這個春節長假，《新商業情報NBT》選取了商業史上的幾個代表或開創性案例撰寫成文，這些案例既包括起勢于草莽的中國公司與外國資本的劍拔弩張，開海外并購先河的中國公司，也包括吳曉波指稱的PC時代最血腥的“最後一戰”，頗具侵略性的金融資本與地産公司的攻防戰。

在互聯網巨頭保守封閉或結盟可能成為新常态，出海及跨國并購成為新趨勢，金融資本逐漸成為商業創新扛鼎之力的當下，更重要的是民族國别之争重新開始甚嚣塵上，這些當時充分攪動輿論、現在已經塵埃落定的經典商業案例仍舊具有啟示性。

今天的“商業史第二篇”是“聯想收購IBM PC”。這場發生在2005年交易是聯想全面國際化的開端，也是中國民營企業巨額海外并購的最初探索之一。這樁交易産生的影響和獲得的經驗，在此後的數十年，影響了聯想的海外擴張，也引導一批中國民營企業的出海并購風潮。

我們的文章系參考相關書籍、曆史報道撰寫，文末标注了參考文獻，并向相關作者表示感謝。

作者 | 張一童

2005年4月30日晚間11點左右，北京幾家主要媒體的記者都接到了同一通電話。

電話來自聯想集團公關公司，内容是約請他們在第二天下午三點前往位于上地的聯想新大廈采訪新聯想候任COO劉軍。盡管沒有告知具體的采訪主題，但所有人都清楚，聯想對IBM PC的收購案要有結果了。

半年前，這起交易的宣布曾經引發巨大震蕩，無論是兩家公司迥然的市場地位和業務規模，還是交易本身的巨大金額和跨國屬性，亦或是交易過程中發生的曲折故事，都帶來了國内外市場的多方面的讨論。

收購IBM全球PC業務後，聯想一躍成為全球第三大PC制造商，并跻身世界500強。這樁并購也成為了聯想全面國際化的真正開端，聯想的海外擴張思路和方法論也是在此次收購中逐漸形成，并貫穿了此後的多樁交易，主導了聯想在國際市場的開疆擴土。

與此同時，這也是中國民營企業巨額海外并購的最初探索之一，為此後諸多中國企業的海外交易提供了重要的經驗。例如，在特定的曆史背景和市場環境下，中國企業應該選擇什麼樣的方式拓展國際市場？如何應對并購過程中的政治風險？并購後，如何處理不同公司之間文化傳統、管理模式、運營風格等多方面的差異？

在新一輪的中國企業出海浪潮中，這些問題依然具有代表性和啟發性。當全球形勢和市場競争急劇變化，對于聯想和其他出海企業而言，更多新問題正接踵而來。

誓師大會

1988年，時任中科院計算機新技術發展公司（聯想前身）副總經理的張祖祥獨自來到香港，他此行的目的是開展新的“海外拓展計劃”。

同年的4月18日，聯想集團創始人柳傳志帶領全公司在北京人民大會堂召開“進軍海外誓師大會”。為了獲得使用大會堂的“合法”權利，柳傳志甚至輾轉多方邀請了當時的全國人大副委員長彭沖出席大會。

聯想集團創始人柳傳志

依照計劃，從1988年到1994年，公司計劃在6年時間中，首先在邊境以外的地方辦一家貿易公司積累資金和經驗，然後由貿易延伸到生産，大規模進入個人計算機整合行業，最後實現港股上市。

在香港，柳傳志繞開了地方政府下屬計算機廠家的壟斷，通過合作夥伴迅速完成對國際市場的認知，拟定了聚焦于個人計算機的新戰略方向，并在香港銀行的資金幫助下通過收購在香港建立起自己的生産基地，實現了從貿易到生産的轉型，并通過“Q286微機”迅速打開市場。

1994年，聯想在香港上市，此後連續三年市場份額持續上升，并穩定占據中國第一。

聯想對于國際市場的追逐并沒有因此停止，而是變得更加迫切，不同于此前，這種迫切更多來自外部競争的激化。事實上，在1992年的前幾個月，柳傳志已經強烈地感受到中國市場要變成國際市場了。

在此之後，戴爾、惠普等國際品牌先後進入中國市場，不斷蠶食着聯想的市場份額。國際競争對手的加入和全面開放的中國市場意味着聯想必須到更多海外市場參與到更多國際競争中。

2001年12月，經曆了15年的漫長談判，中國正式加入WTO，打開國門20年後，伴随着入世，“世界主義”和“全球化”呼聲再次達到頂峰。

正是在這一年，楊元慶接任柳傳志成為聯想集團CEO，同時，楊元慶宣布将“多元化 國際化”作為聯想的新戰略布局。在國際化戰略中，聯想計劃在10年以後，實現公司20%—30%的收入來自國際市場，完成國際化公司轉型。

聯想集團董事長兼CEO楊元慶

此後，聯想與英特爾、微軟等跨國公司合作培養國際化人才，并成為第一家與國際奧委會簽署合作協議成為國際奧委會全球合作夥伴的中國企業。

當時，對于“國際化”戰略，聯想部署的重點在兩個方面：一是哪些國家和地區重點突破，這些國家和地區的競争對手有什麼軟肋，二是開展海外業務是通過并購強勢品牌還是建立自己的品牌和銷售渠道。

最初，聯想試圖以銷售為起點自建海外渠道。2000年起，聯想先後建立了7個海外辦事處。

盡管付出了大量的資金和人力，但效果有限。2003年，聯想隻有10%的銷量來自海外，全球市場份額僅僅2%，遠遠落後于16.8%的戴爾和15%的惠普。

但也并非全無收獲。正是在試銷過程中，聯想發現舊品牌在國外很多地方已被注冊。2003年4月，聯想正式宣布對外啟用新标識“Lenovo”，并在全球範圍内注冊。

面對成本和渠道組建上的巨大困難，對于當時的聯想而言，資本收購成為了最合适的方式。

新的問題是在哪裡收購，收購什麼，不需要等太久，這個問題很快有了答案。

沒人看好

2004年12月8日，聯想在北京五洲大酒店召開新聞發布會，正式宣布将以總價12.5億美元現金和股票收購IBM的全球PC業務，5億淨負債轉移到聯想名下，交易總額達到17.5億美元。與此同時，IBM持有聯想集團18.9%股份，成為其第二大股東。

2004年12月8日，“聯想收購IBM PC”發布會現場。

行業裡，關于聯想将與IBM合并的消息流傳已久。11月，《新京報》曾報道，聯想将成為IBM深圳工廠IIPC的最終買家。這被視為雙方合并的一個重要信号，但大多數人沒有預料到這次交易會以聯想收購IBM全球PC業務告終。

2004年，聯想為收購支付的12.5億美元現金幾乎相當于聯想73%的市值，這無疑是一次“蛇吞象”。與此同時，IBM PC業務已經連續數年虧損，幾乎沒有人認為這會是一樁成功的交易。

柳傳志回憶，在北大光華管理學院EMBA班上的一次講話中，柳傳志請在場的企業家舉手，問有多少人認為聯想能并購成功，全班90多人，隻有3人舉手了，還有兩個是聯想派過去的學員。

這種顧慮和反對也曾發生在聯想董事會内部。2001年，IBM第一次向聯想抛出橄榄枝，但收購受到了聯想董事會的集體否定，當時的聯想專注“多元化”戰略，同時，面對僅25%的成功率，無法承擔并購風險的聯想選擇了拒絕。

但在2003年，重新梳理戰略，決定聚焦PC業務，推進“國際化”的聯想有了再次溝通的意願，IBM又一次主動伸出了手。

“IBM一直非常主動，在我們有了國際化想法後，他們的一個高級副總裁主動和我們聯系了。”柳傳志在2007年的一次公開演講中回憶道。

盡管外界并不看好此次收購，但聯想内部已經做過了充分的評估。

首先基于IBM出售PC業務本身，柳傳志認為對于IBM而言，更多出于戰略考慮，“這說明這是個好東西，賣這個東西沒有别的意思。”與此同時，對于IBM PC業務的巨額虧損等問題，聯想是有解決方法的，例如，采購合并後成本會大幅度降低。

但最重要的依然是品牌和技術。按照協議，本次收購資産包括了IBM所有筆記本、台式電腦業務及相關業務，包括客戶、分銷、經銷和直銷渠道，Think品牌及相關專利、IBM深圳合資公司及日本和羅利研發中心。

1995年，倪光南離開聯想後，關于“技工貿”和“貿工技”的争論依然沒有停過，現在，柳傳志終于能用市場手段解決技術問題了。

2003年12月起，聯想聘請麥肯錫作為顧問全面評估了并購可行性。并購談判曆時13個月，聯想談判團由數十人組成，時任聯想集團高級副總裁喬松直接參與了談判。

2004年，中國剛剛加入WTO三年，中美雙方政府在貿易上都對本次收購采取了極為積極的态度。在12月8日舉辦的發布會上，柳傳志特别提到本次收購案被國家發改委列為了特級案，并在極短的時間内就通過了國務院的核準。

而在美國東部時間2005年1月10日，美國聯邦貿易委員會宣布其不反對IBM以17.5億美元出售PC部門給聯想的計劃，收購案通過反壟斷審查。

剛剛開始

但這樣的順利并沒有持續太久，對于聯想而言，挑戰才剛剛開始。

問題首先出現在政府層面，盡管貿易委員會對收購案采取了積極回應，但是計算機技術的特殊屬性和IBM與美國政府密切的交易關系，使得在國家安全角度，本次收購案受到了更嚴苛的調查。

事實上，一項美國聯邦調查局（FBI）官員的數據顯示，2004年，有3000多家在美中國公司被懷疑為中國政府收集信息，在高科技産業集中的加州矽谷地區，FBI處理的中國間諜案每年以20%到30%的速度增加。

2005年1月25日，有消息稱，美國外國投資委員會正在對聯想收購IBM PC進行調查，美國司法部和美國本土安全部主導了本次調查，調查的關鍵在收購是否威脅美國安全問題。2003年，該委員會就曾以國家安全問題反對中國香港和黃集團對美國環球電訊公司的收購。

擔心主要來自于IBM位于北卡羅萊納州的工廠，這裡除了研發生産少量的ThinkPad之外，還生産其他高科技産品，這其中可能包括一些用于軍事保密技術的。此前，美國衆議院的3名資深議員曾經緻函委員會，要求對交易進行完全、徹底的調查。

2005年2月24日，IBM公司向美國外國投資委員會提出包括禁行、遷址、不提供客戶名單在内的3項讓步，并邀請包括前國家安全顧問在内的政要出面遊說政府部門。

但在3個小時的會談後，委員會仍然未達成一緻。據彭博新聞社透露，美國外國投資委員會還向IBM提出其他一些苛刻條件，如禁止IBM研發人員加入聯想，增設安全門等，但遭到了IBM的拒絕。

最終，聯想做出了妥協。2005年3月11日，柳傳志表示，就收購IBM作出讓步，将放棄美國政府客戶名單，這意味聯想将失去IBM在美國10%的營業額。同一天，美國外國投資委員會全體成員一緻批準了交易。

在聯想與IBM整合未完成的空擋，聯想最主要的競争對手戴爾和惠普正發起猛烈的攻擊。戴爾和惠普各自在中國市場推出了數款新産品，戴爾還借機取代IBM，成為了通用電氣的新合作夥伴。

和市場混戰相反，并購交易得到了較為平滑的推進。2005年3月24日，聯想獲得了來自美國三家私人投資公司共計3.5億美元的投資，在未來，三家機構将會成為新聯想董事會中的重要潤滑劑。第二天上午，聯想披露已經獲得由20家銀行提供的6億美元貸款用于對IBM PC業務的收購。

2005年5月1日，聯想正式宣布完成對IBM全球個人電腦業務的收購。

事實上，更多挑戰發生在并購之後。首先是客戶的流失，為了穩固IBM電腦在美國原有的市場品牌和客戶，IBM派出了2000名員工到各個大客戶中穩定軍心。盡管如此，美國國務院還是取消了聯想一萬多台的訂單，因為個别議員認為聯想的大股東中有中國科學院，不是一家純粹的商業公司。

與此同時，IBM PC在全球50多個國家和地區設有100多個分支，擁有超過10000員工，來自數十個不同的國家。而收購IBM PC業務時，聯想在海外基本沒有分支機構，高級副總裁中，除了喬松主管海外業務，其他高級副總裁均沒有海外管理經驗。

新任CEO斯蒂芬·沃德在簽署協議不久後就造訪了中國，此後的一個多月，IBM不斷派出工作小組到位于北京的聯想總部溝通整合細節。

聯想将新中心設在了美國，并堅持由中國和外國雙方共同組成最高管理團隊，共同制定戰略。董事會中，在聯想和IBM之外，兩家私募基金發揮了重要作用，“當遇到問題時，他們會站出來，這樣就不會變成中國人和美國人的矛盾，而是把企業利益放在第一位。”柳傳志在一次演講中表示。

在收購後的5年時間裡，聯想與IBM處于持續的磨合之中，并在2006年進行了一次裁員，盡管柳傳志表示這次人事變動過渡平和，但聯想的業績一直搖擺不定，甚至在受到全球金融危機影響後，發生了嚴重虧損。

2009年2月，聯想領導層改組，柳傳志重新擔任董事長，此後連續5個季度，聯想超過所有競争對手和主要行業廠家，占據PC市場全球第一。

完成并購後的第七年，2012年的一次演講中，柳傳志終于松口表示，“我認為并購算是成功了。”

過時了嗎

當對IBM PC業務的收購宣告成功，在可循的思路和方法論下，2011年前後，聯想開始了密集的海外并購，并以此為基礎，在市場份額和技術積累兩個方向迅速擴張。

2011年，聯想以6.7億美元并購德國Medion80%的股份，聯想成為德國PC第三，歐洲市場份額擴大到10%。此後聯想先後收購日本NEC PC業務、巴西CCE、日本富士通等公司，不斷擴大其在全球市場的影響力。

另一方面，聯想在新技術和新業務方面的拓展同樣依托于海外并購。2011年，聯想收購美國Stoneware公司，加強和擴展其産品組織的重要組成部分——雲計算解決方案。2014年，聯想收購IBM低端服務器，同年還收購專利組織Unwired Planet持有的21項專利，同時獲得2500項專利的交叉授權。此後，又以29.1億美元完成對摩托羅拉的收購。

聯想以并購主導的海外擴張之路自然有部分決定于其企業基因。1995年倪光南黯然離場，“貿工技”戰勝“技工貿”，聯想取消了“總工程師”職位，此後的數十年，聯想在研發上的投入一直為人诟病。

不過，在聯想之後，包括TCL、吉利等在内，一批中國企業通過并購方式迅速進入海外市場和一線競争中。

這源自于當時中國的技術發展水平和特殊的政治經濟背景。需要注意的是，以聯想為代表的一批企業在進入海外市場時，是以落後者的身份進入以歐美為代表的成熟市場。

在壁壘明确、規則完善的成熟市場，收購意味着以最低的時間成本甚至是金錢成本最快進入其中，包括對專利技術的使用，“專利是非常重要的一個方面，尤其是對成熟市場，如果沒有專利的話，大概你是寸步難行的。”楊元慶曾在聯想收購摩托羅拉一案中表示專利是聯想參考的重要因素之一。

在前一個階段的競争中，借助資本力量和貿易優勢，在國家總體政策的支持下，以聯想為代表的一批中國企業迅速成長為具有國際影響力的跨國公司。

但在最近幾年，這種方式似乎在逐漸失去效果。2014年，對摩托羅拉的收購并沒有成為聯想移動業務的又一個新高峰。收購摩托羅拉兩年後，聯想在美國裁員超過2000人，在全球智能機市場中的排名由第三跌到第八，并在2016年迎來2009年後的首次虧損。聯想2017年财報顯示，手機業務虧損達4.63億美元，楊元慶在電話會議中表示2018年移動業務的總成本将降低30%。

這并非突然發生的。中國在全球市場中技術地位的反轉，意味着不同于過去，中國成為了新的領先市場，這讓新一波的中國公司出海往往是以技術、産品和商業模式為依托，其競争也是中國團隊間的競争。

在這種情況下，海外并購的技術和管理優勢被進一步削弱，通過單純的并購，聯想無法獲得最領先的技術，甚至這種技術的獲得本身就是不完整的，在對摩托羅拉的收購中，數萬個專利中，聯想隻獲得了2000個專利的使用權。

與此同時，在國内外彙管制不斷收緊，世界全球化趨勢消解的今天，當面對越來越嚴重的貿易壁壘和越來越多的貿易沖突，聯想正被迫面對許多曾經不需要面對的問題。

2018年5月，在華為失去5G數據信道份額後，聯想在2016年3GPP第86次會議的投票受到輿論指責，此後，關于楊元慶“聯想不是中國公司”的言論在社交媒體廣泛傳播，聯想不得不連發多封澄清信。

2005年，那場驚天交易發生之時，全球化是世界共同認可的經濟大勢，中國外彙儲備不斷攀升。托馬斯·弗裡德曼那年寫就《世界是平的》，“有兩種方法使世界變得平坦，一種是利用你的想象力把每個人提高到相同的高度，另一種方式是利用想象力把每個人降低到同樣的水平。”在聯想剛剛收購IBM PC之後，柳傳志躊躇滿志期望着打造出中國第一代真正意義上的跨國公司。

在那時，出身于紅色家庭，曾經高舉“産業報國”的他怎麼也不會想到，有一天自己會被逼問：“你是一家國際公司，還是一家中國公司。”

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