海底撈創始人張勇于1971年出生，1988年技校畢業後，進入四川拖拉機廠，在創立海底撈之前的兩次創業均以失敗告終。1994年，張勇和朋友湊足了8000元，打了四張火鍋桌子，在簡陽創立了海底撈。1999年，海底撈第一次走出四川，到西安開店，10個月就虧了300多萬元。2004年，成立10年的海底撈僅在3個地方開了6家店。2007年，海底撈才進入北京市場。2014年，海底撈門店數不過112家，從2015年起才開始快速發展。

大約10年前，我有幸在現場聽張勇講過一段他的創業史，不一會兒我就被他講得淚流滿面。張勇說，在創業初期，他幫人帶孩子、拎包、擦鞋，客人的所有需求他都會一一滿足：客人用餐的時候，他就站在一邊；客人抱怨喝酒傷胃，他就熬一鍋小米粥；客人誇獎他的辣椒醬做得好，他就送客人幾罐。張勇說他當時連炒料都不會，隻好買幾本書，邊炒邊學，做出來的火鍋味道很一般。但要想生存下去，隻能态度好點，客人要什麼就給什麼，客人不滿意就多賠點笑臉。張勇說，海底撈其實沒有刻意讨好顧客，隻是覺得顧客來了總是要招呼的，要讓顧客吃得開心，沒想到這些家常的事情後來竟變成了行業标杆。

現今海底撈的首席運營官楊利娟沒有讀完初中，16歲就開始工作了。張勇在楊利娟工作的餐館吃飯時發現了她，把她挖到了海底撈。1997年，楊利娟負責去西安籌備開分店。有一天，店裡來了3個人，喝多後和服務員吵了起來，甚至動手打了兩名女服務員。其他員工看不過，把這3個人打了一頓。3小時後，店外來了兩輛大卡車，60多名手持棍棒的大漢圍着門店，要求賠償5萬元，不然就砸店。19歲的楊利娟沖到最前面，讓店裡的100多名員工沖出來和那60多名大漢對峙，直到警察到來。

我講這麼多，主要為了表達一個意思：規律容易說清楚，但要想真正做成事情，要靠企業家堅持不懈的奮鬥。下面，我具體分析一下海底撈的發展曆程。海底撈從1994年成立到現在，總共26年，其發展曆程大緻可以分為以下3個階段

第一個階段：賺錢的階段，大體上從1994年到2009年，有15年之久。其間，海底撈在标準化、連鎖化、外賣化等方面做了諸多艱苦卓絕的探索，以優質的服務樹立了中國火鍋行業的标杆，使“地球人都無法阻止海底撈的服務”“海底撈你學不會”這樣的理念家喻戶曉。海底撈也成了諸多企業學習的對象。

第二個階段：賺大錢的階段，大約從2010年到2015年。海底撈自2007年進入北京市場後，在全國範圍内開始了快速擴張。2012年進軍新加坡，進入國際市場，成為火鍋行業全國性乃至全球性品牌。這一階段，海底撈大量使用科技手段來提升經營和管理水平，還成立了蜀韻東方、海海科技、微海咨詢等專業服務公司。品牌化、科技化和國際化助力海底撈全面轉型升級。

第三個階段：長期賺大錢的階段，大約從2016年到現在。海底撈先後推進頤海國際和海底撈火鍋規範上市。頤海國際上市至今，市值已經實現14倍的增長；海底撈火鍋上市後也成為中國首家千億市值的餐飲企業。

在标準化方面，海底撈作為業界标準化的标杆，在各個方面都有極緻的表現。海底撈所有門店的裝修風格均高度一緻，并因此專門成立了“蜀韻東方”裝修公司，保證門店的形象一緻。海底撈菜品的規格與價格設置也有嚴格的标準。菜品可以選擇半份，鍋底可以選4種，而且底料均來自頤海國際，這些做法最大限度地保證了口味的穩定性和一緻性。此外，海底撈還有一整套完整、規範的服務流程。從就餐前的全程引導、詢問，準備飲料、圍裙等，到就餐中添水、遞料，再到客人離開後送客的話術，都有着高度的一緻性。

在連鎖化方面，火鍋行業雖然高度标準化、擴張性強，但進入門檻低，且分散化采購、配送成本高，很難建立競争優勢，因此，完整的供應鍊和嚴格的食品安全控制才是行業的核心壁壘。海底撈堅持采取直營的模式，加強品牌控制，并且構建了完整的火鍋供應鍊，着力提升自身優勢：底料統一來自頤海國際，原料采購、初加工、倉儲物流均使用蜀海供應鍊（見圖2-7）。截至2019年，蜀海供應鍊一共有7個中央廚房，最大限度地服務海底撈各區域門店，保證了産品的品質，降低了供應鍊成本。此外，海底撈形成了總部、教練、基于周邊5~18家門店形成抱團小組和餐廳這四部分的扁平化組織架構，加強了門店端的管控。

在外賣化方面，海底撈“自熱小火鍋”與“底料”的線上銷售熱度持續不減。據統計，海底撈僅在天貓的出貨量就相當于兩個實體店。此外，海底撈火鍋成立了專門的外送公司，為顧客提供送貨到家的外送服務，逐漸滿足了多元化的場景和多樣性需求。目前，海底撈的外送服務已覆蓋了我國大部分省份的55個城市，營收超過3億元，達到了很好的“線下引流線上銷售”的效果。同時，線上的海底撈商城、App采用推出新爆品與新活動的形式，将線上的關注引流到線下，形成了良性的線上、線下閉環消費系統。

在品牌化方面，海底撈塑造品牌的核心在于極緻的服務和優質的産品。海底撈在鍋底、涮菜、小料、用油、餐具、口味等各個方面精心管控，其極緻化的服務也被多個餐飲企業效仿。良好的品控與特色、極緻的服務體驗，使海底撈獲得了強大的品牌背書。

張勇說過：餐飲業的底層邏輯不是好吃，而是服務，也就是舒服。按照馬斯洛的需求層次理論，當人們的溫飽和安全需求得到滿足之後，就會轉而追求被愛、被尊重的需求。海底撈便抓住這個痛點，用“服務至上，客戶第一”的理念去撬動市場。它賣的仍然是火鍋，但它改變了用戶吃火鍋的理由，使用戶對人性化服務的期待超越了火鍋本身。

在科技化方面，海底撈逐漸将自己定位為一個科技公司而非簡單的傳統餐飲企業。它基于滿足客戶需求、提升客戶體驗的目的，推出了數字化和智慧化的餐廳，這在很大程度上為顧客帶來了便捷與享受。比如，海底撈和阿裡雲聯手推出了“千人千味”的超級App，可以記住3000萬注冊會員每個人的口味和喜好，打造專屬的VIP服務，将服務從線下延伸到線上。2016年海底撈推出了智慧餐廳，配以一系列來自未來科技時代的特色服務：傳菜機器人端着菜品通過遠程操控系統追蹤桌号，送菜到桌；打造0~4℃全封閉的“太空艙”，用機械臂自動上菜，每個餐盒裡都植有芯片，實時監控菜品的保質期，使食材安全更加有保障。

在國際化方面，海底撈的國際化之路走了7年，先以東亞、東南亞區域為主，然後擴張到美國市場。截至2018年12月底，海底撈海外店共有36家，海外單店平均營收達到了5850萬元1年，是國内單店營收的1.65倍，總營收占比達到8%。作為海底撈海外市場門店最多的地方、營收最好的市場，新加坡有将近20家門店，每家門店單店營收超過6000萬元。2019年5月，海底撈又選擇了中餐文化濃郁的倫敦，開始布局歐洲市場。

在規範化方面，餐飲企業上市的核心是規範化，尤其是業務和财務的規範化。業務的規範化就是要保證食品品質，财務的規範化在于規範賬目。海底撈曆來重視食品安全問題，由于火鍋是涮了就吃，所以對食材的新鮮度和品質要求非常高。海底撈門店每天會對超過60項有關食品安全、衛生及質量控制的政策的落實進行檢查，總部制定了超過50道标準的程序，以此規範餐廳的運營和供應鍊管理。通過20年的運營，與一批高質量的供應商建立了穩定的業務關系，獲得了市場上最高質量的食品配料。此外，海底撈建立了完善的危機公關體系，每次出現食品安全事故都會在第一時間向公衆認錯，并且給出妥善的整改方案，往往都能處理得宜。

在财務規範方面，海底撈和用友于2016年成立了紅火台餐飲雲服務公司，主營餐飲企業資源計劃（ERP）系統，張勇親自擔任董事長，掌控後台，讓企業賬目更清晰。在公司控制權方面，2007年，張勇非常強勢地說服海底撈聯合創始人施永宏、李海燕夫婦，以原始注冊資本的價格将18%的股權轉讓給他，使自己成為公司的實際控制人，施永宏、李海燕夫婦逐漸退出海底撈的日常經營管理。張勇後來将16.5%的股權轉讓給包括首席運營官楊利娟在内的8位核心高管，組成了非常有戰鬥力的核心管理團隊，保證了海底撈後來的高速發展。

在資本化方面，海底撈的運作也堪稱經典。為了配合業務發展，海底撈一是選擇了讓“海氏兄弟”中的3個分開上市，成熟一個，上市一個，積累經驗，穩紮穩打；二是很好地掌握了資本市場的選擇和偏好。香港資本市場對于餐飲企業，特别是采用直營模式的餐飲企業更為認可，而且對于有較複雜關聯交易的上市企業有更大的包容性。海底撈充分利用了香港資本市場的特點和優勢，達到了良好的上市效果。頤海國際的上市為海底撈積累了經驗，赢得了良好的聲譽。海底撈火鍋上市的消息在當時極為轟動，堪比小米這樣的科技藍籌股登陸香港資本市場。

在平台化方面，海底撈可謂先知先覺、聚木成林，在品牌矩陣和服務矩陣這兩個維度做到了極緻。特别是在内部能力市場化、核心能力産業化方面，海底撈做得非常到位（見表2-1）。比如海底撈在2005年成立了做火鍋底料的頤海國際，在2007年成立了負責裝修的蜀韻東方，在2010年成立了負責外賣的海鴻達，在2011年成立了做菜品供應的蜀海，在2015年成立了負責人力資源的微海咨詢和負責餐飲零售遊戲運營的海海科技，在2016年成立了緻力于信息化的紅火台。這些公司都為海底撈的跨越式發展發揮了巨大的作用，而且這些公司已經成為各個專業領域的佼佼者，将成為未來這些細分領域中重要的基礎設施。

表2-1 海底撈的平台化布局

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