随着經濟迅速發展，企業的迅速擴張，業務的跨界經營，使許多企業面臨管理人才的需求，做好人才盤點，增加高管團隊的管理半徑對于企業來說是一個具有戰略意義，所以企業做好人才盤點的工作，是企業内部是否具備充足的人才庫、是否有足夠潛力的未來領導者将成為企業能否進一步保持競争力的關鍵；同時經過企業内部培養的人才，人才的穩定度和契合度都會很高。

九宮格法作為人才盤點的工具之一，有其獨特的優勢，對于企業人才較多，做有針對性的盤點時，非常具有實用性，它的好處就在于可以把人才放進去，做出一張“人才地圖”，讓人能夠一目了然。具體操作如下：

九宮格法

九宮格法需要先對企業人才進行測評得出最終能力和績效的成績後，然後根據企業對于人才分類的将人才放到應該在的位置，然後根據相關數據資料進行讨論處于界線位置的人員應該放置的位置。

具體九宮格的操作方法有數據導出法、讨論共識法。我們先看一下數據導出法，數據導出法，需要企業根據人才的表現作出績效的最終成績，然後根據高中低排序，再依據企業對人才分類的比例進行分配（如：2:6:2或者3:4:3），将人才名單放入九宮格的相應位置。

當然，将名字貼上去之後讨論的重點就将是那些處于邊界線附近的人，因為他們靠左一點就到左邊去了，稍微往中間放一點就到中間來了，這值得我們再讨論斟酌到底把他們放在哪裡。

對于讨論共識法，我們一般在被盤點的人數不是特别多的時候應用，比如說總共隻要盤點15個人，九宮格的分布是有的格子兩三個人，有的格子可能一個人都沒有，這種情況下就不需要去強制分布了。強制分布這種方法在這裡并不合理。所以，這時我們更多地通過直接讨論來形成共識。

這15個人的名字該往哪裡擺，張三是不是右上角的9号格，李四是不是中間的5号格，王五是不是也是中間的5号格，就直接這樣讨論。

同時，為了避免混亂，建議可以先從右上角開始讨論。右上角通常是績效和能力雙高的“超級明星”，現場可以問評委，“9号格裡面，你們有沒有提名，你們覺得誰可以放在這個‘績效能力雙高’的格子？”如果有提名就往裡面放，如果對提名有意見，有分歧的也沒關系，我們先把人名放上去，稍後再來讨論是不是應該在這個格子，還是稍微往左或者往下挪一點。

在人才盤點的整個體系裡面，九宮格的好處在于能夠一目了然地把你的人才放進去，形成一個“人才地圖”。還有一個好處，是能夠比較顯性地展現“誰是你最重要的，最值得發展和關注，最值得資源投入的人才”，而對于不同的人群，你要采取不同的對策。

我們最常見的一種九宮格的用法是把九宮格的圖表也放在文字裡面。九宮格裡面在右上角的9号(9号格)，是績效和能力雙高的超級明星。這些人下一步要考慮晉升，重用，給他們更好的平台和機會，甚至點對點匹配公司的高管來給他做輔導、發展等等。

那麼處于中原地帶的5号格、6号格和8号格，這些員工屬于穩定貢獻者，下一步也是要投入不少的資源對于他們進行重點的關注和培養的，但是可能不一定是點對點，而是成批的來進行培養和發展。

還有一些，要麼是能力需要提升的，比如說4号格和7号格，績效還不錯但能力不行的，這樣的人我們要怎麼樣維護好他們工作的積極性和鬥志，然後讓他們持續高效的産出？我們是否需要通過一些專門的培訓手段來幫助其提升專業能力，甚至是綜合能力。這都将是我們下一步需要去思考的培養方向。

對于2号格和3号格的人群，是稍微偏右下角一些，綜合能力、潛力都還不錯，但是績效不足的這部分人。這個人群值得我們認真分析一下：為什麼他們能力很好，但是績效做不出來？是因為外界的因素，需要我們下一步再給他們創造一些條件，匹配一些資源激發他們；還是因為我們沒把這些人放對位置，以至于他們的能力在目前的崗位上用不上。這是下一步值得分析和讨論，然後再有針對性地采取改進措施的。

那麼最最左下角不達标的人群，能力和績效雙低的，建議一是要給他們提供績效輔導，全面分析問題所在。二是看看是否要給他們一些警告或警示。三是考慮下一步是否可能進行調崗、職責的調整等。

這些就是處于九宮格不同位置的人群，我們需要采取的不同的相應對策，所以，九宮格既是人才盤點的産出，又是非常重要的下一步的人才發展體系或者是用人決策的重要的信息輸入。

以上就是今天的分享内容，事實上，對于企業來說，内部實施人才盤點的過程往往缺少專業的人員和系統輔助，往往容易使耗時耗力的人才盤點陷入誤區、流于形式，這時候不妨去找找一些專業的平台助力實施。而如今人才評鑒技術在國内已經發展多年，類似于AskForm這樣的人才測評平台已有較為成熟的方法論與對應工具，盤點完成後企業還可以用專業的報告為建設科學的人才梯隊提供全面參考。

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