在TCL波蘭工廠裡，工人正在分揀産品。圖/受訪者提供

TCL“出海”記

《中國新聞周刊》記者/霍思伊

發于2019.9.23總第917期《中國新聞周刊》

這是李東生第九次來到IFA(柏林國際電子消費品展覽會)。

作為中國最具世界影響力的老牌家電企業TCL的創始人和董事長，李東生2019年的壓力不小。

此前，TCL剛剛經過半年的“戰時狀态”。

2019年4月，TCL集團頂着巨大的争議重組，将傳統主業電視、手機等智能終端業務打包賣給新成立的TCL控股，TCL集團上市公司則以華星為核心，專注半導體顯示及材料。

李東生的戰略意圖很明顯，他想撕掉TCL“傳統家電”的标簽，将其轉型為一家“高科技企業”，在新一輪技術全球化中搶灘占地。

9月6日，IFA開幕首日，他在接受媒體采訪時說，中國有可能在三到五年内成為全球半導體顯示的領先國家。

毫無疑問，這是他的戰略預判。從2009年至今，TCL在華星上已經投資了近2000億元，并且還在不斷加大投資。

對全球化企業而言，一個戰略失誤，就足以令其走向死亡。

15年前，TCL成功并購了“彩電之母”法國湯姆遜公司的彩電業務，成為當年全球最有名的商業事件之一。但短短一年後，李東生就發現，由于對未來技術趨勢的戰略判斷失誤，TCL付出的代價遠超預期。為了走出危機，TCL付出了慘痛的代價。

如今，TCL的全球化路徑日漸清晰。李東生對《中國新聞周刊》總結說：“從業務全球化到整個産業供應鍊的全球化，TCL的最終目标是品牌的全球化，而要實現這個目标，關鍵在于是否擁有自己的面闆顯示核心技術，因此要落子華星。”

這樣的路徑選擇并不獨特。事實上，每個“出海”的中國企業都在走一條全球化之路，雖然模式各不相同。

初戰受阻

2004年4月，傳奇的美國通用電氣公司董事長傑克·韋爾奇來到中國。

在一次活動上，當着李東生的面，他先是幽默地自嘲：“李先生購買的彩電業務，是我14年前賣給湯姆遜公司的，讓湯姆遜公司扭虧為盈。通用電氣沒有做到。”

話鋒一轉，他繼續說：“今天李先生要幫助湯姆遜扭虧為盈，和三星、索尼進行競争，李先生現在肩負起了一個具有全球意義的重大挑戰。”

對此，李東生并無異議。2004年，TCL上演了兩次“蛇吞象”的并購，先是成功收購法國湯姆遜公司的彩電業務，成立合資公司TTE，接着又和法國通訊巨頭阿爾卡特“聯姻”，成立手機合資公司T&A。

當時，李東生曾對外承諾，将在18個月内讓TTE扭虧為盈。但他很快就發現，無法兌現這個承諾。

并購之前，湯姆遜北美市場虧損巨大。2003年虧損約9000萬美元，2004年虧損1.2億美元。阿爾卡特的手機業務也虧損嚴重，2003年虧損約7440萬歐元。TCL團隊判斷，通過戰略調整并利用中國的成本和效率優勢，有很大機會扭虧為盈。

事實上，這種盲目自信，在最早一批全球化的中國企業身上，并不罕見。和TCL一樣，早期選擇“出海”的企業都是被動 主動的雙重驅動，一方面是金融危機和歐美貿易壁壘對企業形成的外部壓力，另一方面是想在全球市場分一杯羹的野心，而支撐這種野心的，則是企業在國内市場的輝煌戰績。

早期“出海”的企業，以中國的制造業巨頭為多，比如華為、海爾、吉利、TCL、格蘭仕等。在“出海”前，它們都是國内的“常勝将軍”。

企業戰略專家姜汝祥在評價TCL早期國際化時指出，當企業在順風順水中高歌猛進的時候，一切矛盾都會被掩蓋和消化。甚至在戰場拉到國門之外的時候，它仍然相信“中國經驗”和“TCL打法”是放之四海而皆準的。

事後，李東生也承認，當時對并購的準備不夠充分，過度自信。

2004年底T&A虧損2.82億元，到2005年一季度，擴大到3.78億元。2005年，TTE歐洲市場虧損8000萬美元，進入2006年上半年，擴大到9600萬美元。

虧損看起來不可避免，且沒有減少的迹象。

生産線上的自動化機械臂。圖/受訪者提供

投資華星

中國企業“出海”進入下半場後，核心技術成為繞不開的關鍵詞。

從經營管理創新到技術創新，這個轉向更為艱難。事實上，當年TCL并購湯姆遜最大的失誤，就在于對技術發展趨勢的誤判。

2004年，全球彩電業正在醞釀一場重大的技術轉型：從模拟、顯像管技術，向數字、平闆技術快速轉移。而湯姆遜是顯像管技術的鼻祖和主要生産商，被并購前擁有模拟彩電技術80%的專利。

在并購時，LCD液晶顯示技術還屬小衆。李東生判斷，LCD液晶彩電短期内不會取代性能和技術都很完善的顯像管彩電技術，最快也要5年後才能成為市場主流産品。這也是當時彩電業的主流判斷。

但誰也沒有料到，在極短的時間内，LCD液晶顯示技術一躍成為主流，席卷市場。從2003年到2005年，LCD産品的市占率從3%攀升至35%。

這就好比，為了實現技術躍遷，TCL買了一個技術能力最強的公司，但僅僅一年後，這一技術就被市場淘汰了。

在《十年二十人》訪談節目中，李東生坦言，面對颠覆性的技術變化，企業必須要去适應。

“如果不是并購湯姆遜，有這麼深的體驗和教訓，我們就不會在2009年，剛從國際化并購中緩過來，就下定決心，要掌握LCD顯示的核心技術。”他說。

在李東生看來，進攻是最好的防守。

2009年11月15日，TCL決定自主啟動 8.5代線液晶面闆項目，TCL華星正式成立。

TCL在上一輪國際化并購中交出的“學費”發揮了作用。

與京東方、上廣電等國内其他液晶面闆投資企業不同，TCL每年近千萬的液晶電視銷量，為華星提供了足夠的市場規模。作為上遊面闆的華星，生産完全可以自己消化。2018年，TCL的彩電出貨量首次超過LG,達到全球第二，僅次于三星。

另外，通過并購在家電領域形成的全球産業架構，使TCL彩電能夠率先在核心技術和上遊産業鍊建設上實現突破。

尤其重要的是，此前通過國際化并購，TCL逐漸搭建起一支國際化團隊。在由200人組成的華星第一梯隊中，境外人員170人左右，國内隻占30人。

掌握核心技術背後的商業邏輯是：沒有全産業鍊的掌控能力，就不可能在國際市場與日韓企業一較高下。

總投資245億元的華星項目上馬後，在彩電領域，還沒有第二家中國企業能像TCL一樣，同時具備“面闆—模組—整機品牌—國際化銷售”體系的縱向整合能力。

李東生後來反複強調：“如果我沒有這兩次并購，一定不敢投資華星。”

在接受《中國新聞周刊》采訪時，李東生表示，人工智能技術、高端顯示技術、5G應用技術、智能制造和工業互聯網将成為TCL未來四大技術戰略主線。

熟悉李東生的人都知道他作風謹慎。他認為，華星的未來關鍵在于，TCL能否在短期内建立起自己的核心技術能力和經營管理能力，國外的企業不可能輸出核心技術，花錢也買不到。

但真正認清這個道理，對“出海”的中國企業而言，并不容易。尤其在行業和外部環境的雙重壓力下，如何度過凜冬，成為一個考驗。

《中國新聞周刊》2019年第35期

聲明：刊用《中國新聞周刊》稿件務經書面授權

來源：中國新聞周刊

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