編輯導語：當下産品更新疊代、層出不窮。要想讓一款産品成功抓取大量客戶、實現高效引流，不僅需要依靠産品本身的内核與質量，同時也需要依靠相應的運營和營銷。那麼，如何讓一款産品成為爆品、從而高效變現？前面文章中，作者介紹了如何做出一款爆品的方法，本文則側重于爆品變現。讓我們一起來看一下。

在《如何做一個爆品》《爆品與流量的底層邏輯》兩篇文章中，我們說到爆品有三大品相：爆品 = 高需求度 * 高傳播性 * 高轉化率。

• 高需求度：産品與需求的匹配效率；
• 高傳播性：編碼與媒介的放大效率；
• 高轉化率：決策與動機的因果效率。

這三大品相，分别對應産品屬性、流量屬性和變現屬性。

今天我們來介紹第三部分，爆品變現的底層邏輯。

爆品變現有很多方法論，我們今天重點介紹一個爆品變現三步法：兩輕、五重、三生态。

一、兩輕

兩輕指的是什麼？

兩輕是爆品變現最基本的邏輯。

爆品變現的基本邏輯 = 輕度決策 * 輕度競争。

這是最核心的方法。

說起來容易做起來難，如何解讀它背後的邏輯？

這可以是一個産品的生命周期，一個市場的生命周期，也可以代表一個産業的生命周期。

在A點時，這個市場開始高速增長。需求遠大于供給，就有自然流量，坐在家裡面就會有别人找我們。這時候是輕度決策和輕度競争。

到B點時，需求跟供給開始平衡，此時決策變難。自然流量逐漸萎縮，不做運營就沒人來。客人來之後，因為競争對手多，供給跟需求基本平衡，決策難度逐漸提升。這時候是中度決策和中度競争。

到C點時，供給遠大于需求，此時就變成重度決策和重度競争。

從整體上來講，輕度決策和輕度競争，始終與供需關系呈正相關的。

決策的難度，從A點到B點再到C點逐漸放大，分别對應輕度、中度到重度。

換句話說，如果能不斷找到 A點市場，我們就永遠處于爆品變現的狀态。

我們把這個市場定義為增量市場。

增量市場是可遇而不可求的，能不能舉個例子？如何落地？

我們再給一個具有思維屬性的商業工具：

舉個山藥粉的例子吧。

顯性客戶的顯性需求：客戶自己想買，直接找到你。

客戶希望買到更好的山藥粉，性價比高，質量好。我們根據客戶所關注的決策點，找一個相對更好的産品匹配他們的需求即可。

顯性客戶的隐性需求：有沒有一個潛在客戶群，他懂我們，但死活不買我們？

比如你是吃新鮮山藥的人，知道山藥的功能，隻不過不願意吃山藥粉。原因有好幾種：

1. 你很可能是覺得山藥粉不是菜，我就喜歡吃菜。這是沒辦法改變的；
2. 你覺得山藥粉的營養不如新鮮山藥；
3. 你覺得山藥粉裡面可能添加什麼東西，你很不放心。

這就叫顯性客戶的隐性需求。

隐性客戶的顯性需求有哪些？

養生是國民剛需，紅豆薏米茶是常見的祛濕茶飲。主料紅豆性平，薏米性微寒，因此将二者混合在一起的時候也是偏寒涼性的。胃寒的人喝下去身體可能會不舒服。

這時如果加入一味山藥粉，紅豆薏米山藥粉就變成胃寒之人祛濕的解決方案。

這叫隐性客戶的顯性需求。這群客戶的需求是以祛濕為主的，不是山藥粉的直接客戶，但我通過滿足他們需求的方式實現商業變現。

隐性客戶的隐性需求：山藥粉多半都是零售，能不能進入餐飲行業？

廣東人愛煲湯喝，新鮮山藥在廣東屬于一種認知成本特别低的食品，根本不需要進行客戶教育。

廣東那邊的高端外賣需要配個湯，我們可以提供高端的山藥粉。這是一個從零售進入到餐飲的思路。

這就是隐性客戶的隐性需求，本來跟我們沒有關系，現在有一定關系可以實現轉化。

同樣一個山藥粉，可以在不同的市場轉化。

• 隐性客戶的隐性需求，是第一增量市場。
• 隐性客戶的顯性需求，是第二增量市場。
• 顯性客戶的隐性需求，是第三增量市場。
• 顯性客戶的顯性需求，是第四增量市場。

還記得前面提過的産品生命周期曲線吧？

顯性客戶的顯性市場，如果處在A點時，就是第四增量市場。如果處在C點，就是存量市場。

綜上所述，兩輕，一方面高度的可欲而不可求，另外一方面挑戰我們的商業技巧，也是有方法的。

二、五重

五重要轉化成兩輕很難的，有點類似西醫到中醫的轉化一樣。

西醫更多的是馬上解決一個問題，兩輕是能解決問題的。

五重相當于進入到中醫的狀态，通過提升身體素質，提高免疫力等多方面的原因，來達到一個整體健康的養生效果。

五重的解決方法是什麼？這個具有養生功能的方法是什麼？答案是：增長運營。

什麼叫增長運營？

增長運營就是持續穩定地向目标客戶傳遞價值，通過三個手段實現三個反應。

哪三個手段？流量運營、客戶運營、内容運營。

哪三個反應？交易反應、關系反應、認知反應。

• 交易反應：提升客戶的消費欲望。
• 關系反應：增加客戶觸點和信任。
• 認知反應：改變客戶看法和行為。

我們要通過增長運營來實現五重變現。

1. 案例：QB house

上個世紀90年代，QB house創始人小西國義去理發，無法忍受等待時間過長。

他發現很多人的快剪需求沒有得到滿足，幹脆自己創辦一個快剪理發店，提供10分鐘1000日元的短時間、低價格的理發服務。

我們研發一個産品，如何看有沒有産品力？

首先看客戶價值準不準，客戶價值大不大。

客戶價值分成兩種：

客戶價值 = 客戶可感知價值 客戶不可感知價值。

我們做爆品，要使客戶可感知價值變得大大的，客戶不可感知價值變得小小的。

這是爆品在客戶價值上的邏輯關系。

QB house是怎麼放大客戶可感知價值的？

第一，優化整體細節。

傳統理發店同質化競争嚴重，流程複雜，非常浪費時間。

QB house從中選取5個環節進行優化，帶來全新的客戶體驗。

傳統理發店門口會站着一個人迎賓，你來就幫你開門，還幫你引導到合适的位置上去。也就是說，必須要進店來才能知道店裡是不是滿的。進門之後發現滿員再出去，體驗非常不好。

QB house門口設有支持收款功能的排隊叫号機，支持刷卡付款取号。

門外有三種代表不同含義的燈：綠色表示不需要等待，黃色表示需要等待5分鐘，紅色表示需要等待10分鐘。這個時候，你可以根據這種燈光判斷要不要進來取号剪發。

這是價值感知點，客戶體驗感非常好。

第二，盡管這樣優化，依然不行。

營銷有三大痛點：

我們發現這三大障礙在快剪行業中都存在，日本人是一個比較注重規則和工匠精神的民族。忽然出現一個颠覆性的快剪行業，看起來偷工減料，他們的認可程度是很低的。

他們發現宣傳快剪的效果并不好，于是就換個賽道，回到五重這裡面來。

重度決策和重度競争在水面上，重度研發、重度運營及重度營銷在水面下。

我們在水面下的三種裡面做文章，再想辦法把水面上這兩種變成輕度的。

QB house在營銷上換個賽道，宣稱自己是時間産業。

我幫你節省50分鐘，要比幫你節省5000日元還要值錢。這句話一出來，它的目标客戶就很清晰。

好的營銷就是當你喊出一個廣告語時，有一部分目标客戶是有感的，他一聽就覺得你是在喊他。

什麼人會對這句話有感？

時薪1萬日元或者期望自己時薪到1萬日元的人。前者更在意自己時間的價值。後者工作量大，節奏快，想多賺錢，努力提升生活質量。

剪發是功能性的東西，節省時間是幫你省錢，這是心智層面的。QB house就這樣從産品戰場到心智戰場，從另外一個賽道裡搶占用戶心智。

客觀地講，從剪發變成時間産業是不成立的，所以需要重度營銷。通過重度營銷之後，一下子效果就起來。

QB house不僅重度營銷，還在硬件上做了重度研發。

比如室内有三套理發的組合櫃，供理發師使用，配套的設施都是可折疊的。

理發産品精挑細選，有環保紙的頸圈，還開發了一款用于清理碎發的小型吸塵器。吸塵器插上電，隻需要幾十秒就能把顧客頭上以及散落的碎發清理幹淨，舒服快捷。

在水面下的三重上下苦功夫，重度研發、重度營銷和重度運營，最終變成輕度決策和輕度競争。這才是五重變觀的核心本質。

于是QB house成全球第一個敢在地鐵裡面開理發店的品牌（地鐵流量非常難以規模化商業變現），後來成為世界知名的快速增長型公司。

2. 案例：赫曼米勒

什麼是品類營銷策略？

很多人對品類對理解是錯誤的，他們認為廣告打出了這個品牌，就等于這個品類。

我們經常看到一些廣告語：“我是xx行業的領軍人物”，“我們生産的東西繞地球轉五圈”就是其中的典型。

反過來看，如果客戶決策點等于你廣告打出的關鍵詞，這就叫真品類。如果客戶決策點不依據你的廣告語關鍵詞，就是僞品類。

再比如電動車的例子，廣告語：我們是中國最大的電動車。

如果客戶在決策的時候，真的以規模作為決策點，這就是真品類。如果客戶在決策的時候，以續航為決策點，就是僞品類。

赫曼米勒是做辦公家具的B2B企業，幾乎沒有個人業務。家具B2B行業同質化競争嚴重，做營銷很難的。你能做辦公家具，别人也可以做。

那麼赫曼米勒品類營銷策略打的是什麼？

我是美國最大的辦公家具制造商。

我是全美最高端的辦公家具制造商。

這兩個都不是。

它打的是行政辦公室、行動辦公室和生活辦公室這三個品類。

美國金融危機後，赫曼米勒發現很多傳統的目标客戶群現在不行了。

高速增長互聯網公司是個增量市場，企業文化強調開放，辦公環境比較随性，願意使用簡單的台面和椅子。

此時如果還宣傳自己是行政辦公室很難賣，他們就創造一個新品類叫行動辦公室，打進互聯網公司。

在互聯網公司就相當于在A點，需求遠大于供給。

這些以簡單以方便為主的桌椅賣不貴，公司有收入沒有利潤怎麼辦？

賣産品不如賣服務。

目标客戶不再是公司的高管，誰在桌椅上待的時間最長？顯然是程序員。

互聯網公司對人才高度重視，全球知名的互聯網企業，食堂特别豪華，有些單位還允許員工帶寵物去。他們想盡一切辦法，讓員工在單位這個環境裡更放松、更舒适，創造力更好。

于是在行動辦公室之後，赫曼米勒又打了生活辦公室這個概念。

圍繞着那些在電腦前面一坐十幾個小時的程序員，以讓他們為舒服為第一位，赫曼米勒創造了人體工程學座椅Aeron，優先給一些頂級程序員使用。

由于體驗很好，在圈子内形成口碑，Aeron被定義為頂尖程序員的專用座椅，成為早期Facebook、谷歌這些大公司的标配。

赫曼米勒把自身定位為一個技術服務商，辦公家具的設計和生産是圍繞技術來的。

估計大多數人都是第一次聽到辦公家具還有這麼多的系統。

這個系統那個系統，實際上始終是在教育客戶：我賣的不是産品，解決方案背後的邏輯是我們有技術，産品稍微貴一點是可以接受的。

通過這個方式，赫曼米勒突破了客戶的重度決策，從重度競争中突圍。

五重轉為兩輕是很難的，很多時候可欲而不可求，但同時也是有方法的。

方法就在于增長運營，持續穩定地向目标客戶傳遞價值，通過三個手段實現三個反應。

三、三生态

有些企業單獨活不了，必須在一個商業生态中才能生存。

上面6個我們不管它，我們看下面3個。

1）撮合

當我服務單一客戶的時候，收來的費用不足以養活自己。我能不能改變商業模式，做一個平台？

比如搜索引擎，C端免費B端收費。當我向搜索個人客戶收費很難的時候，就讓他們免費搜索，流量聚攏之後向企業客戶賣競價廣告位。

撮合之後極大地降低服務成本、生産成本和供應鍊成本。本來很難養活自己的企業，也能獲得不錯的利潤。

2）寄生

所有的技術服務商本質都是寄生的，無法獨立存活。它們的長處是代運營，并不具備全鍊條的産業能力，不能直接賣貨。

就連像米其林這樣的全球最頂級的輪胎生産商，除了賣産品，也也賣技術服務，他們也給歐洲大物流公司提供輪胎代運營的技術服務。

3）共生

比如拼多多和微信的關系，如果微信把流量直接賣給拼多多，這叫物理反應，雙方之間的價值并不大。

騰訊成為拼多多的二股東，然後他們雙方一起到資本市場去變現，這叫化學反應。這就是共生，誰也離不開誰。騰訊需要拼多多，拼多多也需要騰訊。

為什麼會有三生态？

1. 産品毛利太低。
2. 産品有毛利，但營銷成本大于産品毛利。
3. 産品有毛利，小規模營銷成本可控，但規模化營銷，很難保證訂單密度。

它就必須要在一個商業生态中才能保證自己的生存空間。

四、總結

至此，我們就把爆品三大品相的3篇文章全部都寫完了。

我們給出了一個爆品公式：爆品=高需求度*高傳播性*高轉化率。

• 高需求度，是指産品——需求之間的匹配效率。
• 高傳播性，是指編碼——媒介之間的放大效率。
• 高轉化率，是指決策——動機之間的因果效率。

上面這三大品相，分别對應産品、流量、變現。

我們經常說：客戶并不需要我們的産品，客戶需要的是解決他的問題。

那站在客戶視角，什麼是爆品的本質呢？

産品的本質，就是拉升目标客戶高欲望需求。

流量的本質，就是建立高維多元的商業機會。

變現的本質，就是客戶輕度決策*對手輕度競争。

#專欄作家#

曹升 灰度認知社創始人。主業是創新增長服務商，擅長從客戶視角透視傳統産業 互聯網的增長邏輯與戰略機會。工作之餘，潛心研修生活禅10多年。研發出大量獨家原創方法論，可能是國内唯一一個把正念禅修與商業決策融合起來的跨界導師，通曉客戶決策 增長策略 禅修創新的底層邏輯。

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題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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