當我們在談論因為消費、産業雙升級引起的市場變革時，曾發現并報道了一批新興美發創新模式。但若企業的升級建設并非由于市場變革，抑或其帶來的諸多因素導緻企業内部管理失衡，而是基于中長期計劃使企業實現規模擴大、營收增長和持續發展——則依賴于企業在多年經營中已經積累的曆史底蘊，和對市場變革敏銳感知下的提前布局。

Kraemer Paris中國——廣州蘇豪·路易士嘉形象設計機構（以下簡稱“蘇豪”）則是上述“使企業保持持續升級應變能力”的代表機構之一。自2004年從法國引入中國，蘇豪集團已經實現了包括跨區域經營、多品牌布局、互聯網建設等企業升級。

截至目前，Kraemer在全球包括法國、瑞士、德國等11個國家擁有200多家分店。在國内包括北京、上海、廣州等13大城市擁有50多家分店。此外，在中國地區，集團旗下還擁有一家專業美發學院、一家專業化妝學院、兩個餐飲連鎖品牌和一家高端日式料理店。

我們關注的是，保持企業持續升級是指什麼？Kraemer集團全球化經營和跨區域經營的方法論是否值得普遍學習？旗下多品牌建設有怎樣的邏輯？

廣州，蘇豪中國區總部，專訪其聯合創始人兼CEO王健峰，獲得了相關答案。

▷ 蘇豪集團旗下最初的品牌——Kraemer Paris是由廣州本土品牌SOHO蘇豪發型屋和法國Kraemer共同合作成立的。而細數Kraemer Paris的發展史，可以如下概括：

▷ 2004年，當Kraemer在海外發展分店數量達到30間時，其與SOHO合作的第一間門店在廣州誕生；

▷ 2008年，“蘇豪中國學院”在廣州設立，廣州分店數量發展至11間。

▷ 2011年，蘇豪确立多品牌發展，設立4大品牌，共計23間分店。

▷ 2017年，蘇豪開啟國内跨省經營，首家省外門店3月在成都開業。截至2017年底，蘇豪集團中國區美發業務共擁有5大美發品牌，50多間門店。

品牌建設方法論

▷ “企業需要經得起不同時代的市場變革，就需要在各個層面不斷調整和升級。蘇豪每年都在梳理問題、解決問題，主動迎接變革，而不是等待被動轉型。”面對美觀君“企業可持續發展的根本是什麼”的提問，王建鋒如是回答。但，如何體現企業的主動升級？

關鍵詞：多品牌布局

▷ 早在2011年之前，蘇豪就嘗試建立Kraemer Paris以外的美發品牌，以完成集團對不同年齡，不同價位消費市場的布局。截至2011年，集團就确立發展Kraemer Paris（剪發158元起）、so hip（剪發198元起）、i salon（剪發85元起）三大美發品牌。

▷ 2017年，蘇豪新增高端副線品牌Kraemer Paris by hair culture（剪發238元起）、親子品牌Kraemer Paris kids（剪發128元起）。至此，蘇豪旗下共擁有5大美發品牌。

蘇豪不同品牌門店内景

▷ 其不同品牌之間定位、選址和價格，以及風格、服務等方面都有所不同。其中，Kraemer Paris的消費者畫像在28-40歲的高級白領，裝修幹淨整潔，選址在高端住宅區、熱門商場等地；而Kraemer Paris by hair culture則是跟香港和台灣美發品牌合作的高端品牌，計劃一個城市1-2家，選址在一流商圈的頂級購物中心裡面；

▷ so hip則提供一站式美容美發美甲等配套服務，配置日本、香港以及本土優秀造型師，引入日式全程貼身服務，消費者多為香港和日本客人；i salon定位90後品牌，選址普通住宅區；Kraemer Paris kids是親子品牌，配置更年輕的發型師服務等。

關鍵詞：精準品牌策劃

▷ 事實上，多品牌聯合發展中，如何精準策劃不同品牌營銷方案，以及制定多品牌聯合營銷是企業發展的難點。據了解，蘇豪品牌打造品牌策劃的方案之一，是采取以“廣告效應 明星背書”的方式，進行品牌精準營銷。

▷ 如其先後通過擔任南方電視台、年度華裔小姐總決賽、音樂先鋒榜、上海世博會廣東館特效電影劇組、廣州亞運會開幕式引領使者團隊等多個節目、賽事的指定造型機構，打造蘇豪在時尚造型方面的影響力，并适時推出不同美發品牌，從集團影響力擴大到單品牌影響力；

▷ 其次，其針對不同品牌的定位，與明星合作，整體提升不同品牌的形象價值。例如，Kraemer Paris by hair culture的品牌首發，邀請了香港著名影星佘詩曼現場揭幕，并借助合作的明星親臨或微博宣傳，塑造港式高端美發品牌形象。

關鍵詞：形象識别 體驗升級

▷ 另一方面，蘇豪在品牌形象識别上進行升級。2017年，集團将旗下中堅品牌SO’OLK（Kraemer Paris原名）标識轉變為Kraemer Paris，并對門店進行新一輪裝修升級。

▷ 此外，在部分門店，增加兒童區、休息區等社交體驗區，以提升消費體驗。

關鍵詞：培訓和實體美發業務相哺

▷ 值得注意的是，蘇豪旗下的兩所培訓學院在一定程度上與實體美發業務相哺。據了解，路易士·嘉瑪藝盟學院（LK E-MA AcademyLK） 是集團旗下美發培訓學院，在全球供有兩所（廣州、法國）。

▷ 學院針對不同程度技能學員的學習需求，開創了“星際課程”——低級課程主要為使富有潛力的初學者把握基礎的美發技術、禮節等課程；中級課程主要針對有一定從業經驗并緻力自我提升的發型師、造型師和彩妝師；而高級課程則是着重于治理經營知識的學習。

▷ 據了解，該學院除去為集團美發品牌服務，同時面向行業招生，學院所頒發的證書是全球統一證書，并獲得蘇豪集團所屬全球所有分店的認可。

▷ 另外，集團旗下還有利瑪仕化妝形象學院（L'image ），主要為企業與個人提供專業形象設計、化妝造型服務和培訓。

關鍵詞：互聯網化

▷ 保持品牌建設的同時，蘇豪在互聯網方面正在逐步優化。據了解，在不同時期下，蘇豪都積極保持跟不同媒體的關系：例如從報紙雜志，到門戶網站的營銷、自媒體建設、網頁建設，以及雙微（微博微信）建設等；

▷ 另一方面，與伊智軟件合作升級SaaS系統，從拓客引流，到流量數據分析，重視優化微信和第三方平台預約（體驗流程打磨）、點評（顧客滿意度建設）、留客（雲鎖客流失預警）等建設私有流量池，并不斷積累/裂變；

▷ 值得注意的是，蘇豪通過自制微電影拍攝、自媒體宣傳等，将美發師成長經曆、集團品牌曆程、團隊等進行視頻展現，放在自媒體、門店電視和主流視頻網站播放，以打造發型師影響力，促進品牌發展。

關鍵詞：合夥式管理

▷ 據了解，在内部管理上，蘇豪采用合夥人制管理模式。從理念上，創始團隊将“一起創業一起賺錢一起成長”作為公司發展關鍵詞。具體表現在：

▷ 首先，除去基本業績收入以外，給予優秀員工門店或公司股份，晉升“合夥人”，提高員工主人翁意識和工作積極性。據悉，目前蘇豪1000多員工中，已經有200多名股東；

▷ 其次，将“合夥人”設置為“顧問隊 執行隊”兩個隊伍。其中，顧問隊由發型師股東中篩選出來的股東代表組成，股東代表一方面代表發型師股東參與公司重大決策、提出公司發展建議；另一方面，作為公司與員工的“連接器”，下達公司決策，給發型師股東和門店當“顧問”，處理股東和門店遇到的問題。而“執行隊”則由部分非“顧問隊”的發型師股東組成，主要配合公司策略執行。

▷ “因為蘇豪有國際基因，所以内部管理相對科學，重大決策時高管和股東代表的頭腦風暴，能迅速反映門店運營和公司經營的不同問題，管理層能迅速響應和提出解決意見；股東執行隊又可以根據不同門店情況，配合公司決策合理解決，上傳下達通暢，效率和效果都很好。”

跨省經營，美發合夥人模式與伊智SaaS連鎖管理巧妙運用？

▷ 一個問題是，當選擇省外擴張時，如何解決美業服務本地化、消費者消費特征差異化等問題造成的門店經營難題？

▷ 蘇豪采取的是“合夥人模式”，即跨省經營時，優先選擇當地美發機構合作。據了解，集團旗下十幾家省外門店，均是與當地品牌以資金入股進行品牌共建，在技術、理論、管理運營等方面協同合作。以及通過伊智軟件連鎖管理，有效解決外地門店管理問題。

▷ 在如何選擇合作夥伴上，蘇豪的邏輯是“理念一緻”，即不賺快錢（不以推銷辦卡為模式），注重技術和服務、體驗。

▷ “我們不注重合作機構品牌知名度大小，但關注美譽度，也就是口碑好壞。”王健峰表示，“品牌共建中，蘇豪旗下有諸多已經成型的不同定位的品牌，且部分是國際化品牌，已經能達到一定的品牌背書。因此，注重美發專業技術和服務的團隊，是蘇豪的優先選擇。”

▷ “一方面，當地美發團隊更了解消費者心理和行為，對于品牌擴張具有速度優勢；另一方面，合作模式以專業技術和口碑見長，能快速獲取消費者信任，并使合作雙方利益最大化。”

▷ 王健峰舉例，上海店合作開業當月就已實現盈利，杭州、海口等地也獲得了不錯的效果。該模式将作為集團全國擴張的首選模式，并在市場成熟的階段，逐步推出旗下其他品牌，實現多品牌的全國布局。

關于接下來的計劃？

▷ “2018年重點将優化管理體系。一是省外擴張門店的經營管理體系要持續優化，二是企業内部經營管理的升級。而意向城市的考察也在進行之中。比如，下一站，計劃去北京考察。”

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