當經濟進入逆周期，當業務進入存量市場，當新技術出現，當降維打擊出現，當粗放式發展難以為繼，當市場萎縮、利潤下滑，惶恐、焦慮萦繞，企業不得不轉型升級，但轉型升級都很難，難是因為多數企業都面臨組織的7大斷點。

1、現在與未來斷點

企業往往都會定未來3-5年做幾十億、幾百億的目标，群體興奮，也都分解到年度生成年度經營計劃。一旦市場萎縮、利潤下滑，以往的淡定、從容瞬間九霄之外。

究其根源，企業并未未雨綢缪、基于業務趨勢或業務閉環邏輯或構建競争優勢建立持續的現金流業務，持續的業務、持續的市場、持續的客戶和持續的産品，并以此培育組織能力。

觀察之，多數企業是有多層業務的，但往往是在核心業務險象環生之時草草為之，錢多之、機會之。所以就出現了“我們融了一筆錢，3年不用，以後就很難在二級市場再融資了，這就是我們為什麼并購某某公司；我們投資某某業務是因為這個業務很火，是未來的趨勢；……”之現象。

2、老闆與高管斷點

話說，老闆在洗澡的時候，都在思考企業的事，是的，這就是為什麼企業家是高危職業。

老闆們很困惑，為什麼我的高管、員工隊伍不像我那麼勤奮、努力、拼搏，為什麼都是一群打工心态、缺乏主人翁精神的人。

高管們很無奈，為什麼我這麼有才，但總是沒機會，公司被重用的都是些閹人，即使有機會了，也是“隻要你跑，不給你草”。

3、戰略與執行斷點

企業要麼沒有戰略，要麼戰略、執行各兩邊，戰略未能快速轉化為行動、快速在财務報表上表現出良好的結果。戰略與執行的斷點主要表現為:

(1) 戰略舉措并不能有效支撐戰略目标和定位實現；

(2) 經營并未圍繞戰略舉措實施人才盤點和配置人才；

(3) 财務資源配置針對性弱；

(4) 并未周期性持續檢查評估員工、客戶、市場對新舉措的反應和影響；

(5) 并未周期性持續評估實施新舉措的領導力配稱度；

(6) 并未随着市場變化調整舉措，實際是基于績效激勵博弈下的調整經營目标；

(7) 并未周期性持續總結、提煉最佳實踐，并标準化、共享化。

根本原因在于企業未建立戰略與執行的協同機制或協同制度平台，确保戰略一經制定就能快速在财表上表現好的結果。

4、總部與二級單位斷點

擁兵自重、諸侯割據，甚至挾天子以令諸侯，是否似曾相識。總部空心化、事務化、神龛化，二級單位隻能如是。

管控錯位，應弱管控的業務實施強管控、應采用戰略管控的采取運營型管控。上天可鑒，為公正公平，一刀切，都一個管控模式，好一個“一刀切”。

這造就了“一收就死、一放就亂”名言。

5、組織與個人斷點

普遍的認知是組織績效與個人績效脫節，個人績效分數都很高，員工對績效和獎金都很滿意（基于績效結果的獎金，而非獎金基數），但公司财務報表并不好看，甚而虧損。

除此之外，員工的勝任力與組織要求脫節，人才配置與組織要求不适（是不是很會PMP的，能成為心腹的受重用），人才梯隊不曾建立，不能滿足業務擴張升級需要。

6、管理與業務斷點

“你溝通什麼什麼部門，讓他們幫我們統計什麼什麼數據，我們要做個營銷方案；誰誰，幫我收一份簡曆，要求是什麼什麼；我們要做個行業分析，你去找誰誰，讓他們給我們統計什麼什麼數據；這些管理部門事兒真多，一會要提交這個材料，一會要統計那個數據，不斷重複；……”,這樣的場景是不是很相識。

管理要麼給業務打雜，處理事務性工作，要麼成為業務得障礙，所謂人多有權，人多造事。管理要契合業務，财務人員要懂業務、人力資源人員要懂業務、戰略規劃人員要懂業務，但現實是管理明日複明日。

7、技術與市場斷點

沒有技術，就意味着經常轉型，技術儲備不足，轉型往往不易。企業都有技術研發，但往往資源有限而分散，且沉迷于技術偏好而非市場偏好，持續投入以證明研發能力。

「華為管理研習社」是一個專注于全面、系統、深入研究和分享華為的成功管理實踐和經驗的圈子，彙聚衆多華為管理工作者、研究者和學習者，研究和分享最有價值的華為精選資料、華為公司文件、華為管理和華為研究專欄等，幫助圈子成員更高效、更全面、更系統地學習、研究和借鑒華為的成功管理實踐和經驗。

（一）閉環

1.閉環：從哪裡來到哪裡去，變了個樣

在企業裡面，我們經常會聽到很多類似的專業詞彙，比如閉環管理、戰略閉環管理、PDCA、企業生命周期、資産全生命周期管理、産品全生命周期管理、人才全生命周期管理、客戶全生命周期管理。

我們小的時候和小夥伴鬥嘴，就會罵對方：“是豬，牽到北京還是豬”。長大以後經常聽到父母在訓斥孩子時會說：“你這幾十年白活了”。在讀大學的時候，有時犯錯了，父母也會說：“你這大學是白讀了”。

通過這些現象，我對閉環做了一個簡單的定義：從哪裡來到哪裡去，變了個樣。

2.為什麼要做閉環？

在我看來，閉環是一種客觀規律，無論業務和管理是否存在閉環，閉環都是客觀存在的，能夠指導企業的業務布局、管理提升。同時，閉環既是一種思維模式，又是一種指導思想。比如，一個領導要指導下屬構建一個方案，或者要評價下屬做的方案是否具有系統性、結構性，是否科學合理。如果他建立了閉環的思維、指導思想，就會很容易發現方案中存在的問題。

企業做閉環管理有四個價值和意義：

首先，建能力。通常情況下，企業在進行績效管理時會用到PDCA，如果企業有閉環的思維，就很容易判斷出PDCA中哪個環節比較強，哪個環節相對弱。反過來，企業在構建績效管理閉環時，就可以圍繞弱項補足能力。

其次，協同力。很多企業都有研發、生産、銷售，如果産品在市場上賣得不太好，銷售就會認為産品的價格太高、功能太少、質量有瑕疵，不能滿足客戶的需求。生産又會認為采購的原材料質量很好，産品的出貨率很高，并且産品在出廠時，質量檢測是達标的。同時生産還會反饋，産品質量和成本是由研發決定的。研發則會認為，産品技術在行業内屬于前列，技術開發也是參照行業标杆去做研發和儲備的，産品功能也是根據客戶需求，對比了标杆企業的産品或者主要競争對手的産品，來進行設計和創新的。

通過深入分析可以發現，出現上述現象是這三個部門之所以沒有實行有效地協同，有三點原因：一是對客戶價值沒有共同認知；二是在創造客戶價值的時候，策略不一緻；三是各個部門之間的信息流沒有實現無縫循環和流動。

第三，客戶粘性。舉個例子，以前某咨詢公司給萬科做戰略規劃時，用了一個矩陣去分析客戶的價值訴求。在矩陣中，縱坐标代表客戶年齡，橫坐标代表客戶特征，根據年齡和特征精準識别客戶的差異化價值，從而構建産品圖譜。在這種情況下，就可以實現客戶的粘性，即客戶在不同的年齡階段，比如青年時、結婚時、年老時，都有不同的産品滿足他的價值需求。

第四，“護城河”。以手機為例，手機屬于快消品，客戶需求變化很快，手機對應的技術變化也很快。我們前段時間做某公司預調研時發現，企業的核心業務是手機金屬結構件，它之所以能夠在市場競争中建立比較優勢，是因為它根據行業特征從三個維度構建了公司護城河。

一是設計，用戶需求變化很快，企業要建立競争優勢，隻能強化用戶需求洞察能力，才能快速設計出金屬結構件結構、外觀和顔色等，從而赢得訂單，同時還可以引導客戶産品開發，進而嵌入用戶産品開發流程，提升與客戶的粘性。二是模具，産品設計在快速變化的同時，模具也在快速地變化。企業隻有在模具上建立效率優勢，才能滿足客戶産品上市時間要求。三是工藝，産品的不斷變化也給工藝提出了更高的挑戰，如果企業的工藝有競争優勢的話，産品的成本就相對較低。

3.企業中的三個環：業務環、運營環、管理環

企業中有三個環，分别是：業務環、運營環、管理環。在這三個環中，管理環和運營環比較容易理解。如果大家了解流程或者有流程的項目經驗，就很容易理解運營環，運營環的主要内容是端到端的流程，即以客戶需求為起點到以實現客戶需求為終點。

什麼是業務環？我們可以從縱向和橫向兩個層面來看業務環的定義。在縱向層面，業務環是從客戶需求到産品和服務的交付，再到客戶付費這樣一個業務流和信息流的循環過程。在橫向層面，企業要根據不同客戶的需求，構建不同的業務場景，或者提供不同的業務、産品，以滿足客戶的綜合需求。

看一個具體的例子：我們餓了要訂一份快餐，可以在美團或者其他訂餐APP上下單。下單了以後，信息會傳到餐廳，餐廳就會給客戶快速準備食物。之後，外賣小哥或者餐廳的業務人員就會接到快餐配送信息，快速把快餐送到客戶手中。對于訂餐APP平台來說，它要思考如何獲取一個真實的服務過程，如何确保食物真實送到消費者手中？這時需要在這個服務過程中增加一個收到快餐的确認環節，從而監控了整個服務流程和效率，這時就形成了一個業務閉環。

4.閉環管理的四級成熟度模型

閉環的四級成熟度模型

第一級，無環意識。大多數企業都沒有環的意識，雖然存在少數的閉環事實，但多數業務和管理處于開環的狀态。

第二級，形式閉環。企業裡面很多管理隻是形式上的閉環，環上的每一個節點之間沒有形成有效協同，或者有些環節非常弱，沒有發揮閉環的整體力量、價值和作用。

第三級，閉環管理。以績效管理為例，在形式閉環的過程中，PDCA的每個環節都非常弱，比如在P（計劃）這個環節，戰略目标是脫節的。在輔導環節，不知道怎麼輔導或輔導流于形式，這種形式更多地體現在對理論的照搬上。比如，做完績效考核以後，有的企業會強制要求溝通輔導員工，如果這個環節做的不足，那麼績效輔導就存在問題，但實際上，在績效管理過程中，溝通、輔導會在推進業務事項時随機進行，而且必須做到充足有效。如果企業要做到真正的閉環管理，就要在每個環節做得足夠強、足夠合理，同實際業務需求相匹配。

第四級，與狼共舞。無論是業務閉環，還是管理閉環，都要基于行業趨勢、主要競争對手的變化以及生态成熟度的差異化，進行随機處理。在這個過程中，有的采用開環的方式，有的采用簡單的閉環，有的在某一環可做的弱些。舉個例子，從業務閉環的層面來看，耐克有兩個核心：設計和營銷，它的銷售和生産都是外包的，假設在整個産業鍊上，生産廠家的能力很弱，生産的産品不能滿足耐克的要求，它就得自建工廠。

（二）戰略閉環高效協同

1.什麼是戰略閉環？

戰略閉環可以簡單地定義為企業戰略與執行有效協同的連接器，或者實現戰略與執行高效協同的橋梁。企業進行戰略閉環管理有兩方面意義。第一，構建了一個嚴密而有效的實施系統，能夠保證将組織制定的任何舉措，快速地轉化為實際行動，産生業績。第二，戰略閉環管理是一個開放的制度化平台，來自組織的不同業務闆塊、層面的人員，都會在這個制度化的平台上，針對企業業務的實際執行情況來做差異的對比分析，以及經驗交流、分享，同時實現群策群力，提出改進措施。

2.戰略快速轉化為業績的邏輯

戰略能夠快速轉化為業績，背後的邏輯是什麼？首先，戰略制定了以後，就會形成相應的舉措，從而需要圍繞舉措配置人力資源、财務資源，之後就會形成一個年度經營計劃或者年度工作計劃，最後進入實施階段。實行一段時間以後，企業要對舉措的執行情況進行評估，包括三個方面的内容：

首先評估員工對新舉措的反應，即有沒有理解這些舉措，執行時會不會感到吃力，是否認同這些舉措；其次，是否做到了人盡其才，是否對目标作出了有效承諾，或者對目标的承諾程度是怎樣的。第三，領導班子的領導力與企業的舉措是否匹配，以及配置的一些财務資源能否滿足舉措的要求。

整個評估過程周期性推進。到了第二季度，企業會在第一季度内容的基礎上增加客戶和市場對舉措反應的評估。到了第三季度，企業要啟動下一步戰略循環的制定或者修編，就要開始評估環境變化，包括技術層面、政策層面、競争對手層面的變化，以及關鍵成功之處的一些影響和舉措在實施過程中形成的優秀經驗。到了第四季度，就要開始啟動下一個循環的準備工作，包括下一年度的戰略方案研讨和制定下一年度經營計劃研讨議程。在整個過程中，如果企業的每一項工作在時間安排上非常緊湊，如果能夠實現環環相扣，就能保證戰略快速地轉化為行動和業績。

（一）基于組織定架構

1、決定戰略閉環結構的因素

我們給一些公司設計戰略閉環的時候發現，戰略閉環看似差不多，但具體的内容差異很大，主要有三個原因。

首先，組織規模。組織規模不一樣，閉環中每個環的内容也不一樣，規模越複雜，每個環裡面的内容就會越複雜。

其次，組織管理能力。有的企業業務監控隻是在月度或季度做簡單的計劃跟蹤、統計和發布，缺少分析和報告撰寫。在設計其戰略閉環系統時，要基于管理提升的目标和路徑、實際業務的需求和管理基礎進行對比後設計。如果實際業務需求不需要的話，在閉環中就沒有必要設計管理報告的内容；如果是站在管理提升的角度，那就要融入管理報告的内容。

第三，管控模式。管控模式不一樣，構建的戰略閉環體系差異就會很大。有的集團化企業，總部是空心化的、事務化的，對下面的業務闆塊和子公司，可能更多的是财務型地管控，戰略閉環體系就會簡單。

2、戰略閉環的兩種模式

最經典的戰略閉環系統是三個環，分别是戰略制定、戰略實施和戰略評價。我們常年服務的小康工業集團，其戰略規劃部設計的公司戰略閉環管理體系，用的就是經典的戰略三環。

在實踐過程中，多數企業按四個環來構建戰略閉環。一是戰略制定，包括戰略分析、選擇和制定；二是戰略解碼，戰略制定完了以後，要把目标分解下去，就會形成戰略分解和資源配置；三是戰略實施監控；四是戰略評估改進，也就是評估優化。

舉個例子，小康集團的戰略規劃部，除了做戰略管理和規劃以外，還有一個很大的職能——投資。從部門設置的角度來看，小康集團的戰略閉環可構建成五個環，包括戰略制定、戰略投資、戰略解碼、戰略實施監控和戰略評估改進。之所以這樣設計戰略閉環管理體系，有兩點原因。首先，它把投資職能和戰略職能放在了同一個部門，其次，如果它的投資是産業投資，那它一定是基于戰略和業務布局，這就是前面講到的決定戰略閉環因素的具體體現。在這種情況下，如果把投資融入到戰略閉環中，企業的協同效率會更高。

·案例：華潤的戰略閉環管理體系

華潤構建了一個6S體系的戰略閉環，其戰略制定環節就是戰略管理體系；戰略解碼環節就是全面預算體系；戰略執行與監控環節包括管理報告體系、内部審計體系；戰略評估與改進環節包括績效評價體系和經理人評價體系。

（二）圍繞發展定目标

戰略地圖是戰略描述的最佳工具之一，應用戰略地圖層次化、邏輯化呈現公司戰略目标和戰略舉措。

一是财務層面。任何戰略的成功最終都會體現到投資回報，表現對股東的價值回報，然而财務回報隻是結果，而背後的驅動因素和邏輯才是戰略落地關注的重點和核心。不管企業有多優秀，規模有多大，一定會從财務層面體現出最終的經營成果。企業要從效率層面、成本層面來提高效率、降低成本，這樣才能保證有一個好的财報。股東價值分為兩個層面：一是增長戰略，包括拓展市場、客戶和業務，提升産品和服務的附加值；二是效率戰略，包括改善成本結構，提升資産利用率。

二是客戶層面。客戶是決定财報好壞的唯一因素，企業要對客戶進行細分，識别客戶差異化的價值訴求，進而創造價值和傳遞價值。

三是内部運營層面。主要包括兩個内容：一是為實現客戶價值主張，企業必須做好哪些關鍵流程；二是為客戶創造并傳遞價值主張。

四是學習與成長層面。企業要識别核心流程，建立戰略優勢和戰略效率，主要從三個維度入手：一是人力資本，包括知識技能、人才結構、知識分享；二是信息資本，包括信息系統、數據庫、網絡等；三是組織資本，包括文化、領導力、組織協同、組織變革能力。

（三）戰略解碼配資源

分解戰略目标形成三層關鍵任務和指标體系：公司KPI、部門KPI和崗位KPI。之後，企業要圍繞關鍵任務和指标進行人力資源和财務資源配置，在配置人力資源時，要先對人才進行盤點，做出人才配置、保留、引進等設計，最終形成公司、事業部和職能部門年度經營計劃和工作計劃。

（四）責任具體保落實

1、偉大的事業必須落實到具體的個人

任何一個偉大的事業，都必須落實到具體的個人，确保每個人都能承擔起責任，這樣才能實現偉大事業成功。在賽車過程中，車跑幾圈後就要争分奪秒換輪胎，如果換輪胎的每個細小環節沒有落實到團隊中的具體個人，就不能在換輪胎過程中緊湊配合，賽車手往往就失去奪冠的機會。

2、确保員工進入責任狀态

（1）權力、能力、回報要對等

企業要使執行的人進入責任狀态，首先要确保他的能力、回報、職權對等。我們在做任何一項工作時，都有責任心、事業心以及積極的心态，希望努力把事情做好，并且有能力勝任這項工作。在整個過程中，常會出現三種情況。一種是員工在承擔某項工作或者任務時的付出和回報是對等的，他的能力就會越來越強，積極性會越來越高，職業發展一路向好；另外一種是員工的付出和回報是對等的，但他的職權小于任務，在執行的過程中很吃力，一段時間以後，積極性就會變弱，開始混日子或者磨洋工，這時他投入的能力、心力一定會降低到與他的職權對等；第三是回報小于付出和能力，一段時間後，員工就會降低他投入的精力，直至與回報對等。

舉個例子。比如領導給下屬分派一個任務，從責任的角度來說，這項工作由下屬執行，下屬是責任主體。但領導分配給下屬的任務高于下屬的能力，下屬的能力不足以支撐他完成這項工作，他就無法進入責任狀态，或者承擔起責任。在這種情況下，讓下屬承擔責任或者進入責任狀态是不合理的。

（2）人人都要背指标

企業要使員工進入責任狀态，就要确保每個人有具體的指标，可以從五個維度入手。

一是老闆關心。企業制定的指标，一定要是老闆關心的指标，或者與老闆關心的指标相關聯。如果不是老闆關心的指标，指标設計就不容易獲得老闆的認同。另外，老闆通常比設計指标的人站得更高，看得更遠、更透、更深。

二是鍊接戰略。企業在做指标時，一定要鍊接戰略，支撐戰略實現。

三是關鍵錨定。每個環節，要最能反映該環節的狀态或投入的價值。如果一個公司一年招聘80個人是一個有效指标，抛開其他假設條件來看，有的公司可能是2個招聘80個人，有的公司可能是5個人招聘80個人。因此，一年招聘80個人可能不是一個關鍵錨定，因為它不能反映企業的招聘效能。

四是數據支撐。企業在設計指标時，一定要有數據或信息反映指标執行情況，無信息證明的指标都是土匪邏輯。這裡的數據不僅是阿拉伯數字，它是一種信息，能檢查或證明指标完成情況。比如企業要做一個方案，通過分析方案的内容，就能檢查出這項工作的完成效率和質量。

五是簡單通用。指标要盡可能地簡單、易懂和通用。通用的價值主要在于，能夠在縱向層面建立數據沉澱，z保指标具有連貫性、延續性，有助于企業對整個業務發展脈絡進行縱向分析和對比評估。

（五）過程監控不偏航

1、過程檢查與糾偏是管理者的重要責任

戰略解碼和責任落實隻能保證每個人都在執行和幹活，并不能确保企業實現目标、到達最終的目的地，這個時候，過程監控就變得非常重要。管理者最重要的責任就是檢查和糾偏，在監控的過程中，發現預期目标或者計劃發生偏離以後，要及時指導和糾正。

2、如何實施過程檢查與糾偏？

企業可以從兩個維度實施檢查和糾偏。一是報表/報告，通常情況從專業層面的覆蓋範圍和組織程序來設計報告/報表，反映了監控的内容、覆蓋範圍以及複雜度，采用不同的形式進行監控，根據監控的結果，及時糾偏。在事業部負責人及以上層面，要用季度/年度報告來監控；在部門負責人層面，要用月/季/年度部門運營報表來監控；在基層員工層面，要用周/月度計劃監控表來監控。二是質詢會，也可以稱之為業績質詢會，是一種高效會議形式，其核心是通過會議挖掘和探讨實際結果差距背後的思維以及原因。

（六）評價改進再進階

評價過程既是戰略分析的過程，也包括戰略閉環協同系統評價。

首先洞察行業發展趨勢和戰略控制點，站在行業視角審視公司業務布局和業務邏輯，以此為基礎評估組織能力，找到業績和機會差距，其次是評估閉環上各環節業務能力和協同性，最後根據評估結果和差距，洞察根因，立足戰略目标提出改進思路和措施。

（七）運營會議串螺旋

運營會議是驅動戰略閉環中各項任務高效協同的鍊接平台。因此要要把戰略到落地的每一項工作以年為周期按時間分解到每一個會議，并保證每一個會議都在高效解決戰略與執行的協同問題。

1、運營會議實現協同内容在時間軸上的串聯

企業要在時間軸上把戰略到落地的每個環節串聯起來，把這些工作分解到12個月裡。

1～3月，啟動新戰略和新舉措。1月舉行年度經營會，部門負責人參會，重點讨論業務清單、計劃、預算。

4～6月，檢查實施效果和進度。4月舉行季度經營會議，中高層人員參會，重點是檢查顧客和市場反應，并檢查實施戰略所需的資源是否足夠。6月舉行執行官會議，事業部負責人以上人員參與，重點總結經驗、質詢領導能力、總結客戶對新戰略實施過程和影響，調整企業的年度目标、預算、舉措。

7～9月，内外評估，提出新舉措。7月舉行季度經營會，中高層人員參會，重點是調整目标、計劃。同時，啟動戰略制定過程，召開專項會議，公司不同業務闆塊、不同層面的人進行充分交流、讨論下一年度的戰略制定過程，交流分享相關的思路、經驗。并且，需要有專人做外部環境分析，包括産品、技術、客戶、競争對手、政策等。9月舉行執委官會議，事業部負責人以上人員參會，重點是總結優秀經驗。

10～12月，落實新舉措。10月舉行季度經營會，中高層人員參會，重點是提出下年度的運營計劃。12月舉行執行官會議，事業部負責人以上，重點是審議關鍵舉措。

2、高效會議是戰略與執行協同的保障

企業會議有三大現象：一是會議很多；二是無共識、無決議；三是會後無跟蹤。而且會議往往低效，主要要5大特征：

侃大山。在整個會議過程中，每個人都侃侃而談，聊得很嗨，時間很長，但聊完以後，沒有形成相應的決議或者相關的結論。

家長制，其實就是一言堂。開會的時候，1号位從頭說到尾，說完以後這個會議就結束了，很少形成決議或者共識。即使有一些決議，也是非常零星。

奉承會。整個會議過程中，總時不時在奉承直接領導或1号位，且有意識的同步證明自己很厲害。

僵屍會。這類會議就是人到心未到。每個人都在會議室聽領導講話，但思想、心思根本就不在會議現場。

三無會，即無數據、無分析、無舉措。會議材料沒有數據，或者有一些無關痛癢的數據，或者隻是一個數據的簡單呈現，沒有基于目标、舉措、競争對手對數據進行差異分析。即使有了分析，但沒有基于分析，提出相關的解決措施。

3、運營會議設計

（1）會議管理的三個目标

會議管理目标有三個。首先，規範化，會議要成體系、有層次，有明确的規定、程序和标準；其次，精簡化，精準會議議題，簡化會議程序；第三，效益化，包括兩個方面：一是會議設計與實施以效益或價值産出為指導；二是會議與經營産出聯動。

（2）圍繞運營規劃會議體系

如何解決會議多的問題？首先要圍繞運營會議或者經營管理規劃會議體系，可以從縱向層面分為周期性和非周期性，從橫向層面分為治理級和經營級。治理級層面的非周期性會議，包括董事會、監事會、股東大會、專門委員會。經營級層面的周期性會議，包括經營管理會、辦公會。經營級層面的非周期性會議，主要就是專題會或者專項會，是基于整個價值鍊來構建的。

（3）四層會議體系及定位

在企業裡面，往往會把會議體系分為四級，稱之為四層會議體系。

一是法定會議，包括三會和專委會。三會就是股東大會、董事會、監事會，專門委員會主要就是戰略委員會、薪酬委員會、審計委員會。

二是執委會。作為董事會的常設工作機構，執行董事會決議和公司日常經營管理決策。有的企業，執委會或者常委會可能會代替董事會，董事會基本上形同虛設。

三是專項會議或者專題會議，包括人力資源委員會、戰略委員會、供應鍊，基于整個價值鍊來構建委員會。這類會議主要處理每個專業線條的一些專項工作，指導專業線條改進提升業務能力。同時，承擔執委會的參謀角色，在專項會上形成的決議，必須提報到執委會上做裁決。

四是經營管理會。這類會議是戰略與執行協同的法制化平台，是經營管理群策群力的共智共享平台，促進戰略舉措一經制定快速轉化為行動，産生業績。

（4）圍繞提高會議效率的“4個1”設計會議規則

企業提高會議的有效性，要具備“4個1”。

首先，一個有領導力的主持人。包括四個内容：一是主持人必須建立去中心化的思維，在整個會議過程中，不能什麼議題都要以個人為中心，這樣就錯失信息、意見、建議；二是主持人要會問問題，對與會人員發表的意見，能夠做出有效地提問；三是懂得引導，要把對方的思維模式引導到會議的目标或者經營的目标上；四是能決策，在會議過程中，如果主持人沒有決策或者不敢決策，無法形成決議，這個會議就是無效的。

其次，一份有“料”的材料。包括三個内容：一是材料有數據；二是基于議題有差距、本質原因的分析；三是基于分析有解決思路和措施。

第三，一個明确的會議規則。包括五個内容：一是與會人員必須表達意見或者建議；二是不能偏離議題；三是與會人員不能情緒化或者人身攻擊；四是會議必須要有結論，無論這個結論是對議題的定論還是對議題進一步讨論，都要有結論；五是針對結論需要采取的行動，必須有責任人、承諾、時間要求和結果要求。

第四，一份精準的會議紀要。包括四個内容：一是要明确結論；二是要明确後續行動的責任人、時間要求和結果要求；三是要明确承諾和懲罰标準；四是要明确跟蹤人、資源協調人。

關于作者 | 蒙慶，華夏基石管理咨詢集團資深咨詢師、項目總監

文章來源 | 華夏基石e洞察

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