導讀：

我曾與一家有300多人的企業老闆聊天,他們年産值幾個億,經營了十幾年。老闆很坦率地說,公司現在沒有利潤,因為成本費用越來越高。經了解,這家企業的員工一般都實行固定薪酬模式,采用傳統的打分與KPI考核模式,考核完全是流于形式。而且管理層人數衆多,人效低下。我認為,如果創造價值的人少,分享價值的人多,再高的利潤也會很快被吃掉。

目标管理之父德魯克大師在談到“高績效”時指出:一個企業在管理上的成就,并不在于他有多少天才員工,而在于這個企業如何使普通員工取得更好的績效,能否完全發揮其員工的優勢,并利用每個人的優勢來幫助其他人取得績效。優秀的企業必須實現高績效，做到高績效應具備三大條件：

高績效，這是優秀的基礎；

高激勵，這是高績效的基礎；

高素質，這是前兩高的基礎。

案例一：

為什麼公司推行考核，員工流失更大了？有一家工廠，老闆感覺管理層用心不夠、工作馬虎、管理問題多多，比如品質不好帶來大量的退貨與客戶投訴，内部損耗、浪費嚴重，團隊協作不力，等等，所以專門聘請了一位有人力資源工作背景的副總，由他推行績效考核。這位副總曾經有過使用KPI的經驗，因此駕輕就熟地在公司宣導落地KPI考核：

1.首先從管理層的工資中剝出一部分工資取名為“績效工資”，KPI考核與這部分工資挂鈎。

2.每個管理層崗位訂立了6~8項KPI指标，不過，大部分指标是“負指标”。什麼是“負指标”？例如：客戶投訴率為0、産品一次合格率為100%、内部損耗率要低于1%(而過去是5%)等，因為這些指标對結果的要求是完美的，要達到這個結果的可能性幾乎為零。

3.為了湊齊指标數量，提取了很多操作性極差、數據提供極難的指标，例如：數據準确率100%、培訓計劃達成率95%、内部員工投訴個數、工作能力與态度等。

4.力度不足，罰多獎少。假設某管理者，原來該崗位的固定工資是10000元，現在變成8000(基本工資） 2000(績效工資）,通過KPI績效考核，他每個月基本上要扣300~800元，全年可能有1~2個月有獎勵，但也不超過200~300元。在副總宣導之前，公司剛剛做了年度調薪，老闆在績效考核中提出了很多高要求，但是大多數管理者還是被動接受了。

剛開始運行KPI時，還是有一些效果的，大家開始關注各個指标和标準，做了不少改善和優化。但管理者慢慢地發現，一是自己再怎麼努力也達不到目标；二是過去不怎麼努力都能拿到約定的工資，現在很努力了還要被扣工資；三是由于指标訂得不好，存在很多不公平、不合理的情況，引發被考核者諸多質疑。

雖然管理者向老闆和副總提出了很多疑問，但老闆總覺得這不是KPI的問題，是管理者自己不适應及心态上出現了問題，時間長了就會接受的，所以老闆以堅持的态度不予理會。在實施KPI大半年之後，開始陸續有管理者提出了離職，還有一些管理者打算拿完年終獎就走人。

這時，老闆才意識到KPI帶來了很多意想不到的問題：

1.雖然推行KPI之後，一些老問題有改善的迹象，品質、損耗、協作有了一定的優化，但管理者很快開始鑽空子、找理由調整指标、相互推卸責任，最後達成了某種所謂的妥協。

2.為推行KPI,公司增加了HR人員，有的部門也增設了助理崗位來統計數據，做了大量的表單和流程，可是效果并不是太理想，而增加人員帶來的人力費用并不低。

3.最重要的是，KPI沒有得到管理層的認可，不僅想辦法搞過場走形式，更導緻人才流失、認同度下降。

最終，老闆自己也扛不住了，辭退了副總，廢除了KPI,回歸原先的管理方式，績效工資基本上都變成了固定的。

• 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
• 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
• 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
• 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共赢，形成利益共同體。
• 5、KSF将目标與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。

某企業生産經理的KSF設計（部分截圖）

1、讓員工為自己而做

2、員工與企業利益趨同、思維統一

3、極大地挖掘員工的能力與潛能

4、讓管理者轉為經營者

5、強調企業與員工的公平與平等交易

6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值

7、平衡推動企業向上發展

8、快速促進企業利潤增長

對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。本文所講的：來自《全優績效》一書，想深入學習的，建議點擊以下鍊接購買！送獨家視頻學習資料。

中小企業為什麼要放棄KPI

1.KPI并非利益分配模式。KPI隻是考核衡量工具，其本身不具備激勵功能，雖然可以勉強與激勵挂鈎，但由于設計所限，關聯幅度小、力度明顯不足，因此産生的功效并不理想。

2.KPI的運行需要完整的數據、完善的流程、完備的文化作為支撐，對規劃設計的技術性要求也很高，中小企業并不具備這些條件，因此運行的難度巨大。

3.KPI着眼于中長期的平衡發展，對企業績效持續優化具有一定的價值。但中小企業更關注短期成效。

4.KPI具有一定的專業性，必須充分掌握才能正常運轉。除了人力資源管理者需要掌握到位，其他中高層管理者也要學習把握，但這樣的要求，在中小企業很難做到。

5.KPI模式存在以下天然的局限和缺陷：·

關注結果遠多于過程，但是沒有好的過程如何産生好的結果。

·其本質為目标管控，缺乏系統性、激勵性的績效改進。

·采用權重分值模式，表明KPI模式更适合作為評價方式，很難運用于利益分配。

對内部流程的系統性有很高要求，否則無法發揮正常價值。

總結：

當下盛行的KPI績效考核模式，其實更适合作為評價性工具，因此将KPI與局部薪酬挂鈎的傳統做法，通過一些浮動、激勵方式，雖然具有一定的正面價值，但意義并不大，持續向上的動力不足，成功率非常有限，多數流于形式或容易半途而廢。

1、員工既有安全感，又有激勵性，員工容易接受，為自己拼命幹！

我們把員工的固定薪酬，拿出40%-80%做KSF薪酬，并且分配到6-8指标上，不是為了克扣員工工資，而是為了給員工加薪。在每一個K指标上，隻要員工達到了平衡點，就可以得到這部分薪酬，平衡點一般會選一年的平均值。

比如說某個企業全年每月平均銷售額的20萬，那麼銷售經理的K指标平衡點就設為20萬，每月達到平均水平不難吧？

超過了還有獎勵哦。員工在保證安全的前提下，拼一把，能得到更多，你說，相對于KPI哪個更容易接受？

2、企業經營風險轉移，人效提高，效益增加

對企業來說，員工固定薪酬降低，經營壓力肯定會小很多，員工拿到了高薪酬的前提必然是做出了高價值，高績效。

員工拿的越多，企業效益越好。

3、員工自發工作，為自己拼命幹

在寬帶薪酬模式下，員工想拿高薪酬的前提是，做出好結果，所以老闆不需要再時刻盯着員工幹活，員工會為了自己的收入，自發地工作，而不是踢一腳動一下。

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