産品開發方式的變革：從“偶然成功”到”必然成功“

1987年代理起家的華為，在産品自研上有着很大的短闆。當時，華為一款新産品的開發周期是業界的兩倍以上，因為摸不準市場需求，很多新産品沒有上市就被直接取消，造成大量的産品投資浪費。華為意識到，粗放的産品開發方式必須要進行變革。

1997 年年底，任正非把自己10 萬元買的二手标緻車換成了寶馬。隻要有空，任正非就喜歡開着車在深圳深南大道上兜風，開着天窗，按下玻璃，打開音響，一邊欣賞風景，一邊聽英語-那時候任正非每天堅持學英語。某天，任老闆又開車兜風，超過了一輛慢騰騰的舊車，一看，開車者是IBM 老闆郭士納，便沖着郭士納大喊：“開過寶馬嗎？”郭士納不理會。兜了一圈，又超過了郭士納，再喊：“開過寶馬嗎？”第三次，複喊，郭士納反問：“你要表達什麼意思？”任正非回答：“請問寶馬的刹車在哪裡？”

當然這應該隻是一個段子，主要意思是1997 年的華為處于高速成長階段，學會了踩油門，但并沒有學會踩刹車；學會了高速成長，但并沒有學會對成長的管理。

華為成功導入IPD系統管理

1997年末任正非帶隊訪美，參觀了休斯、IBM、貝爾實驗室和惠普等知名企業，其中IBM給任正非留下了深刻的印象。在IBM聽了整整一天的分享之後，任正非決定請IBM為華為建設IPD流程，對于藍色巨人IBM4800萬美元（約5.6億元人民币）的報價一分也沒有還，并且全力支持IBM的兩百多位咨詢顧問展開工作。華為的IPD項目開展了五年之久，合同價加實施費加IT工具費等，整個變革項目投入将近二十億人民币。

二十億對于今日的巨無霸（華為2020年營收額達到8900多億人民币）來說，簡直是“撒灑水了”。可是在當時的華為公司，是一筆不小的開支。1998年左右年均營收約140億元，利潤也隻有二十多億元。但顯然這是個最為合算的投資，因為實施IPD的十年之後，營收增長二十倍，研發周期縮短近一半，研發成本降低三成。

确保商業的成功及技術成功

市場管理（MM） 需求管理 集成産品開發流程（IPD）

IPD三個核心思想：市場重組、産品重組及流程重組

IPD的概況：四個商業決策評審（DCP） 六個階段 七個技術評審（TR）

IPD的組織部署

IPD的組織架構

IPD的組織彙報關系

IPD分層流程框架

IPD的産品實現流程

端到端的結構化流程

IPD兩條核心管理路線（商業計劃 産品交付）

IPD兩條核心評審決策（商業評審 技術評審）

基于V模型理論（需求分解 驗證優化）

IPD的功能領域部署-1

IPD的功能領域部署-2

IPD的功能領域部署-3

基礎支持流程-市場管理

基礎支持流程-版本管理

基礎支持流程-成本管理

基礎支持流程-技術管理

IPD中質量活動部署

IPD中質量團隊部署

項目級度量

HW公司的研發組織結構示例

IPD主要總結

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