在，有過3次轉折：

第一次：追趕米聊-強于天然的系統能力

微信2.0版本時，微信用戶有400萬，而米聊有1000萬。所以在微信1.0的時代，不管是功能上還是用戶數量上，微信一直在追趕米聊。

為什麼？抛開前端用戶體驗，就系統能力而言，微信的運維能力比米聊強太多。

因為張小龍在做微信之前，做了十年的騰訊郵箱，那是全國最大的郵箱服務平台。它有一個很強的功能是超大附件，要有強大的服務器功能保證，超大數據定點傳輸中負載均衡，系統不崩潰。

這是因為微信的背後有數十萬台服務器支撐微信的數據流量。這樣的系統能力建設，對于騰訊這樣的公司是天然的。但小米處在創業初期，根本不可能囤積那麼多設備去提升米聊的性能。

第二次：構建移動商業帝國-強于對用戶的洞察及産品能力

2013年的第三方統計，移動支付市場，支付寶的市場占有率是76%，财付通隻有3.3%，20多倍的差距，這是三層樓和76層樓的體量差别。

但是經過2015年春節，微信通過和春晚合作“推行搖一搖發紅包”，一舉微信從400萬用戶，通過一天時間升級為1億用戶。

2015年微信通過發紅包的方式，獲取一億用戶，那麼發紅包這個應用是怎麼産生的呢？為什麼支付寶也和春晚合作沒有像支付寶一樣獲得那麼多用戶呢？

微信紅包誕生：

據梁甯老師說：“微信紅包是2013年的時候誕生的，當時它是财付通下面的微信支付團隊裡一個小團隊内部做的一個小項目，一群小孩利用自己的業餘時間沒有做任何的申報，用公司資源就做了。

當時微信支付的總經理吳毅在回憶微信紅包發布的場景時說，他當時在自己的辦公室裡坐着，覺得外面的辦公區特别吵，一幫人在那兒又喊又叫地折騰。他就推門出去說：“你們在幹什麼？怎麼這麼吵啊？上班呢。”

這些人就說，“我們以前說要做一個發紅包的小應用，現在做出來了，特别好玩，要不你試一試？”一個是點對點紅包，一個是拼手氣紅包，當時還是作為一個插件安裝在微信裡的，大家開始測試，這時候就有人順手把一個紅包丢到了騰訊的一個大群裡。在此之前，其實騰訊内部都不知道有這樣一個産品。”

遇到圈層壁壘：2014年紅包峰值-458萬人

我們知道微信紅包是在2013年的某一天偶然間發布的，後面就很自然、很流暢地被大家發來發去，進入了各個互聯網公司，大家都開始使用。 但是到了2014年春節時，微信在沒有進行任何推廣，單純的提供功能給用戶，在我們中國人發紅包的最高發期-除夕夜，隻到了485萬人，之後的幾個月，又從這個峰值掉下來了，因為遇到了圈層壁壘。

打破圈層壁壘：2015年春晚

2015年微信和春晚合作，微信以最簡單的方式，通過搖一搖就可以得紅包的方式，讓微信直接面對中國8億互聯網用戶，當天晚上，微信新增一億用戶。

後話，2016年阿裡砸了2.69億和春晚合作，進行了集齊五福的得紅包的方式。但是經數字盤點：支付寶一共發出了82萬張敬業福，集齊5福的用戶是79萬。

我們作為産品人都知道，用戶滿足了就爽，不滿足就不爽。

拿用戶至少2000萬用戶的支付寶來講，2016年支付寶紅包的不爽率有多高？支付寶花了2.69億去打廣告，如果有2000萬用戶參與支付寶搶紅包的話，不爽的人大于96%。如果說是它的四億用戶都去參與了搶紅包，不爽率是99.8%。

而且，拿獲得手段來比較，支付寶的獲得手段也太過繁雜。

集福得紅包流程：

掃一掃得紅包流程：

從這一系列過程中，通過簡單手段讓用戶快速滿足、找到大場景并最大限度的利用它，以及對産品細節的一些優化，我們能看見微信的品質-對用戶的洞察能力。

第三次：應對多閃、聊天寶、馬桶的挑戰，微信不會失敗-連接能力

通過2015年微信，微信用戶為1億以後，在時間長流及運營下，微信快速的張開成一張網，形成了網絡效應，這也成為微信成為一個日活10億用戶的大體量app的基礎。

科普一下，什麼是網絡效應：

所謂網絡效應，就是當你一個人去用微信，類似于你過去隻有一個人用電話，你一個人用傳真，沒有其他任何人用的時候，這時候是微信、電話、傳真沒有任何價值的。

兩個人的話，有一點價值。那三個人呢，你發現價值更大了點。

如果100個人都用同一個社交軟件，你發現這100個人是互相聯系的，價值就大多了，如果100萬人共同使用，那麼價值就非常大了。

也就是說，随着用戶越多，這個平台本身的價值就越會被放大，而用戶越少，則價值就越小，這個效應就叫做網絡效應。

最近，頭條系的多閃、快如的聊天寶、王欣的馬桶等聊天軟件，媒體的噱頭一直說是在挑戰微信；他們根本就不懂微信成長到現在的核心能力是什麼。如果想挑戰微信，你必須能結成另外一張網，去構建一個更大的網絡效應，你才能挑戰并打敗微信。因為微信就是通過網絡效應去黏住用戶，去把更多的人連接入這張網之中，構建完美的用戶體驗。

小結一下：微信帶有天然的系統能力、并通過不斷洞察用戶提供良好用戶體驗，打破圈層壁壘，形成網絡效應連接用戶，黏住用戶。

手機淘寶

手機淘寶，強在構建阿裡構建的系統資源的能力為淘寶賦能。

我們回顧一下手機淘寶的進化曆史：

淘寶前期是一個網站，靠真心實意的服務買家，用免費的方式構建了第一批買家。随後把免費成為一個戰略，去獲取更多的賣家入住，形成流量。

前一段時間，《阿裡的這群瘋子》被刷爆屏，我們知道了阿裡雲對整個阿裡的重要性，當别人不做的時候，阿裡堅定的做，并做的很好，為的是構建系統資源能力。

我們現在使用的淘寶，為什麼能夠千人千面、物流為什麼什麼快、買東西的用戶體驗這麼好、商家開店越來越簡單、使用服務器及算法的成本越來越低，這些都是基于阿裡的數據能力。

有一本書，推薦大家去看曾鳴的《智能商業》，大家看完後會清楚，阿裡是一家數據公司。

淘寶強在阿裡支撐起的後台能力。

ps：滴滴也是強在系統能力，因為我們用戶所觸達的僅僅是一個界面，出行公司的本質是為了，給用戶提供快速的叫到車的确定性，這是後台系統的能力。

抖音

抖音，強在洞察用戶、黏住用戶、建立核心資源的能力。

抖音和快手，在人人都是産品經理上很多的産品人進行過分析，我就不着重進行分析了。

但是這個公司的核心點是：通過不斷的優化智能算法-讓人上瘾，黏住用戶。

記得有一次，我下載了抖音，一打開，感覺才刷了幾分鐘，實際上一小時就過去了。它們的算法其實很簡單：你喜歡這一種，我就給你更多，這也是對人性弱點的利用，通過這個去黏住用戶。

ps：快手和抖音類似，最大差别在于運營的不同。

個人建議

關于我們該如何去構建一個成功的互聯網産品，個人有三點建議：

1. 想明白幾個問題，我想要通過這個産品得到什麼？用戶要通過這個産品得到什麼？他為什麼要依賴我？
2. 構建系統，持續的輸出确定性。
3. 關注隐性特征，按照用戶體驗要素框架來講，就是關注範圍層，而不是感知層。

總結一下

成功的互聯網産品的特征：連接用戶的能力、洞察用戶的能力（用戶體驗）、建設核心資源系統的能力、黏住用戶的能力。

天然的系統能力、洞察用戶的能力（用戶體驗），以及連接的能力（網絡效應）。

手機淘寶：阿裡構建的系統資源的能力。

抖音：洞察用戶、黏住用戶、建立核心資源的能力。

參考：《産品思維30講》梁甯

本文由 @賢鋒_Blue 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部