文 |李怡彭

編輯 |石亞瓊

去年，開放低代碼定制工具的釘釘6.0，把低代碼/零代碼賽道帶上了風口浪尖。

在Gartner發布的《2021年中國ICT技術成熟度曲線報告》裡，也首次将低代碼應用開發平台（LACP）作為新興技術熱點納入觀察。

有關程序員是否會失業的話題再次被讨論。如果非IT員工也能用簡單的工具完成大部分需求，程序員群體的薪資溢價無疑将受到挑戰。

一年過去，想象中的替代遠未到來。

占絕大多數的中小企業還需要更多認知普及，而在被給予厚望的C端，大部分用戶仍處在“套模闆”的階段，付費意願極低。

與市場預期相反，低/零工具的核心用戶集中在了IT基礎較好的中大企業。

簡單直觀、快速交付的特性，不僅沒有讓低/零代碼站到程序員的對立面，反而被當做了IT團隊的減負助手。

在顯示主闆與交互智能平闆龍頭企業視源股份，零代碼工具的引入提升了内部系統的滿意率，還為IT團隊開發自研系統節約了大量人力。對于普遍處在數字化轉型期的中國企業來說，要在升級的同時兼顧零散細分的業務需求，這樣的簡繁搭配或許是值得借鑒的參考。

成立于2005年的視源股份，已是液晶顯示主控闆卡領域排名第一的核心供應商。據2021年年報給出的數據，視源股份該産品的出貨量占全球總出貨量的比例已連續三年超過31%。十餘年來， 視源股份一直保持着約60%的技術人員占比。 但對于其中的員工來說，每天大部分的時間都在接受并處理零散需求，也在一定程度上影響了工作狀态。

也正是這一“重研發”的文化，讓其拓展出了教育信息化品牌“希沃”、智慧協同平台MAXHUB等創新型業務領域。

以技術立身的視源股份，也一直大筆投入IT建設來保證企業的高效運轉。一個一直流傳在内部員工中的故事是，在公司掙到第一筆100萬訂單營收後，創始團隊就拿出了50萬投入在IT系統上。

IT基礎架構部總監羅威告訴36kr，視源股份的信息化建設可以分為三個階段。

在最早期，外購的各類系統支撐着企業内部的業務運轉，IT團隊的任務以運維為主。但随着産品逐步站穩市場，内部組織架構與業務流程也逐漸複雜，單純的采購已很難滿足需求。

在決定引入國際一線的 EBS、ERP産品時，來自海外廠商的實施專家曾信心滿滿地表示，産品服務了大量世界五百強大廠，豐富的功能與選項可以适配任何企業。

但制造業中最為複雜的電子産品制造，還是難住了被市場驗證過的産品。在視源股份實際的進銷存運營中，僅原料庫就有多達上萬種不同物料，可組合的産品類型和業務流程超過了絕大部分管理系統可支持的上限。

為了支撐業務的順利運作，IT團隊開始在EBS底層之上編寫更多功能模塊，适配實際的業務場景。在長達6年的時間裡，在外購系統上累加代碼就成了視源股份IT團隊的主要工作，這一方式較好地完成了業務支持任務。

自2017年起，視源股份開始走向業務多元化，推出MAXHUB智慧協同平台，根據視源2021年年報顯示，現已超一半中國500強企業使用MAXHUB提升效率。同時也圍繞主營業務不斷拓展和孵化新的業務賽道，如計算設備及服務、電力電子、機器人和生命科學等領域。

這卻成了IT團隊的難題。每個新業務都有适應其行業特性的組織流程和管理方式，對管理系統所提需求通用性極低。當大量新需求湧入，很難在短時間内全部響應。在外購系統的地基上建房子的方式，也開始顯露出弊端。越加越多的新功能，讓系統的易用性大打折扣。例如為兼顧内部不同業務線的大量産品型号，銷售員工完成一次下單要填寫多達幾十個選項。不能打通的各個系統，也讓許多團隊的日常工作必須在多個系統間來回切換。

系統的不穩定，開始對企業經營效率帶來影響。

很難說這是IT投入不夠的結果，視源股份有将近三百人的IT團隊在負責維護和開發IT系統，幾乎相當于一個中小型IT公司的體量。

“可以說當時無論業務團隊還是IT，都處在爆發前的臨界點。”羅威回憶道，“原有模式已經很難繼續。”

2020年，視源股份管理層在CIO的主導下，做出了自研核心系統的決定，名為LTC的項目在同年立項。

根據規劃，LTC系統将把從商機到現金流的内部流程完全打通，逐步替代原有的外購系統。從零打造、不受原有底層限制的産品，可以讓業務的流轉不再需要多平台操作。基于對内部崗位畫像的了解，呈現在每個員工面前的界面将是與其工作最相關的模塊，不再需要在海量功能裡“大海撈針”。

但是，從零開始構建一個能支撐百億公司的管理系統，其難度不亞于挑戰世界級軟件公司的産品。IT團隊面對的矛盾，是既要投入大量人力專注産品開發，同時又必須支持業務端海量的非通用需求。

“很多業務都處在孵化期，正是需求集中出現的時候。”羅威說，“IT團隊不可能因為開發産品，就不處理業務需求，這就本末倒置了。”

平衡短期需求與長期價值，零代碼工具就在這時進入視野。

基于簡道雲的零代碼平台，IT團隊開始為非通用的零散需求搭建快速應用。相比傳統的開發方式，需求響應時效從兩周縮短到了兩天。

對于許多還在探索期的創新業務，還談不上數據端的打通、數據治理、流程優化等複雜問題，快速上線可用才是核心問題。在一段時間的試水後，不少業務部門感受到效率提升，還開始在團隊間為新方式“打廣告”。

但對IT團隊來說，工具的引入隻是提高了效率，盡管能夠處理更多散點需求，卻還不能抽調足夠人力開發自研系統。

各業務線較高的研發人員占比帶來了解法，搭配低門檻的零代碼工具後，業務研發人員也能自主搭建輕量級的應用，讓許多即時性的需求在團隊内被解決。

IT團隊的角色逐漸從選手變為了教練，針對各業務線有開發能力和興趣的“種子用戶”，羅威及其同事開展了大量内部分享和教學，将零代碼的應用場景和典型案例通過培訓的方式擴散到全公司。

自主的應用搭建開始在企業内流行，掌握最快的研發部門用業餘時間為供應鍊同事傳授經驗，客服團隊甚至以此為服務亮點給客戶做起了培訓。

基于零代碼平台搭建的人力編制預算系統

針對IT響應速度的投訴很快便大為下降。這一模式的成功，還讓視源股份專門設置了ITBP的崗位，讓具備IT視角的專人下沉到一線，第一時間發現并響應需求。

以這一模式處理非通用需求後，IT團隊得以将60%以上的開發能力用于自研系統LTC的推進。目前，該項目已按計劃順利推進至第二期，完成了大量流程管控的自主化。

“全民IT”所帶來的收益還不止于此，數據意識的普及，改變了許多團隊的工作方式。許多此前憑經驗或個人判斷做出的決策，在數據收集、統計門檻降低後，都變得有“數”可循，進一步提升了管理效率。

在向IT團隊提交需求時，業務方也變得更加專業，能清楚地描述場景、邏輯、重要程度。

先以零代碼方式搭建并在業務端跑起來的應用模塊，也讓IT團隊能更清晰地為自研系統LTC的功能選擇做決策。

在這個提效降本成為普遍需求的時期，數字化轉型中即時需求與遠期價值的取舍正困擾着許多IT一号位。對許多預備或正在重新構建IT體系的大企業來說，視源股份的處理方式已被驗證為有效。

而對還處在市場教育期的零代碼/低代碼賽道來說，相比于中小企業和C端用戶，大企業的需求可能更“剛”一些。

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