編輯導語：企業在經營過程中，需要保證自身流量渠道的穩定性，以保障産品的銷量和企業的日常經營。那麼，如果渠道失靈，企業要如何找到适合自己的商業模型，以推動企業的正常經營運轉？本文作者做了總結，一起來看看吧。

橘先生曾做過一些企業部門的咨詢顧問，也曾負責過不少公司的直接經營管理，有些是管理公司整體闆塊發展，有些是負責市場或運營闆塊。

其中的不少公司大多為中小型企業，甚至有一些是初創型公司。它們有一個共同的特點：業務形态比較單一，更别提所謂的商業架構和産品框架了。

這些規模不大的公司一般依靠着比較單一的産品業務支撐運營，說起它們的商業架構，可能熟知之後僅僅發現其在某條流量投放渠道上有着不錯的投流效果和銷量。

這往往也意味着，這家企業的抗風險力不強。

當直面一個現實問題：如果這條渠道下個月不靈了，你該怎麼辦？

大多數人聽到後，便久久沉默了。當你的主要流量渠道下個月不靈了，導緻産品銷量受阻，這時你還有其他方式支撐企業經營麼？如果沒有，應該怎麼辦？

企業經營不像是玩電商爆品，廣告打一槍換一地的方式。商業本身是一個千變萬化的利益場，每一個行業都有對應的體量大小，而且時刻随着環境、政策、資本風向、消費者群體需求、渠道規則和運營策略等内外部因素影響。

如果是因為一些運營策略方面的問題，倒是可以快速調整、優化。但是，如果是投流平台自身流量或規則的變化，亦或者是渠道的直接限制，你該如何處置呢？

說了這麼多，讓我們回到剛剛的問題，它應該這麼理解。

如果你引以為豪的渠道下個月不靈了，你該怎麼辦↓

我怎樣才能利用現有資源，快速搭建一個足夠穩定且有前景的商業模型？

定位要從一個産品開始。那産品可能是一種商品、一項服務、一個機構甚至是一個人，也許就是你自己。但是，定位不是你對産品要做的事。定位是你對預期客戶要做的事。換句話說，你要在預期客戶的頭腦裡給産品定位，确保産品在預期客戶頭腦裡占據一個真正有價值的地位。

——定位理論，AI Ries ＆ Jack Trout

在搭建一個足以支撐企業運營的商業模型前，先要做好定位。

其實很好理解。

這就像上學時選同桌一樣，雖看似不起眼，但可能影響一位孩子的一生。讀書時，我就發現每當成績不好的學生調位置到學霸們身邊時，那些成績不佳的同學成績便能突飛猛進。也很好理解小時候的，在自身尚未形成行事準則時，外部環境對自身影響極大。

這正如初創團隊或轉型期的企業，在沒有快速找到适合位置時，亦或者是不能适應市場變化，快速地建立自身産品/渠道網絡時，所交出的成績一般不會太好。當找到合适的“位置”後，有了發展騰飛之機會。

定位是對重要利益相關方的戰略表達，向他們更清楚地、更快捷地傳達“我是誰”。

定位的輸出有很多種對外表現形式，例如品牌層面的CIS體系，其中就包含對外的戰略層面（MI）、市場層面（BI）、品牌視覺層面（VI）等信息。再更細節一步，品牌口号（Slogan）、品牌故事、品牌IP形象等等。

首先，我們要明确定位本身是一種說服杠杆，是對重要利益相關方的戰略傳達。那麼，這重要利益相關方是誰呢？

• 對内：合夥人、團隊、管理及員工；
• 對外：渠道網絡相關人、客戶、投資人。

我們再回顧本節摘要中“定位之父”特勞特說的話。可以發現，文中的“客戶”一詞，并非單指大衆消費者。

定位是找到企業現在與将來的正确位置，它的目的就是【讓品牌在現在與将來的競争中，能在目标群體創造出一絲好感】和【讓品牌更容易被識别、認知】。

它可以使得組織内部保持步調一緻，同心同力提升口碑、品牌等軟實力，産品、市場等硬實力。

也能讓企業産品在目标消費者群體中有着清晰、明确的吸引力和感知力。人們在看到你的産品時，便能聯想到某個使用場景，輔以功能、服務等，降低決策壁壘。

并且，在經銷、物流、渠道、政府等合作網絡的相關方處，能清晰展示企業的對外形象和形象/資金等“軟硬件”實力。方便企業在擴張、采購、招商等行動中，争取更大的話語權。

企業清晰自身的定位後，一定要逐步地、全面地搭建自身的品牌陣地。

請别誤解這裡的品牌二字，這裡并非指的是建議企業主們去砸品牌知名度。

正所謂“居安思危”，橘先生建議的是企業在完成品牌定位時，即統一了内外部的整體框架，就要開始完善企業所能觸達的、所有有價值的渠道網絡（品牌陣地），讓企業發展更為長久！

誠如開篇所說，如果一家公司僅靠着單條渠道生存，是極具風險的。不排除一些企業，一招鮮吃遍天，但是大多數企業想要擴張？仍需要“打鐵還需自身硬！”

下圖，是橘先生按照企業商業框架的運營核心，整理了各環節大體上的核心渠道渠道網絡和核心陣地。

對外：

• 公共關系渠道
• 合作經銷渠道
• 加盟代理渠道
• 自營銷售渠道
• 網絡銷售渠道（自營/電商）

對内：

對外闆塊中，主要包含了企業的【品牌公關】、【市場營銷】、【銷售通路】等要素；對内闆塊中，主要包含了企業的【産品研發】、【采購制造】、【運營發展】等要素；

如果把上述的渠道建設細節通講，估計這篇文章會變成數十本書了。所以，橘先生總結了以下幾個重要闆塊，這些是企業建設全面渠道鍊路的基石。下一章，讓我們來試着拆解一下這些渠道和陣地，以案例的形式分析，方便讀者一同思考。

1. 産品研發闆塊

2010年，李甯将Slogan改為“Make the change（發生改變）”，将目标消費群體聚焦于年輕群體；但不久，因年輕人崇尚潮流，更喜歡國外品牌，銷量快速遞減。2012年李甯開始大量裁員關店，年虧損近20億。當時的年輕人更多喜歡以阿迪達斯、Nike為首的海外品牌。當時，年輕人對于李甯的概念，不過是老土的國産運動服裝品牌，而且還死貴。

2016年，李甯重新回歸、扭虧為盈。文化自信，也被年輕人們提上心頭。在産品被市場接受的同時，李甯的Slogan也變回了20年多前的“一切皆有可能”。直至現在，國潮正是流行時，李甯也被稱為“國貨之光”而大放異彩。

産品研發闆塊除了研發本身，還涉及到供應商管理、原材料采購、研發團隊管理/合作、産品管理（出品/發行）、産品市場等内容。

随着企業的類型不同，産品本身的定義也不盡相同。例如，廣告公司的産品指的可能是其團隊、往期案例、渠道資源等。但無論如何，企業主應該時刻記得，如果想企業想長久發展，應當把産品當作企業之基石。

産品本身便是企業之基石。縱觀近代史中那些大手企業，總能發現其亮點的産品。上述案例中，甚至描述了企業借産品起死回生。成功産品的研發、開發需要對目标消費者和未來市場的精準把握，過于超前和過于保守的産品都可能不被消費者買單。

2. 市場營銷闆塊

市場營銷闆塊關乎組織商業架構、銷售渠道管理、銷售部門管理、用戶運營和市場營銷幾大内容。我們來進一步拆解：

1）銷售/運營部門管理

好兵打好戰，好的管理者要帶出這樣的“好兵”團隊。

在橘先生的管理經驗裡，我将優秀的銷售/運營團隊的位置看得十分重要。好的團隊能認真執行你的戰術、策略，并力求到達最佳狀态。

我很少要求團隊加班，不過硬性要求團隊力求做到兩件事：專業、效率。這是橘先生帶兵之道，也不說特别好，千人千面吧~

不過，請謹記一件事：銷售/運營團隊，是“兵”，他們要借力/盡力執行；管理，是将，他要“用兵如神”，打出勝戰。成将者，必胸懷氣魄，恩罰并釋，公平且敢當。

2）銷售渠道管理

銷售渠道，便是品牌陣地，打戰搶地盤的地方。

一般來說，我們選定銷售渠道是跟随商業架構而定，并非所有公司的銷售對象都是大衆消費者。例如B2B、B2G、B2B2C等模式，一些公司可能服務于大衆消費者之外的組織角色，設定銷售渠道時，也應當考慮其中。

通常，橘先生習慣直接對标競品公司，分析其運營渠道，根據自身的資源劃分投入資源量，從何處而介入、從何處突破便一目了然。

但無論哪一種類型的企業，對銷售渠道的開拓、維護和完善，都将直接影響企業當下的效益。

3）市場營銷

我把市場營銷籠統地分為兩類，互聯網營銷和傳統市場營銷，它們即互有交集，又有不同。

① 互聯網營銷

• 内容營銷：新媒體運營、圖文運營、音頻運營等
• 數字營銷：線上投放、自然流量引流、黑客增長等
• 活動營銷：事件營銷、促銷活動、品牌活動營銷等

② 傳統市場營銷

傳統市場營銷，我認為更多注重于線下業務的發展/銷售通路的建設。

• 如何通過他人的渠道，提升自身産品的銷量？
• 如何鋪量線下/曝光于目标用戶，提升銷量？
• 如何實現商業模式的快速複制，增加體量？

③ 合作經銷渠道

④ 加盟代理渠道

⑤ BD/促銷/直銷

營銷本身跟随着市場而變化萬千，需要足夠專業的團隊才能減少錯誤。要牢記每一次出錯，都可能成為企業的一次危機和用戶拷問。以下是21年時期，橘先生玩的一款遊戲《劍與遠征》，莉莉絲用了200萬做了次周年慶直播活動，然後出現活動問題，導緻大氪長和老玩家的暴怒，預計當時損失大幾千萬。大家可以引以為戒。

3. 售後物流闆塊

售後物流體系是企業服務的保障系統。

随着現代物流行業的發展及人們對服務質量要求的提升，經銷商、客戶/用戶對物流配送服務和售後質保等也提出了更多、更高的要求。

搭建售後物流體系并非一件輕松的事情，也有很多企業為此猶豫，是否要投入資源，甚至多招幾個人都不願意。原因也很簡單，這兩個部門都不賺錢，人員精簡，能砍則砍。

這種觀念是極其錯誤的，可能小公司沒辦法組建較之大手企業相比健全的售後品控體系和物流配送服務。但也應當盡力而為，讓服務團隊更用心、專業，讓客戶更放心、安心！

4. 人力行政闆塊

人力資源管理就不多說了吧？

相當于戰場上友軍的“後勤部”，管的是後勤、人事。企業在快速發展的過程中，避免不了頻繁的人員流動和調整，後勤部門應當及時支撐企業用人部門的需求，以免出現用人缺口。

橘先生曾經就為此難受過，團隊新建、工作模塊化的快速建設，一些崗位十分缺人。人事那裡招聘速度極慢，一個半月左右也沒面試幾個合适的人選。這直接造成了運營部門的運營缺口。

回歸正題，人力資源的六大闆塊，我們簡單過一下就好。

1. 人力資源規劃
2. 招聘與配置
3. 培訓與開發
4. 績效管理
5. 薪酬福利管理
6. 員工關系管理

5. 公共關系闆塊

開題不得不提一句，在我曾經合作的Boss，這個闆塊經常被一些小老闆所忽視。他們并非不關心客戶對他們的評價，而是更關心手中的在即利益。企業本身的用戶體量就不太大，自然也不會特别關心公關關系的言論。

公共關系闆塊，你可以理解說Strategic Communication（戰略性傳播）。

從大的來說，它來源自品牌CIS體系，是一種企業為主導策劃的形象傳播，它向特定目标受衆群體傳遞特定信息，并施加施加影響。

它涉及到PR（公共關系）/GR（政府關系）/投資人關系，也關系到企業在社交媒體和對用戶社群裡的細節發言，直接影響公衆及特定受衆對于企業的形象認知。

回想起寫這篇文章的初衷，是橘先生在從業這麼多年來，也認識了不少企業管理者和實際控制人。在與他們交流的過程中，發現不同時期的企業所注重的點不一樣，但是有一件相同的事情卻皆有發生。

那就是，這些企業在轉型期間的迷茫和猶豫，迷茫的是方向和未來，猶豫的是要不要打破過往，重新管控/調整方向、渠道，乃至是一些對外話術和材料。不少管理者并非是企業管理/運營出身，他們可能專精于其他方向，比如技術、研發等。所以，在市場的把握上，可能出現強差人意的結果。

能與這些企業管理者交流，幫助其打破當下困境，這也是本篇文章創作的初衷。那麼，橘先生再對内容進行簡單地總結：

1. 莫比烏斯環的“環環相扣”

企業經營如同莫比烏斯環，經營者應當有計劃地、盡力把握環與環之間的聯系與互補。

例如：銷售與市場、市場與渠道、渠道與物流、物流與售後、售後與運營，等等、等等……

PS：注意别輕易對企業問題下結論。去思考你所看到的問題表面，真的能體現問題的答案麼？

2. 以甲方的思維定位合作關系

誠如本篇文章所言，我們可以看見一個理想化的公司是什麼樣的。

但是，沒有一定規模的企業，無法養成這麼大的組織團隊也是事實。所以，在企業發展的過程中，企業會與一些外部團隊産生合作。例如：廣告平台的投流團隊、電商代運營團隊，甚至是品牌視覺團隊和營銷團隊。

在合作的過程中，企業的各部門角色一定要以甲方的思維思考合作結果。如果出現合作效果不佳的情況，要及時協助其調整，而不是放任自由。

要知道，你企業的生與死實際與他們公司的生死不一定有直接聯系，保不齊人家會花更多時間在其他項目身上呢？

3. 打造屬于你的品牌陣地

【不要把雞蛋都放在一個籃子裡】，正如1981年諾貝爾經濟學獎得主James Tobin所言。千萬别把企業的命脈放在某一個渠道上，企業的經營應該迅速地測試多條渠道，不斷完善自身的品牌體系和運營機制。

企業經營如人之一生，猶如負重前行，不可急于求成。市場的回音才是檢測企業商業模式的煉金石，如果自以為穩固，最終可能為此付出不小的代價。

#專欄作家#

橘先生的工作筆記，公衆号：橘先生的工作筆記，人人都是産品經理專欄作家。聊一聊品牌、運營、營銷的領域。沒有套路，絕不藏私。

本文原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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