企業管理雖然是一件嚴謹刻闆的事，但是管理界也趕潮流，你方唱罷我登場，各領風騷三五年。

最新的一股流行範式，眼看着非OKR莫屬。

OKR是英文Object和Key Result的縮寫，中文的意思就是“目标與關鍵成果”。很明顯能看出來，OKR比“目标與關鍵成果”洋氣多了，透着一股西方先進管理經驗的味道。

事實也是如此，OKR成型于芯片企業“英特爾”，光大于頭号搜索企業“谷歌”。這兩家企業都是行業翹楚，世界聞名。所以OKR才會在這麼短的時間裡得到廣泛的認可。從2013年開始，一衆矽谷的高科技企業紛紛拜倒在OKR的腳下，争先恐後的在自己的企業裡導入、實施；OKR這股風氣很快被敏銳的中國同行發現，國内知名的互聯網公司“豌豆莢、知乎”紛紛導入，效果不錯。2014谷歌又把OKR内部培訓視頻放到了網上，進一步刺激了學習熱潮，國内的IT、互聯網、高科技公司紛紛模仿、導入。時至今日，科技型企業如果沒聽說過OKR，都感覺不好意思在圈子裡混。

任何一種管理思想的大行于世，都有着漫長的孕育、發展過程，等到被世人熟知，能夠普遍在企業裡進行導入、實施，往往要幾十年的時間。OKR如此，精益生産、六西格瑪、ERP、阿米巴等等，莫不如此。

大約在70年前，管理大師彼得.德魯克就明确提出了MBO的管理思想，MBO是Management By Object的所寫，意為目标管理。德魯克提出MBO時，正是泰勒的“科學管理”聲望日隆的時候，但是德魯克敏感的意識到“科學管理”的局限性。“科學管理”的研究對象，以體力工作者為主，随着美國經濟的快速發展，出現了大批的腦力工作者，德魯克稱之為“知識型工作者”。“科學管理”的動作研究、人體工程學、标準化等手段在管理“知識型工作者”時出現了明顯的不适應。

德魯克指出，知識型工作者所需解決問題的複雜性，使得标準化幾乎不可能，也沒有辦法明确每項工作的時長，沒辦法将每項工作的工作量做量化設定。因此，對知識型工作者進行管理，必須達成相當程度的自我管理，這就是MBO提出的背景。通過給知識型工作者提供讓其感到有意義的目标，讓知識型工作者進行自我管理，這就是MBO背後的基本邏輯。

MBO誕生以後，陸續出現了“德勤能績、360考核、KPI（關鍵績效指标）、KPA（關鍵績效行動）、平衡記分卡”等管理體系，這些體系手法各異，重點各有不同，但是目的一緻，就是要實現推動企業全體員工有序協作、高效産出，從而實現企業的經營與戰略目标。

每一種新玩法的出現，既反映了管理理論界對企業實踐的認識不斷加深的結果，也是各種計量、統計、分析手段不斷湧現的結果，還是原生體系與當地文化碰撞融合的結果，最後一個容易被忽視的就是，這也是軟件工具不斷成熟、與管理思想适配的結果。相互交織、相互磨合，雖然結果紛呈，但也讓人眼花缭亂。那麼發展到OKR，這可以算是集大成者嗎？

在OKR體系中，關鍵成果後面是KPI的影子，目标後面是MBO的影子，“不将非KPI類的KR達成情況與激勵挂鈎”後面是KPA的影子，“全公司OKR透明化并對KR結果進行自評他評”的後面是360考核的影子，“鼓勵員工設定成長類OKR”後面是平衡記分卡的影子……這麼看來，好像OKR有集大成者的味道。

除了對這些既有體系的兼容并蓄，OKR還有自己的獨門秘笈：全公司OKR體系的可視化管理。在OKR軟件上能夠直觀看到下級對上級OKR的支持關系，也能夠直觀的看到不同部門在OKR上的協作關系，還能看到OKR達成進度。這種可視化極大的方便了管理與自我管理。

企業界追大腕，管理界造潮流。

這即是企業家喜新厭舊、貪大求全、急于求成、盲目跟風的寫照，也是管理界心浮氣躁的必然結果。如果把OKR作為一種管理思想來看待，我們就能看到它整合了前代衆多管理體系的優秀思想，能夠看到它體系的開放性，能夠看到它發展完善的方向和無限可能；如果把OKR作為一種管理工具來看，它就會落得和ERP、KPI、KPA、平衡記分卡一樣的下場：日益繁複、失去重點、臃腫不堪，最重要的是，使用者的目的越來越模糊。企業家應該清醒的認識到一點，連接起來“目的和手段”的是思想而不是工具，隻有掌握OKR思想體系的人，才能在OKR的導入、實施中見招拆招、落地生根、取得成效，而那些将OKR視作工具的人，盲目照搬、不知變通，最終也會在自己的企業裡搞砸OKR。

在近30年裡，中國的企業界從引進ISO體系開始，不懈的追趕着世界企業先進管理的腳步。30年間對工具、手法的孜孜以求，30年間對管理思想的不求甚解，帶來了驚人的失敗和浪費。隻要搞過ISO内審、外審的，就知道ISO體系文件和實操兩張皮是怎麼回事。

OKR在中國才剛剛開始，就已經有人揚言99%的OKR項目會失敗，就有人揚言OKR不适合中國企業。這難道是危言聳聽嗎？如果大家都把OKR看作是一種工具，都以為OKR是幾張A4紙模闆，是一個軟件，那麼上述說法就不誇張。

人性亘古不變，所以管理要解決的問題亘古不變，所以OKR的邏輯内核永不過時。但是不同企業的文化、企業具體的組織結構、所處行業的特點、企業家與員工的認知層次差異等等，組合起來使得OKR實施場景豐富多變。任何一家有責任感的OKR整體解決方案導入企業，都能夠看到其中蘊含的巨大挑戰和機遇。而谷歌的成功，也使企業不必懷疑，隻要正确的實施OKR，必将帶來巨大的收益。

在中國乃至世界，OKR才嶄露頭角，正方興未艾，它必将成為一種主流的戰略與運營管理體系，成為企業管理的可視化基礎平台。

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