湯道生談數字互聯網?記者 | 崔鵬編輯 | 文姝琪，今天小編就來聊一聊關于湯道生談數字互聯網?接下來我們就一起去研究一下吧!

湯道生談數字互聯網

記者 | 崔鵬

編輯 | 文姝琪

“你作為一個企業管理者，着眼在什麼地方，員工就會把力氣花在什麼地方”，湯道生告訴界面新聞。

三年前騰訊展開大刀闊斧的改革，組建面向産業互聯網的雲與智慧産業事業群(CSIG)，湯道生肩負起領導騰訊To B業務的責任。這場調整改變的不隻是騰訊的戰略走勢，還有湯道生的個人職業方向。

今年春天湯道生在北大演講時說，長期主義者要順大勢，拼優勢。這句話闡述了曆史方向、個人選擇與命運之間的緊密聯系，這三年來在他身上發生的變化就是印證。

與很多騰訊高管類似，湯道生身上帶有典型的程序員色彩，關注細節不善言辭，與傳統印象中的企業家形象相去甚遠。

而現在，内部員工在越來越多的純商務場合看到湯道生的身影，他俨然已經成為騰訊To B業務的頭号“銷售”：騰訊與物流交通産業的招商港口合作，他在現場簽約；騰訊雲與建築産業的天一集團合作，湯道生在現場；騰訊與出行産業的廣汽集團簽約，他也在現場。

湯道生每次出現在簽約現場，都意味着CSIG更進一步，又拿到了大訂單。

涉足産業互聯網之初，外界充斥着看衰的聲音，認為騰訊沒有To B基因，但湯道生和總辦堅信騰訊具備自我進化能力。

他将騰訊的競争優勢總結為C2B能力：依靠微信和QQ兩個社交平台觸達用戶，輸出C端能力，提供公衆号、小程序、支付和企業微信作為連接用戶的工具，實現C2B2C的閉環。

對大量互聯網客戶來說，這是誘人的故事。CSIG從零售和視頻這些距離騰訊優勢很近的行業切入，不斷做出标杆案例，向猶豫觀望的客戶證明自己的實力。

對起步于C端業務的騰訊來說，這是不斷發現和解決問題的過程，其中包含着産業人才的引入、項目運營管理的提升、以及對前沿技術和硬件的持續投入。

截至目前，騰訊雲已經擁有超過9000家合作夥伴，在30個行業推出超過400個聯合解決方案，其中有數十家合作夥伴年營收破億，破千萬的合作夥伴有幾百家。

産業互聯網道阻且長，湯道生帶領CSIG摸着石頭過河，那些質疑騰訊沒有To B能力的聲音在三年間逐漸散去。

“再往下走我覺得會進入深水區”，湯道生說。

産業互聯網發展至今，制造業、能源和農業等各種傳統賽道也激發出強烈的數字化轉型需求，騰訊将面對越來越多非互聯網領域的陌生企業，湯道生要将它們都變成騰訊的客戶。

外界熱議的芯片話題，湯道生也有清醒的認知，他說騰訊對芯片的投入是需求驅動，要找到做芯片的理由和場景，然後做針對性投入。想看到騰訊涉足通用芯片領域，短期内已經不太可能。

更多的挑戰也來自于内部。3年前騰訊雲的員工總數僅為1000多人，時至今日，CSIG的員工已經超過1萬人。雖然被冠以事業群架構，但管理它的難度已經不亞于管理任何一家大型上市公司。

當組織龐大到這個規模，從管理方式到信息流通路徑都将面臨嚴峻考驗。如何保證CSIG依然擁有創業團隊的敏捷性，是擺在湯道生面前的新難題。

“這幾年我很關心這個事情”，湯道生告訴界面新聞。

管理團隊做了很多事情來保證内部協同。比如組織管理層與員工面對面的open day，給基層員工挑戰高管的機會；比如探索屬于CSIG的價值文化，讓團隊既保留騰訊的互聯網基因，又适應傳統行業的風格。

湯道生希望團隊能摒棄短期KPI思維，追求長期客戶價值，“産業互聯網是長跑。騰訊好多内部業務，其實都是多年後才盈利，有些行業就需要有耐心”。

騰訊的To B征程才剛剛起步，湯道生在采訪中談到最多的依然是客戶價值和對各行業的敬畏心，CSIG也已經邁過三年“小考”，更多的挑戰還在後面。

對話湯道生的部分内容摘錄編輯如下：

龐大團隊的管理難題

界面新聞：CSIG已經成立3年了，達到之前的預期和規劃麼？

湯道生：我自己不太好打分，在我看來，客戶的評價更加重要。

我們的價值觀，是希望在每一個我們所服務的場景，都讓客戶滿意，得到客戶的認可，覺得騰訊是一個靠譜的團隊。

這三年來我們自身也有了一些積累和變化，一方面，我們在組織上不斷調整優化，讓團隊在産品和技術能力上面不斷加深；同時，在行業理解上面，通過不斷細分的行業團隊，去更了解客戶。這樣産品與行業團隊之間的合作聯動，在這三年得到了比較好的體現。

在這個過程中，我們也看到如何讓這麼龐大的組織更好的溝通、更好的協同，同時行業的解決方案怎麼有效地結合咱們自己的産品、行業生态夥伴的行業産品及能力，最終讓客戶滿意。

最早騰訊CSIG業務主要是公有雲，服務于互聯網企業，到今天涉及到30多個行業，有9000個合作夥伴，有400多個行業解決方案。這樣的一個規模，跟三年前相比确實有很大不同，我們的客戶除了有大型集團企業，也有腰部的中小企業，甚至也有開發者或者個體用戶，這使我們的業務戰略越來越清晰。

界面新聞：ToB業務對協同性的要求很高，CSIG的人員已經超過1萬人，怎麼保證内部信息流通的順暢度？

湯道生：很好的問題，這是這幾年我比較關心的事情。

其實我們做了非常多的建設，來服務于内部協同，包括信息的流通。我們有一個叫“雲知”的系統，是一個知識分享的平台，所有的員工都能夠看到裡面的素材，不同的産品團隊，都會在這個上面更新它的新能力、解決方案，做一些經驗分享。

我們是通過數字化的方式讓大家都能夠比較高效的或者有比較固定的地方去沉澱知識。

另外，在一個大的組織裡面，戰略的同步也非常重要，不管是我，還是高管團隊，都會跟員工有open day，叫“CSIG正發聲”， 面向全公司直播。通過這樣的活動，一方面鼓勵員工發聲，另一方面也持續傳遞CSIG的價值觀，來确保BG部分大的戰略協同，我們階段性思考的問題，甚至一些價值觀的傳遞，能夠傳播到每一個員工。

其實我們發現這個體系也蠻好的，用我們的直播工具去搭建公司内部的“網紅”，有時候大家會尖銳，提出經營上的問題跟挑戰，我們也是直面這些挑戰，跟大家一起碰撞、思考，整個大團隊達成思路一緻。效果蠻不錯。

界面新聞：說到價值觀傳遞的話題，CSIG三年下來已經比較成熟的企業文化或者價值觀了嗎？

湯道生：“用戶為本，科技向善”，這是騰訊公司的使命願景。在這個基礎上，面向 ToB行業的特性，針對當前業務發展的需要，我們在CSIG（雲與智慧産業事業群）成立三周年的時候，做了事業群價值觀的升級，叫“客戶口碑，協作共赢，敢拼敢言，健康可持續”，把這四個關鍵詞，作為大家日常工作的共同語言，以及處理沖突、面臨選擇時的重要依據。

價值觀第一條是“客戶口碑”，不隻是要讓客戶覺得你産品好、服務好，還要發自心裡認可你、喜歡你，他們才願意去傳播，才能赢得口碑。這一次價值觀升級，這一條是沒變的。

原來有一條是“合作擔當”，意思是要共擔責任的，現在升級成“協作共赢”，團隊之間合作要走得順利，最終還是要共赢。

以前有一條是“創業精神”，鼓勵大家要像創業一樣拼，做自己業務的“第一責任人”，推動業務的發展。但我們慢慢也發現，這幾年因為引進了很多來自不同的企業，帶着不同理念與習慣的員工進來，在融合的過程中，有的同事會比較拘束，不敢直言問題，我們就更直接地提出來“敢拼敢言”——除了要像創業一樣“敢拼”之外，還要“敢言”。

我們做了很多宣導工作來鼓勵大家，比如一線的員工看到産品、服務、流程或銷售政策有問題，都要敢于去提，即時推動問題的解決，有時候你越不敢說，越是拖慢了處理速度，對結果影響更大，最終大家都難受。

我覺得騰訊本身的企業文化還是非常好的，非常實事求是，很願意去解決問題的。

還有一個新增的價值觀是“健康可持續”，這也是員工們讨論比較多的地方。産業互聯網是一個長跑的曆程，每個垂直領域也極為專業和複雜，越是往前走，我們越是充滿敬畏之心，這就要求我們既要保障當下的發展，也要堅持長期價值、練好内功，深入産業。

Q：今年CSIG有很多變化，包括技術委員會和組織架構的調整，這些變化背後的思考是什麼？

湯道生：每個行業有它的獨特性，我們需要找更專業的人才，來深挖行業痛點，更好地服務這些客戶。

有些變化外界未必看得到，就是運營管理的提升。如何更有效地管理這些動态變化的項目，其實是非常大的挑戰。從産品、交付以及與合作夥伴協同的角度，我們都在不斷發現和解決問題，很多調整都是沿着這個方向來開展。

技術委員會是加強我們在前沿技術的投入，從研發、代碼、管理、持續集成、自動化測試、自動部署，甚至後續的運營體系，推動雲原生的技術來适應現在雲時代對于研發效率的需要。它需要一套貫穿的體系，既服務内部的研發，又服務于外部合作夥伴，也能滿足客戶需求。

還有一個領域是硬件的投入，包括從服務器到智能網卡、交換機等等，都是我們關注的技術領域。所以騰訊也是從過去聚焦應用層面，逐漸到PaaS層面，今天會關注到軟硬一體，高效低成本向客戶提供服務。

騰訊To B即将進入深水區

Q：華為和阿裡都在做自研芯片，騰訊接下來會怎麼做？

湯道生：我們有在做芯片設計的團隊，但騰訊在這方面的投入是需求驅動。

如果我們有需要解決的問題，需要降低成本，或者更高效使用基礎設施，我們會更清楚做芯片的理由是什麼，指引我們在哪些方面去投入。

比如AI芯片，騰訊的各種服務，無論ToB還是ToC，都會涉及到人工智能算法的使用，AI服務的規模很大。怎麼通過自研的芯片來降低能耗，讓成本更優，這都是推動我們芯片領域做投入的地方。

再比如，音視頻使用場景越來越多，它作為底層技術，應用在騰訊很多産品中，也被客戶用來滿足醫療、教育和直播的需求，是重要的計算資源消耗場景。

我們在音視頻的編碼技術、硬件芯片也做了不少投入，希望能夠軟硬一體，更效支持音視頻編解碼。

還有星星海服務器，是基于雲打造的多核芯片，符合雲應用場景的需求。虛拟網絡非常消耗計算資源，怎麼降低這些基礎設施的能耗，構建符合未來的結構？

除了自研，自己設計以外，我們也有投資芯片公司，你們都知道的燧原（科技）。我覺得在這個話題上面有很多層的運作跟考慮。

Q：在一些非互聯網領域是怎麼獲取客戶的？

湯道生：再往下走我覺得會進入“深水區”，或者離騰訊原來優勢更遠的這些行業。

但我們也看到很多行業有很強的數字化轉型的需求，也是積極在推動，比如通過人工智能、AI去助力制造業、能源、農業等。

Q：在工業雲和政務雲上，有沒有突破比較大的案例分享一下。

湯道生：比如前段我們與甯德時代有很成功的AI質檢合作，幫助擴産電動車電池産能，幫助他們工廠産線自動化。

現在很多工廠在招收和留住工人時面臨很大困難，年輕人不太喜歡以前那種嘈雜的車間環境。不同人的檢測也都有參差，有時候有一些微小的缺陷未必是人眼能識别出來的。

那些體積很小的金屬配件怎麼在高速生産線上被拍到照片，同時能夠發現缺陷，這些通過AI能力都更容易做出标準化。

我們還有個很好的案例是富馳高科，是全球知名的零部件供應商，它在上海，我們的AI團隊也在上海。通過富馳高科的案例，可以跟很多廠商可以适配不同大小、形狀的零部件的質檢方案，沿着這個方向更容易做到規模化。

制造領域是國家非常重視的行業，騰訊也在不斷加大這方面的投入，希望能夠做好産業支持。

Q：在争奪政務和工業客戶方面，你覺得最吃力的點在哪些方面？

湯道生：政務領域競争非常激烈。我們覺得比較大的挑戰，是前期的人力和資金投入比較大，To B的過程周期也更長一點，對财務管理和項目管理的要求更高。

因為很多項目前期投入之後，可能需求還在不斷疊代，所以這些需求變更也會導緻額外投入，怎麼做好管理是很多政務項目能否滿足客戶的關鍵。

我們從傳統行業引進的人才，總會有磨合過程，他們熟悉傳統廠商和客戶，給我們帶來另外一種思維模式。

騰訊C2B沉澱下來的産品，跟傳統ToB對行業的理解不一樣。我們的CSIG管理委員會裡，例如李強在傳統ToB領域有豐富的銷售管理經驗，能幫助我們從更多角度思考滿足客戶需求。

Q：有具體的案例嗎？

湯道生：我們有一次讨論，殼牌是屬于能源行業還是屬于零售或者出行行業。在傳統産業看來，這當然是能源行業，但其實我們最早服務它們的時候，主要是針對在它們的加油站，這是零售業務，最早服務它們的是騰訊的智慧零售團隊。

不同的客戶在不同領域有不同的需求，應該由哪些團隊去對接效果最好，給到我們很寶貴的啟發，怎麼去優化管理效率。

Q：基于明年業務發展，哪些闆塊還需要加強？

湯道生：我們的服務深度有很多持續深挖的機會，大部分的客戶可能隻是使用了一部分的産品。

我覺得更健康的企業發展模式，是既有直銷的團隊，也有渠道的團隊，還有通過合作夥伴來做行業腰部的行業客戶，以及一些偏SaaS的合作方去服務小企業。這都是需要投入。目前很多客戶是行業KA，大部分客戶隻是使用了一部分産品。

過去我們後端，比如研發的團隊就是跟着銷售後面跑，客戶有什麼需求他們就再想辦法。以後我們要把服務模式鋪開，比如說做産品的API，完善文檔，給到合作夥伴ISV（獨立軟件開發商）、VSP（垂直服務提供商）支持。

小企業領域需要更簡單易用的服務，又會帶來另外一類的産品需求，過去一年我們做了不同調整去兼顧不同的客戶。

堅持長期主義 不要追着KPI數字跑

Q：做定制化的案例，有營收但利潤比較薄，騰訊怎麼做平衡？

湯道生：要有長期主義，盡量不要被短期的訴求去牽引，幹擾我們往長期目标去發展。

要作為平台型公司，要培養更多的合作夥伴來滿足産品的服務能力，代表什麼呢？代表你本來可以賺産品和服務的錢，但要把服務的部分給到合作夥伴。

我們必須清楚長期想往哪個方向走，在短期找到一個合适的平衡，不能什麼都要做到最前。所以我們這麼多年一直在強調生态的建設，我們也很清楚，清晰的服務模式才是我們想看到的。

Q：這幾年CSIG的人員擴張非常快，如何平衡人員擴張與業務拓展？

湯道生：在不斷加大人力投入的同時，關鍵也要不斷提高能效。在技術委員會層面我們做了蠻多的工作提高研發效率。

我覺得在這個階段，CSIG的投入還是會加大。每一個領域都有很大市場機會，我們會堅持投入。

随着規模化，特别是随着公有雲的規模化效應，我們的成本也會下降。所以我們觀察到的是一個健康的發展趨勢，針對不同的産品，毛利是控制在比較穩定的水平。

Q： CSIG的營收會成為騰訊下一個增長引擎麼？

湯道生：我當然希望，這還要團隊不斷的執行跟努力。我覺得大的行業趨勢之下，咱們的業務還是會持續增長一段時間。

具體機會在很多行業。比如說金融行業，智慧城市的投入，交通和醫療健康行業，我想都是未來幾年高速增長的領域。我們重視和看好國際化。市場空間的增長還是非常大的。

Q：今年整個行業雲計算的大盤有一點放緩，你覺得要怎麼讓CSIG健康可持續的發展？

湯道生：這個行業是在一個發展的階段，我更關注怎麼做好産品能力的建設，能力的積累，更多往長期價值，而不是KPI導向，追着今年的數字，看有沒有達到行業對你的期望。

你作為一個企業管理者，着眼在什麼地方，員工就會把力氣花在什麼地方今天最重要的并不是基于短期的指标，這個行業毛利率到多少？或者比人家期待多做兩個點，還是少做兩個點，這些數字對長期的意義不大。

回到最根本的邏輯，還是你是不是在建立客戶對你的信任，在解決客戶的問題。我們跟每一個客戶的關系是長期的，這也是ToB業務最基本的邏輯，隻要你在某個點服務好他，他信任你，在騰訊這樣多産品矩陣的平台上面，其實不愁機會去擴大對客戶的服務範圍。

我們應該着眼在最根本的着力點上，希望在産品能力建設方面做得更完善，避免團隊為了數字好看，單純去追求短期業績，損害長期發展。

我們會擔心整體業務發展，但是不擔心毛利或淨利的問題。行業最終還是會趨向一個合理正向的狀況，隻要是紮紮實實的去做事的企業，最終一定能夠建立一個健康的模式。

起碼這20多年來騰訊都是這樣去做的。當你成為大家喜歡的工具，自然會誕生出很多合理的商業模式。過去我們好多内部業務，其實都是多年後才能夠有盈利，有些行業就需要有耐心。騰訊這麼多年的發展，給大家的一個啟發就是應該堅持長期有耐心，而不是隻看眼前利益。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!