管理其實是一件非常困難、繁瑣，甚至反人性的事情，作為leader，“如何帶好團隊”可能是一個長期命題。

最近幾個月，工作重心一直放在培養團隊上，在團隊與組織架構中打圈。

經過這兩個月的工作，慢慢對團隊建設也有了一些感悟，現在梳理總結一下，希望對你也有收獲。

一、執行執行執行

所有人都知道執行很重要，但是我有時候還是會在團隊裡發現執行不到位産生的失誤，甚至說因為執行所造成的失誤是所有失誤中占比最高的一種。

那這到底是為什麼呢？是因為态度？責任心？還是其他？

其實并不是這樣，很多時候執行不到位不一定是态度有問題，責任感不強，也有可能是團隊成員根本不知道這個是自己的執行項。

所以說作為一個團隊的Leader，首先要帶着團隊一起做拆分，也就是把任務拆分成執行項，明确第一步第二步第三步，同時責任到人。

沒有确定的執行項或執行順序，團隊内部所有人都會稀裡糊塗地瞎做。明确了個人的負責範圍，執行後的複盤才有意義。

其次，作為Leader，一定要杜絕模糊概念性詞語，同一個DAU（日活躍量）概念，可能在不同成員眼中代表的含義都各不相同。

每個人心中的名詞含義不同，那麼最後執行結果千奇百怪也不足為奇了。

“不要讓我再說第二遍”，不知道你有沒有說過這句話，在布置任務的時候有些Leader會喜歡這麼說。

有些Leader總是認為自己團隊成員執行力不好，是因為他們不認真聽自己的話，不理解自己的意思。但有時候這些Leader還希望自己不說話，一個眼神團隊成員就知道應該怎麼做。

其實這是天方夜譚，每個人都不是别人“肚子裡的蛔蟲”，Leader想要團隊成員完全明白自己的想法，并按照自己的方案去做，那一定是要教給他的。

這就是最重要的一項——教。

有些Leader覺得，我已經告訴他了呀，教給他了都不會做。

其實并不是這樣，教人其實是個很繁瑣的過程，并不是簡單說一次就可以做到的。

我整理的教人是有四個步驟的，分别是：

我說你聽，你說我聽，我做你看，你做我看。

在我心中，隻有做完了這四步，才能讓團隊成員完全按照我的思路做好我想要的執行。當然除了必要項不要這麼做，具體原因我放到下面一節講。

二、多看多聽，少說少做

你會不會發現你的團隊成員極度依賴你，離開了你什麼都做不了？

你會不會經常發現他們做了半天，都用不到對的方式？你批評他們下次還是做錯？

其實這些都是Leader的問題，感覺上Leader把問題都解決了，找到了最好的方案。但這樣的結局必然是團隊成員極度依賴你，“反正你是老大都聽你的”。

管理是通過别人來完成工作，Leader把問題都解決了，讓團隊成員做什麼？

同樣批評團隊成員其實隻是Leader在擺脫責任，“是他們不行不是我”。Leader這樣把責任都推出去，團隊成員完全沒有重心怎麼可能做好事情。

所以說，作為Leader一定要得忍，忍得住看到問題不說，有了解決方案也不說。

那Leader應該做什麼？

• 多看看他們的優點，及時激勵；
• 多聽聽他們的想法，促進他們思考；
• 少說批評的話，别擺脫責任；
• 少做解決的方案，讓他們自己來。

三、80分與120分

作為一個團隊的Leader，你有沒有發現自己的小弟總是很無能？為什麼總是招不到好用的人？為啥我一個人可以做的東西，他們要三個人才能做出來？

這其實是我剛把工作重心轉移到帶團隊上思考的問題，我每天都問自己這些問題，但一直沒有一個很好的答案。

直到有一天我看了一個視頻，裡面講了一些東西方文化起源的差異帶來的東西方教育的差異。

西方教育強調基礎教育，強調把80%的人培養到80分；而東方教育強調英才教育，強調因材施教，把20%的人培養到120分。

這兩種教育的差異方式，讓我想到了我在帶團隊時候的未解之謎。其實作為一個團隊的Leader，我應該将招聘目标放到招聘60分的人，同時要将80%的人培養的80分。

如果将招聘目标放到100分的人，首先這種人很難招，招人周期長；其次招進來後，因為時間周期的原因，你也不一定可以将其培養到120分；還有一點是這種人極其不穩定，因為這種人在哪裡都是精英，甚至脫離組織依舊活得很好。

最重要的一點是，120分的人可能會拖慢團隊的成長。因為他的存在，其他團隊成員的依賴性會變強，“他很棒，他多幹點就好啦，我給他打下手加油就好啦”。

這種聲音如果出現，如果一切順利還好，一有逆風局可能就會産生各種推卸責任，甚至“我早都說啦”這類不利于團隊凝聚力的語言。

以上就是我對于帶團隊的一些感悟。

做好管理其實是件繁瑣、複雜甚至反人性的事情，但是帶團隊時的思考視角也讓我收獲頗多。

歡迎留言交流。

本文由 @弋木夾子 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

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