為什麼那麼多人都在學的數據分析?最近這一段時間，一直在研究數字化轉型這一塊的案例，尤其是生物、醫藥這個領域的數字化轉型，和相關行業的朋友也在讨論這個問題，大家對于數字化轉型的過程中所遇到的問題和踩過的坑有共同的認知，也做過很多深入的思考，這對我目前深入的這個領域來說增加了不少的眼界和認知據調查數字化轉型這一塊成功的比例占比還不到20%，這個數字可能會讓你感到非常的失望，但這卻是我們不得不面對的事實，也是作為企業家必須要思考的問題，企業家要問問自己對于數字化的了解程度有多少，在之前的幾篇文章中我曾經提過這一點，大多數失敗的案例告訴我們一個不争的事實，成功沒有那麼容易，成功并不是和我們想象中的那樣簡單，而是需要我們花費大量的時間和資源，我來為大家講解一下關于為什麼那麼多人都在學的數據分析?跟着小編一起來看一看吧!

為什麼那麼多人都在學的數據分析

最近這一段時間，一直在研究數字化轉型這一塊的案例，尤其是生物、醫藥這個領域的數字化轉型，和相關行業的朋友也在讨論這個問題，大家對于數字化轉型的過程中所遇到的問題和踩過的坑有共同的認知，也做過很多深入的思考，這對我目前深入的這個領域來說增加了不少的眼界和認知。據調查數字化轉型這一塊成功的比例占比還不到20%，這個數字可能會讓你感到非常的失望，但這卻是我們不得不面對的事實，也是作為企業家必須要思考的問題，企業家要問問自己對于數字化的了解程度有多少，在之前的幾篇文章中我曾經提過這一點，大多數失敗的案例告訴我們一個不争的事實，成功沒有那麼容易，成功并不是和我們想象中的那樣簡單，而是需要我們花費大量的時間和資源。

在數字化轉型全球大的趨勢面前，我們能夠做什麼，什麼做不了，我們要能夠很清楚地知道，關于這一點我相信我們已經能夠深刻的理解到數字化轉型能夠帶來的巨大的好處的同時也一定要了解數字化轉型的過程中，我們一定避免的幾個坑。

成功能夠激勵我們前進，失敗也同樣能夠激勵我們前進也能讓我們避免掉入成功路上的一個又一個的陷阱，我們通過市場大量的市場的案例，總結出來了數字化轉型中的八個坑，希望能夠給大家帶來思考和引導，給大家在數字化轉型的過程中點燃一道明燈：

第一：意志不堅定

在最開始我把意志不堅定這個問題列到了，文章的最開頭，想要告訴大家一個事實，數字化轉型中最重要的是意志，沒有堅定的意志和勇氣數字化轉型是不可能成功的，這是我們做任何事情的前提條件，沒有這個前提條件我們不可能做成功任何事業，堅定不移的意志可以撼動山巒，可以讓夢想實現，可以讓不可能變成可能。我們很多的企業家将數字化轉型看得太簡單了，天真地以為買幾個信息化軟件，買幾套數字化數據就可以實現的目标，實際情況一次又一次給我們打臉了，不光這麼做不夠，沒有強大的意志力作為支撐，沒有不成功便成仁的決心和勇氣是成功不了的。

從成功的案例上面我們看出，這樣的公司往往把數字化轉型當成了一個非常重要的裡程碑，一個重大的任務，一場變革來管理，客觀認真有計劃的推進，在數字化轉型的前期即投入了大量的時間和資源用行動告訴組織要落地數字化的決心和意志，往往是這樣的企業獲得了成功。成功不是一蹴而就的，成功不是靠運氣，你以為的運氣是因為你曾經投入了大量的思考和精力，别人投入了大量的時間和思考。每一個光鮮的背後一定藏着許多不為人知的痛苦的煎熬和執着的信念。

第二：願景不明确

我們說過數字化轉型是一場組織的變革，一旦實行起來必将影響組織的方方面面，前面我們有一篇文章《王生功: 數字化轉型失敗的三大原因》專門對數字化轉型失敗的一些原因做了簡單的總結，從中我們可以知道數字化變革帶來的影響是巨大的，自上而下的影響到組織中的每一個人，從馬斯洛5層需求理論可以看出，我們人類的一些基本的需求是來自對自身的一些需求的滿足，不論這些需求是看起來很高尚還是很自私，但都足以影響到員工對待一些事情的态度和結果。

我們很多的企業家大多數情況下在實施數字化轉型的時候往往是在外面聽了幾節課，會到公司開個會就開始決定要做數字化轉型，在這種情況下大多數的企業家都沒有搞清楚數字化轉型是什麼，需要怎麼去做，甚至都沒有想清楚數字化轉型能夠改企業帶來什麼好處和轉變，沒有一個可視化的一種場景，更别說有明确的願景，并能夠将這種願景用特别清楚能夠接地氣的給下屬講清楚了。

第三：戰略不明确

對于企業的員工大多數停留在執行層，這一層級的員工大多數情況下想的隻是執行層的問題，你讓這個層級的員工去思考戰略的問題，這是領導層、管理層的失職，而我們大多數的領導層、管理層并沒有意識到這個問題，害怕做決策、害怕制定戰略、害怕承擔責任、害怕思考，戰略的制定一定是一個比較系統性的工作，對于使命願景價值觀要有正确的理解，并且能夠用簡單通俗的話總結出來，這對一般的員工來說是很難做到的，這本就需要站在一個全局的角度才能夠想清楚的事情，才有可能在變革的過程中取得理想的成績。

所以在變革的過程中戰略的梳理和制定是非常的重要，他對于員工是一個指導性的方向，有了這個綱領的知道員工就知道如何去做、如何去執行，在戰略方面投入時間和精力是數字化轉型成功的重要因素之一。

第四：全線開展

曆史無數的用事實告訴我們，戰線拉得太長資源不能集中是戰争失敗的根源，往往采取全線開展的大多數情況下是領導過高的高估了自身的實力，高估了自己、低估了對手。同樣的問題存在于數字化轉型的過程中，我們前面不止一次地講過、用了一些例證講述過數字化轉型是一場組織的變革，我們要能夠識别出來數字化轉型的過程中的關鍵節點，避免全線開展，全線開展會迅速的将全公司的矛盾集中在數字化轉型的推進團隊，這非常不利于數字化轉型的戰略的落地，這也是為什麼我們要說數字化是一個一把手的機會，如果不是一把手親自負責的工作，大概率要在後續的推進中失敗。

雖然大家在說數字化轉型是一個一把手的機會，但如果在推進的過程中，如果能夠有計劃、有策略地去推進數字化落地，也還是可以在數字化落地團隊的主張下獲得轉型的成功，這種情況下就需要分析目前的情況，找出數字化轉型落地的關鍵點，将優勢的資源集中放在這個方向進行突破，篩選合适的人員推進、宣導、執行，避免與全員形成對抗。

第五：标準不明确

标準的建立是為了後續的過程中檢查數字化落地的成功的依據，标準不明确這也是許多企業在數字化轉型的過程中踩到的坑，也許還會有人問我，數字化轉型也要設定标準？在這裡我想提醒大家一下，數字化轉型是一項大的工程，完全可以通過項目立項的方式進行推進和管理，如果我們沒有一個明确的标準這給大家帶來了很大的困惑，到底應該做成什麼樣子的大家很難達成共識，公說公有理婆說婆有理，不能讓大家在同一個标準下做事，便失去了公允，便失去了權威，更是去了去的良好結果的标尺。

對于PDCA環比較了解的同志應該知道其中的道理，組織的存在是為了實現組織的目标，無論這個組織的目标是什麼，都需要在一定的時候對任務的進程進行檢查、修正。

第六：藍圖不明确

沒有一個明确的數字化轉型的藍圖，這在大多數的數字化轉型的組織中都存在這個問題，這也是數字化轉型失敗的重要原因之一，在數字化轉型落地的過程中，我們往往能夠聽到很多失敗的案例，說沒有用起來，沒有用等等，根源在于許許多多的軟件服務商并沒有把實現用戶的價值作為自己的價值主張，而是将軟件作為産品賣了一單算一單，沒有将客戶的成功就是自己的成功的主張形成文化、形成戰略、形成方案，許多的企業充滿激情的撲到數字化轉型的大潮中，購買了幾套軟件然後就沒有然後了，服務也沒有了，方案也沒有了，也沒有人教你如何做數字化轉型，怎麼才能夠将數字化轉型落實到位，你也感受不到，這些數字化、信息化軟件帶給企業的除了負擔之外沒有任何的好處。

所以企業為了避免落地的困惑，在數字化轉型的推進前期就應該對于整個數字化轉型有一個預先的演進藍圖，這個藍圖很清晰的告訴我們不同的階段我們需要做哪些工作、不同的階段的裡程碑是什麼、不同階段需要看到哪些成果，他就像是一個地圖一樣帶領組織走向成功。

第七：員工不知道

這個坑是了解到的比較奇葩的一個坑，有一些公司還存在隻是在高層開了幾次會議，号召企業要進行數字化轉型，也在這個層面做了不少的工作，願景有了、價值主張也有了，但是卻忘記了在數字化轉型的過程中最重要的一個環節，無論我們的計劃是什麼，事情需要有人去推進、去執行。

忘記了執行層，是數字化轉型的過程中要極力避免的一個坑，用變革的方式去管理數字化轉型，是作為組織成功的内在的主旨，必須要做到方方面面的去推進，文化、願景、戰略、激勵等等方面能夠觸達的地方一定要有團隊去負責。這就好比我們做銷售一樣，知道自己的客戶在哪裡很重要，觸達到自己的客戶也很重要，在企業内部的組織宣傳工作也是一樣的道理。這好比我今天在知乎寫下的這些文章一樣，一方面能夠幫助到遇到困惑的給一點引導，能夠讓您開始思考，另一方面也能觸達到我的一些客戶，組織也應有這樣的方式。

第八：成果不持續

關于這點之前在其他的文章有過解讀，數字化轉型是一個長久的工作，必須要抱有長期主義的思想，對于每一個階段的情況要複盤、要優化，對于已經取得的成果要能夠鞏固、要能夠強化，将可持續化的數字化轉型變成文化，變成讓員工能夠理解的文化，讓成為能夠融入到企業基因裡面的文化。

總之，對于我們熟知的這些數字化轉型中遇到的一些坑，對于我們來說有比較明确地指出來了，如果做過程中又遇到相關的問題，大家可以指出來，希望能與大家一道助力企業數字化轉型，能夠幫助更多的企業在數字化轉型的過程中取得巨大的成功。

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