曾經占據商場超過一半鞋類專櫃、中國最大的本土鞋企百麗國際終于走到退市這一步。

7月17日晚間，百麗國際發布公告稱，私有化方案獲股東特别大會通過，超過98%的公司股權支持私有化方案，7月18日為最後一個交易日，7月27日百麗國際将正式退市。

那麼，在資本市場轉了一圈重回起點的百麗，還能再創輝煌嗎?

“鞋王”曾經的輝煌路

說起來，本次百麗國際私有化一事之所以備受業界關注，和它的輝煌經曆脫不開關系。

百麗創立于1991年，其前身為鞋類産品代工廠，之後憑借内地廉價的生産成本，将産品大量銷往東南亞市場。上世紀90年代，百麗香港設計師、實業家鄧耀将百麗引入内地，針對内地市場重新包裝定位，并與盛百椒合作，開始建立品牌生産銷售渠道。

1997年，百麗抓住時機建立特許經銷體系，在較短的時間整合了更豐富的市場資源，快速擴大品牌市場占有率。與此同時，百麗把市場敏感的信息轉化為産品驅動力，以零售導向模式在内地市場站穩腳跟。

2002年，避免被經銷商綁架，為了避免被經銷商綁架，百麗聯合百麗各經銷商，共同成立百麗投資，由百麗投資擔當百麗集團獨家經銷商，這樣公司順利地從經銷商手中接過渠道控制大權。

2004年，外商在中國零售業的投資限制得以放寬，競争壓力之下，百麗開始了對渠道資源的第二次整合。百麗集團收購百麗投資全部資産，将零售資源納入麾下。之後在2005年，百麗終止了與百麗投資的獨家分銷業務，由新百麗全面負責百麗零售業務。這樣一來，擁有品牌、設計、生産、銷售為閉環的業務形式為百麗帶來了極大的好處，2004年，百麗綜合收入為約人民币8.71億元，但2005年的收入卻近乎翻倍至17.32億元。

2007年百麗在港交所成功上市。上市之後擁有資本助力，百麗開始快速開店覆蓋渠道，強勢入駐各大商場。資料顯示，2009年，百麗新增鞋類自營零售網點681家，2010年新開零售網點就高達1562家，2011年，百麗新增鞋類自營零售網點1958家。财報數據顯示，百麗國際鞋類業務門店最多時曾達到14128家。随着百麗的開店數量的激增，百麗成為國内服飾鞋履領域規模最大的零售商之一。

與此同時，百麗還一舉收購多個品牌，形成了超級品牌矩陣。品牌包羅了百麗、斯加圖、真美詩、他她等，代理品牌包括Bata、CAT、Clarks……，基本實現了對用戶的全年齡、全價位覆蓋。

龐大的零售系統讓百麗銷售成績及其亮眼。2013年度以銷售額計，國内女皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌屬于百麗集團，它們分别是百麗(第一)，天美意(第二)、他她(第三)，思加圖(第四)，百思圖(第五)和森達(第九)。

這樣的業績也赢得大衆的關注。一位基金經理曾經這樣評價百麗：“凡女人走過的地方，都會有百麗。”足見當時百麗的市場地位。

成也渠道敗也渠道

然而好景不長，龐大的零售系統雖然讓百麗得到了一定好處，在實體零售進入寒冬時，也讓百麗吃盡了苦頭。

2011—2014年女鞋市場的整體開始不景氣。一方面，市場需求開始降低，内地女鞋整體供大于求，店面增長52%，但市場僅增了13%。另一方面，電子商務迅速興起，用戶的購物習慣開始改變，開始在互聯網上浏覽、收藏自己喜歡的商品，下單。

也因此，百麗的業績在2012年出現下滑趨勢。為了公司更好的發展，2012年百麗一方面，開始放慢鞋類店鋪的開店速度，為了追求新的利潤增長點，終于下定決心跨界殺入女裝領域。接下來一舉收購了日本服裝零售商巴羅克、與巴羅克成立一系列合資企業等舉動。另一方面，百麗開始布局線上銷售。2011年7月百麗設立優購網，一度被認為是垂直B2C典範。2012年8月，百麗全線品牌入駐當當網，成為了當當網“引進來”戰略的新夥伴。

但随着電商影響力的進一步擴大，價格信息更透明了，消費者發現百麗的鞋子不僅設計沒新意，價格還不便宜。而且因為龐大的線下零售，在線上百麗更多的是在清理過季款，這讓消費者接連失去購買百麗鞋子的意願。因此，電商舉動還是沒能挽救百麗女鞋市場的頹勢。

2014年，百麗鞋類業務收入占總收入的比例下降至57.6%，百麗也因此意識到，曾經給其帶來利益的店鋪開始成為負擔，開始陸續關閉店面。資料顯示，2014年6-8月，百麗内地的門店淨減少56家。這是百麗首次出現店鋪數量負增長，平均不足兩天就關一家門店。到2016年6-8月，百麗在内地減少了276家門店，平均每天關店3家，關店、業績下滑成為鞋王主旋律。

至今年3月，百麗國際發布的2016/2017财政年度盈利警告顯示，截至2017年2月28日，董事會預計百麗國際淨利潤同比減少約15%-25%，主要是由于鞋類業務表現持續疲軟;同時，鞋類業務的收入、毛利以及淨利潤較去年同期下降明顯。

至此，由于消費者成熟度快速提升、零售渠道格局不斷變化，百麗過去的經營模式不在适應新市場。渠道戰略調整不到位，新型營銷方式缺失，在核心鞋類業務中，品牌形象老化、産品更新周期過長、設計感不足、性價比較低等諸多問題的百麗終于走向私有化之路。

私有化之後，百麗何去何從

據悉，百麗國際收購要約方是由高瓴資本、鼎晖投資及百麗執行董事于武和盛放組成的财團。私有化完成後，百麗國際将從港交所摘牌變為私人公司，由高瓴資本占股56.81%、鼎晖投資占股12.06%、百麗國際其他股東管理層持有31.13%的股份。而原百麗董事長鄧耀和CEO盛百椒将不再持有公司股份。

那麼，私有化之後，重新回到“起點”的百麗還能東山再起嗎?

尋求轉型與升級是百麗接下來要做的頭等大事。百麗公告顯示，高瓴資本和鼎晖投資計劃向其投入财務和運營資源，合作探索嘗試新的零售模式，實踐一系列轉型及創新舉措，并在技術、物流及人才方面投放大量資源。另外，百麗的首席執行官盛百椒也表示，百麗将把傳統零售和數字經濟進行融合。簡單來說，新百麗是想要搭上新零售快車。不過，公司想要成功轉型并非易事。

一方面，如上文所述，百麗擁有所有傳統實體零售店的缺點，比如，商品反應速度不夠快，企業下線渠道過于龐大、緻使渠道單一化嚴重、數字化程度還較低等問題。因此，新百麗想要重新轉型建立線上渠道的同時将線上與線下融合并不容易。另一方面，百麗旗下的産品繁雜，在如今品牌衆多，競争越發激烈的情況下。這種什麼市場都想做，産品又太大衆化的戰略方針弊端太大。高端客戶覺得産品不行，低端客戶認為價格太高，也滿足不了越來越多的定制化需求。

因此，私有化成功後，新百麗面臨的又将是新一輪挑戰。在實踐一系列轉型及創新舉措，并在技術、物流及人才方面投放大量資源的同時，還需要對品牌進行新的定位。

當然，實體渠道本身就是接觸消費者最有效的通道，百麗現下的實體店雖然累贅，但未來新百麗隻要利用好原有的實體基礎，在資本進入後嫁接電商，完成新零售的轉型，百麗未嘗沒有再度崛起的可能。

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