如何理解8D?

8D流程

人們談到8D，至少有三種概念：

第一種：分析解決質量問題的工作流程，在解決質量問題時需要從D0到D8的若幹個步驟。

第二種：一個用以解決質量問題的工具箱，其中規範了在分析解決質量問題的流程中，什麼時候适用什麼質量工具。

第三種：8D報告。按照8D的方法，分析解決質量問題以後，給出的總結性報告。

——這裡重點講述的是第一種概念，即分析解決質量問題的工作流程。在每一步驟中講解怎樣選用合适的質量工具？應用各種工具的注意事項。

——一般來說人們根據問題的複雜程度，決定是否啟動跨部門的小組來解決問題。人們習慣把啟動跨部門的小組作為啟動8D的标志。但即使由一兩位工程師在分析解決簡單問題的時候，也應該遵照8D的流程，使用相應的質量工具。

8D流程

一般的理解，8D流程是嚴格的一個階段結束後，再進入下一個階段。但在實際分析和解決問題的過程中，各個階段是穿插進行的，某些階段的工作，完全可以甚至需要平行開展。

D0 準備階段——評估是否使用8D方案

D1 建立小組——确定組織

D2 描述問題——理清問題

D3 選擇并實施臨時措施——圍堵

D4 分析和驗證根本原因——尋根

D5 制定和選擇永久糾正措施——部署

D6 實施永久糾正措施——執行

D7 水平展開和系統預防——預防

D8 表彰與祝賀——結案

D0階段的任務：

——定義問題；

——啟動緊急措施；

——決定是否啟動跨部門的小組；

D0—1定義問題：

定義問題是所有8D工作的基礎。定義問題也就是我們通常所說的"預分析"所要做的工作。需要回答下面的問題：

——是什麼功能發生了障礙？或者是影響什麼功能的質量風險？

——對問題的嚴重程度評級。

——确定可疑品範圍、比例。

· ——是什麼功能發生了障礙？或者是影響什麼功能的質量風險？

· ——這裡所說的功能，可以包括最終客戶處使用的功能，或者内部客戶需要的裝配工藝性或加工工藝性。

· ——功能障礙，有别于客戶憑感受的抱怨，有别于維修站的初步判斷，也有别于Audit員的抱怨，是把客戶的語言轉變成技術語言的工作。

· ——例如：發動機異響問題："發動機在3000RPM左右發生高頻異響"，"因為發動機拉缸造成的異 響"；燒機油問題："客戶抱怨發動機冒藍煙，一個保養周期内需要加兩次機油，維修站認為是活塞環對口造成的"；接刀痕問題："缸體水泵面有接刀痕，可能會影響密封性"。

對問題的嚴重程度評級：

一般地，可以參考産品奧迪特的質量問題評價的辦法。即把質量問題分級為：

· ——A級：肯定影響功能，肯定會引起客戶的抱怨。一般地，根據所影響的功能的重要性，還會 進一步分為安全問題、重要問題和一般問題；

· ——B級：可能會影響功能或可能會影響産品的壽命，可能會引起客戶的抱怨，或者會引起挑剔的客戶的抱怨。如果确定為可能影響功能或産品壽命，需要近一步對這種可能性進行評估或調查。

· ——C級：不會引起功能障礙，但是表明産品設計或生産過程中存在缺陷，如果不對這些缺陷的成因加以控制，會有産生A/B類缺陷的風險。所以也要對過程進行分析和調查，以确認這種風險是否受控。

D0—2 緊急措施：

緊急措施（ERA）：主要是針對已經生産的有問題的産品所采取的措施，以保證客戶免受損失，或者把損失降低到最小範圍。這裡的客戶應該包括内部客戶和外部客戶。

——采取ERA的前提是，判斷和确認問題産品的範圍和頻次，以及問題的嚴重程度。

——可以選擇的緊急措施包括風險使用、隔離待處理、挑選使用、返工、返修、報廢等。

——緊急措施應該嚴謹，并且需要得到論證和确認。

如何确認可疑品的範圍和頻次:

——懷疑有質量問題或者質量風險的産品範圍，一般稱為"可疑品"。

——如果鑒于所掌握的信息有限，不能确定産品從什麼時間、從哪個批次開始有問題，可以先确定從什麼時間節點以前或什麼批次以前是确信沒有問題的。

——在原因不明的情況下，可以采用100%檢測或者按照批次抽樣檢測的辦法，直接檢測功能障礙。例如發動機異響問題，水管幹涉問題等。

——如果這種對功能障礙的檢測是破壞性的或者成本很高，例如拉缸問題。則需要在進一步分析原因的基礎上确認問題産品的範圍。

——确定可疑品的範圍，還可以根據現場的質量記錄，檢查在發生問題前的時間段内是否有産品更改、過程更改、原材料切換、設備維修和大保養、設備故障等等信息，借以判斷可疑品的範圍。

可以選擇的緊急措施包括風險使用、隔離待處理、挑選使用、返工、返修、報廢等。

——一般地，在原因不明朗的情況下，采用挑選使用和隔離待處理的比較多；

——其它處理方案多數需要進一步的信息，如是什麼零件的什麼技術參數的原因導緻了這個問題，才能确定可否可以返工或返修。所以緊急措施也需要随着8D的進展逐步完善的。

——例如總裝抱怨T11發動機異響問題。緊急措施第一步，100%聽測所有總裝和庫區的整車發動機，在總裝要求緊急交車的情況下，更換發動機或者在經過嚴密風險評估的前提下暫時風險交車以保證船期；如果總裝交車可以延遲或者後續生産可以保證供貨的前提下，則暫時隔離有異響的車輛，待原因明确後處理；在确定為凸輪軸造成的異響時，采取更換發動機凸輪軸的方案；同時對有疑問的凸輪軸進行隔離，待處理；當确定為凸輪軸的棱度和粗糙度的問題以後，對隔離的凸輪軸進行抛光處理。

· 緊急措施應該嚴謹，并且需要得到論證和确認。

——因為出現問題的突然性以及生産需要的緊迫性，執行者得到來自領導層以及各方面的壓力。所以緊急措施往往有更多的質量風險，如，論證不充分；可能會有其它附帶的質量風險；返工或挑選措施不嚴謹；操作者為臨時調用的而且沒有得到充分的培訓等。

——所以緊急措施應得到産品、工藝和質量部門的論證，并要有相應的工藝文件和驗收标準，對操作者應進行嚴格的培訓。特别是需要質量保證部門的特殊驗收。

· D0—3 是否啟動跨部門的攻關小組：

· 是否采取緊急措施的判定依據主要是功能影響的嚴重程度和問題的影響範圍；

· 判定是否啟動攻關小組的形式，主要是依據問題的技術複雜程度，是否需要調動跨部門的資源。

· ——主要考慮各部門所占有的專業技術人員力量和試驗設備資源等；同時要考慮各部門的職責分工和決定權所屬；

· ——如果問題所涉及的人才資源和試驗資源，以及産品和技術更改的決定權，不能在一個部門内完全擁有，則有必要采取跨部門的攻關小組的形式。

D1——建立小組

小組的核心人物是小組成功的關鍵：

——成立攻關小組步驟中經常發生的問題是，小組成員都希望自己做參與者，而不願意做主導者。這樣整個小組的分析和攻關工作就會雜亂無頭緒。往往最後的結果是各自拿出結論，證明不是自己部門的問題。

——8D質量攻關活動，實際上就是一個項目啟動。可以用項目管理的思路來管理攻關活動。

——小組的組長是小組的核心人物，就象足球對的場上隊長，是小組的靈魂，也是小組的項目管理員。小組組長應該作為小組的組織者、協調人、時間管理員、任務管理員，使整個小組的工作有序開展。

——小組應該具有一個強有力的技術核心，作為小組的大腦，所有的信息都應該彙總到大腦這裡，進行統一的分析、判斷和整理，以避免各成員僅從本部門利益出發而誤導分析和改進。

——最有效的小組的形式是小組組長身兼技術核心的角色，即要了解産品知識、工藝和過程知識，也要了解質量保證的基本質量工具和管理協調的技能。他的技術知識可能沒有各部門的知識深入，但必須能夠把整個過程的知識貫穿起來。

——小組的其他成員，要對自己的專業内容有較深入的理解。例如産品部門的小組成員，要有較深入的産品知識，對攻關對象的産品工作原理和關鍵産品特性要有較深入的了解。或具有一定基礎知識，能夠在攻關過程中深入分析産品的工作原理。工藝部門的成員，要對攻關對象的加工過程有比較深入的了解，對設備的工作原理能夠給出比較深入的分析。

——小組應該是開放的，小組成立後可以根據分析的進展，增加或精簡成員。

D2：描述問題

作用相當于偵探員對犯罪現場的調查，目的在于盡可能多地發現分析問題的線索：

——問題描述應盡可能遵守現地現物原則，由小組成員現場了解發生了什麼問題，與問題的發現人在現場面對面的交流是最好的信息收集手段。問題描述階段應該盡量避免的錯誤是毫不懷疑地轉述非專業人員的說法，而不加以甄别。例如，維修站描述"活塞環對口，燒機油"。

——問題描述是D0階段問題定義的進一步推進，而且随着問題原因的分析，需要不斷主動收集和問題相關的信息，不斷使問題的描述更清晰。

——用技術的語言來代替現象的描述是推進問題分析的有力手段。例如"總裝抱怨T11發動機在3000轉左右有高頻異響"，經攻關小組現場了解，發現所抱怨的聲音很難清洗判别，不同的人聽出來會有不同的感受。高頻是多少頻率？是否随轉速而變化？NVH能否有效判别？經NVH檢測發現，在頻譜分析圖上110階次有明顯的亮帶。上述問題的語言描述轉變為"T11發動機異響，在頻譜分析圖上存在110階次高頻亮帶"。

可使用5W2H方法來描述問題：1、Who何人:是哪個客戶在抱怨；2、What何事—客戶因為什麼抱怨：3、When何時：什麼時候發生的? 4、Where何地：在什麼地方發生的：5、Why為何：識别已知的解釋；6、How如何：在什麼模式或狀态下發生的問題；7、How many或How much多少:要量化問題的嚴重程度和影響範圍。

——可以采用下面的問題清單，來豐富5W2H，

——發現者發現什麼功能障礙？

——初步檢查發現什麼零件或組件的什麼功能發生了失效？

——用什麼樣的技術指标可以定量這種失效？

——這種功能失效在什麼條件下發生？在什麼條件下不會發生？

——發生問題的産品，同時還伴有什麼異常點？

——是否通過更換什麼零件可以是故障消除？

——如果是多起同樣類型的抱怨，都有些什麼規律？

——發生問題的零件是什麼批次的？

——同時結合5個Why的技巧從客戶的直接感受追問到不能回答為止，回答5個Why時避免用推測來代替真實的結論。

——例子練習：啟動異響、發動機噪音、發動機打不着火、Acteco冷啟動問題。

D3：選擇并實施臨時措施

D3臨時措施（ICA)主要回答，在問題沒有發現根本原因之前如何維持生産？如何保證客戶免受或最低限度地承受質量風險？

——臨時措施和永久措施相比較結果如下：

1.隻治标不治本，如100%挑選，合格品供應生産和供應客戶，不合格品待處理。

2.在短期内使用高成本手段，如接受大量不合格品所帶來的成本；如采取迂回生産手段，采取輔助工序加工手段；

3.适當放寬标準，但要取得客戶或銷售部門的同意，例如油耗高、異響問題；

4.承擔一定的副作用的質量風險,但副作用的風險應該受控。

5.停止生産。

6.對不良品的處理：不接受、不制造、不流出不良品

——所以臨時措施必須謹慎，且需要經過嚴格的驗證，以确定臨時措施有效，而且副作用的質量風險有限。

——臨時措施需要具有臨時工藝、臨時檢驗指導書，操作者需要得到培訓，執行過程需要得到質量保證部門的跟蹤和驗證。

——可以選擇的臨時措施：

——更換原材料批次、廠家；

——采用替代的原材料；

——調整工藝方法，調整工藝參數；

——100%檢查，挑選；

——放寬标準，讓步；

——調整産品設計參數，以降低風險。但此種臨時措施應對可能會帶來的副作用進行充分的驗證。

——例如拉缸問題，在最終原因确定和最終措施到位前481鑄鐵1.6升發動機停産了将近2個月。在大量的分析和試驗之後确定下面的臨時措施：

——采用進口珩磨頭，保證缸孔粗糙度；

——100%挑選缸孔壁厚，保證壁厚差在1.8mm以内；

——增大缸徑0.005mm。

——采用美孚一号潤滑油。

D4：分析和驗證根本原因

尋找問題的根本原因，是分析解決質量問題的關鍵和難點。

問題的根本原因，一般分為産品層面的原因，過程層面的原因，質量管理的制度和方法層面的原因。三個層面是逐層深入的，切記部分層面齊頭并進。

一、産品方面的原因，是指什麼零件的什麼技術參數生産加工不滿足技術要求或者什麼零件的技術參數設計不合理，造成的功能上的失效？

二、如果是某技術參數生産加工不滿足技術要求，則需要進一步分析過程方面的原因。過程方面的原因分成檢測環節的原因和生産環節的原因。

——檢測環節的原因：需要回答下面的問題：為什麼在生産過程中沒有檢測出來？是沒有針對這個技術參數的檢測？還是檢測手段不合理？檢測頻次不足？還是檢驗員沒有認真執行？

——生産環節的原因：需要回答下面的問題：為什麼這個技術參數會加工不合格？是什麼過程參數不良導緻的這個問題？是對這些技術參數沒有控制？還是控制不夠嚴格？是否是工藝設計不合理？

三、 質量管理的方法和制度方面的原因。需要深入到設計和生産過程中，分析研究所使用的質量保證的手段是否合理和到位。如設計計算和驗證是否深入分析了各技術參數的選擇範圍是否合理？是否使用了DFMEA、PFMEA，DFMEA\PFMEA的工作開展是否規範？控制計劃（Control Plan）是否對各關鍵的過程特性和關鍵産品特性規範了有效的監控手段？為什麼制定CP的時候出現了漏洞？

——人們在分析解決質量問題的時候，容易犯的錯誤是：

——三個層面的原因混在一起分析。例如481油底殼異響問題，當時分析得出異響的原因是軸瓦分組安裝錯誤。直接跳過了産品方面的原因，從功能的失效直接進入到過程控制的手段。這裡被跳過的産品技術參數是軸承的配合間隙。

——漏掉過程方面的原因或者管理制度方面的原因，使問題的改進不徹底，同樣的問題重複發生。

發現真因的質量工具之一——質量功能展開（QFD)

——神醫之所以能夠成為神醫，最關鍵的是能夠掌握人體運作的原理，熟悉四時四氣以及五谷五味對于人體五髒的影響，了解十二經脈的五行相生相克，了解五髒六腑正常的時候以及發生病變時候，人體的氣息、聲音、面色、脈象的變化。進而才能夠根據表象的變化判斷出病因所在。

——質量功能展開的工具就是幫助把握産品或生産過程的運作原理的質量工具。

——對産品進行簡化的質量功能展開的基本步驟是：

——明确所要分析的産品功能；

——描述産品實現這一功能的基本原理；

——根據工作原理，逐一列舉影響産品功能的關鍵技術參數。

——對過程進行質量功能展開的基本步驟與産品質量功能展開類似。

——舉例：PCV閥、玻璃升降機、氣缸蓋墊片、軸承磨損、曲軸連杆頸磨床

發現真因的質量工具之二——過程流程圖

——質量問題分析中所使用的過程流程圖，不同于在PPAP中的過程流程圖。PPAP中的過程流程圖，隻限于生産加工的過程，而且隻精确到工序和工位。而質量分析中的過程流程圖，既可以分析産品，也可以用于分析過程，需要精确到每一個具體的細節動作。它是按照時間的順序深入分析産品和過程的工作原理。

——例如，分析連杆異響分析中，連杆小頭孔的摩擦附潤滑油供給的過程流程圖；（需要詳細分析潤滑油的傳遞路徑）

——例如，分析曲軸連杆頸振紋問題，連杆頸精磨的工作過程分析流程圖。（就曲軸連杆頸精磨工位，需要詳細分析曲軸裝夾定位、曲軸旋轉驅動、曲軸的自轉動平衡補償、砂輪的跟随運動的驅動過程、砂輪的自轉運動驅動過程、砂輪的動平衡矯正和補償，等等）

——372新線氣門密封檢測問題。

發現真因的質量工具之三——魚骨圖

——魚刺圖，用來列舉所有影響問題的關鍵因素，便于在後續的分析活動中逐項排查，以确定哪些因素是重點懷疑因素，哪些因素是可以排除的因素，逐漸縮小範圍，逼近真因。

——在繪制魚刺圖時，應明确目前分析進展的階段。是從功能障礙分析到産品層面的原因，還是從産品的關鍵特性加工不能滿足要求分析到過程要素方面的原因。不要把兩個層面的分析混淆在一張魚刺圖上，否則魚刺圖可能過于複雜和龐大，反而影響分析的效果和效率。

——這樣，一個完整質量問題分析過程中可能會用到多個魚刺圖。

——切記不論什麼問題，都千篇一律用"人機料法環測"來排列魚刺，尤其産品原因分析的層面，這樣的分析更不可行。

——制作魚刺圖最好結合前面的質量功能展開和過程流程圖使用。應該按照産品或過程的工作原理的邏輯次序或時間次序，依次排列魚刺。先把複雜的方面分解成幾個大的方面，然後再深入分析每個大的方面的具體細節。

——例子：悶蓋洩漏問題；止推片脫落問題

發現真因的質量工具之四——交叉對比試驗

——當問題的原因過于複雜，或者懷疑的範圍過大的時候，利用交叉對比試驗能夠很好地幫助大家快速縮小懷疑的範圍。

——例子1：有9個鋼球，已知其中的8隻重量是一樣的，隻有一隻比其它的球重。給你一個天平，但沒有砝碼。請策劃一個試驗方案，以最少的測量次數，找出重量不一樣的那個球。

——例子2：如果上面的9個球，隻知道一隻的重量不一樣，但不知道是輕還是重。需要什麼樣的測量方案？

——交叉試驗常犯的錯誤一：從生産線上抽取新的零件來做換件試驗。

——交叉試驗常犯的錯誤二：忽略裝配過程的影響。

——交叉試驗常犯的錯誤三：有沒有問題的判斷标準不明确，例如異響問題。

——交叉試驗常犯的錯誤四：主管斷定是單一因素的影響

——正确的交叉對比試驗工作次序：

——抽取一台沒有問題的産品和一台有問題的産品。有問題的産品，應選擇症狀越明顯的越好。測量并記錄試驗症狀；

——把整個産品劃分為幾個大的子系統。交換其中的某幾個子系統。測量并記錄試驗症狀；可能得到四種結果：兩個都好；兩個都不好；症狀沒有轉移；症狀随更換部分轉移。前兩種情況，原因可能在裝配過程中；後兩種情況，可以把原因的範圍縮小。

——把更換的部分重新換回去，驗證剛才的結論。

——繼續把懷疑的部分再細分，更換零部件，繼續試驗。直到鎖定某個具體而不可拆分的零件。

——鎖定某個具體的零件後，檢測所有可能影響問題的産品特性，對比好件和不好的零件的特性差異。

發現真因的質量工具之五——參數對比試驗

——列舉對功能有影響的重要參數；

——對比一組好的産品和一組不好的産品的相關參數的統計差異性。

發現真因的質量工具之六——失效規律分析

—— 合成形參數拆解分析，如跳動、圓度、平面度、圓柱度、壁厚差等；

——缺陷分布規律統計分析，如縮孔、砂眼位置。

驗證真因的法則——理論解釋得通 實踐得到驗證

——理論上根據産品和過程的工作原理能夠解釋得通為什麼會發生這個問題，并能夠合理解釋所有的症狀。如果某個症狀難以解釋，則需要近一步收集故障信息或發展修正理論；

——在實踐上驗證方面，改變真因，問題的症狀能夠按照理論分析的那樣發生或者被排除；

——兩者缺一不可。

——理論上似乎解釋得通的例子：485止推片脫落；

——實踐驗證但理論上沒有解釋得通的例子：T11凸輪軸異響，通過抛光控制粗糙度異響消除；

——如果理論上可以解釋，但實踐沒有得到驗證，也需要繼續分析，完善和修正理論。

D5：制定和選擇永久糾正措施

——本步驟需要做三個事情：制定可供選擇的措施、選擇最優措施、實施最優措施。

——制定永久措施常犯的錯誤是：

——隻确定了一個最容易想到的措施就當成了最終的措施。

——先入為主地認為有些事情是做不到的。

小遊戲：能否把一枚一元錢的硬币穿過一個隻有一角錢硬币大小的洞？

問題：如何從多種角度考慮和制定措施？

一個問題一般可以歸納成一個相關技術參數之間的平衡或矛盾。改變系統的平衡狀态，可以從調節平衡系統中的任何一個技術參數考慮。

例子：372凸輪軸油堵蓋脫落，T11發動機打呼噜聲音，477缸蓋螺栓孔凸台疏松。

（1）制定永久糾正措施

——哥倫布立雞蛋的例子。

打破一個煮熟的雞蛋立在桌子上，看來很容易，但想到這個方法卻不那麼容易。

——尋找解決措施的有效工具之一：TRIZ。

TRIZ把技術問題的矛盾提煉成39個技術指标之間的矛盾，把所有解決問題的方法概括成40個原則。利用TRIZ矩陣表格，可以查詢出我們所需要解決的矛盾，采用哪個原則可以解決。給我們尋找措施指出了思考的方向。

——尋找解決措施的有效工具之二：同類參考法。

參考競争對手的機型，參考自己企業内部不同的機型，參考不同的産品但實現同樣功能的組件的設計結構等等。

——尋找解決措施的有效工具之三：内因外因分析。

針對造成問題的内因和外因分别給出相應的措施。如異常磨損問題，針對外因壓強、潤滑條件可以分别給出措施，針對内因強度和硬度也可以給出措施。

——尋找解決措施的有效工具之四：求救于高人

請教供應商的技術專家和奇瑞内部的技術專家。例子：孫悟空81難多求救于菩薩。

（2）選擇永久糾正措施

——選擇措施的标準：

——效果；

——有無其它質量風險以及可接受程度；

——時效性；

——經濟性；

（3）驗證永久措施

如何選擇糾正措施？

——理論上解釋的通，試驗得到驗證；

——兩者缺一不可。

D6：實施永久性糾正措施

組織實施：

· 分配職責

· 确定時間計劃和目标（甘特圖）

· 在永久性糾正措施有效後，則可考慮取消臨時糾正措施

D7：預防系統問題－防止問題再發生

· 評估作業指導書等文件

· 更新所有相關的三階和四階文件

FMEA、控制計劃、作業指導書、相關記錄表

· D7階段-不要忘記水平展開

· ——水平展開的含義是，目前在某一個型号的産品上發生的問題已經系統解決了，還要排查其它型号的産品是否有類似的結構，是否也存在着類似的質量風險。把同樣的措施是否可以普及推廣到其它型号的産品上？

· 還要針對質量管理制度、方法、流程上的原因進行改進，如：

· ——為什麼在FMEA中我們沒有發現這個風險？在編制FMEA工作中如何改進？

· ——為什麼我們的作業指導書沒有詳細到可以避免這個缺陷？以後的工作如何避免？是否有編制标準化作業指導書的指導性文件或培訓？

· D8:祝賀你的小組

· 整理材料及8D報告，向上級領導彙報取得的成績。

· 編寫案例分析報告。

· 是否獲得公司的評估和獎勵。

· 小組組長如何确定小組成員中的每個人對問題結果的貢獻。

8D報告格式案例：

8D報告模闆

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