住宅房地産是由服務人類居住為主要目的的土地及建築物組成的供人們日常生活居住的房屋，是人們重要的生活資料，是從事住宅。房地産開發、經營（出租、出售、信托等）、管理、維修和裝飾服務等活動和經濟實體組成的行業。住宅房地産一直以來是我國房地産市場的重點它包括普通住宅、豪宅、别墅以及公寓等。住宅地産的盈利模式相對較簡單，一般為開發建設，項目竣工後白目标客戶售出，以此獲得銷售收入和利潤。

住宅房地産盈利模式和其他商業性的房産一樣大緻可分為以下四種模式：

1/ 一般價值模式

它主要通過參與土地一級開發以及通過土地二次轉手獲利土地一級開發是指土地出讓前的運作方式，指各地政府委托土地儲備中心按照土地總體規劃，對确定的存量國有十地拟征用和農轉用土地，統一組織進行征地農轉用拆遷和市政道路等基礎設施建設的行為也就是通常所說的進行七通一平，把生地變成熟地，使土地達到出讓标準。

2/ 價值增值

這種模式是指住宅房地産企業的經營活動圍繞房産開發這一核心活動展開投資者拿到開發用地後，自行開發物業然後将它出售，由此實現利潤，猶如将原材料加工成為産品後出售這種模式在目前很多發展中國家占據主導地位，這也是我國目前主流的住宅房地産開發模式。

3/ 投資一般價值

在這種模式下，盈利的視角從物業銷售開發轉移到物業出租所帶來的租金收入。益以及物業未來延遲出售所帶來的增值上這種模式與開發建設模式最主要的區别是物業不是主要通過銷售獲利，而是對持有型物業通過一段時間的運營來獲得更高的市場價值相對于建好房子就賣，賣了再建這種開發模式而言，主要靠收取物業租金來獲取利潤則屬于一種穩健型的開發經營模式。

4/ 投資溢價

對于資金密集型行業，解決好融資問題成為許多住宅房地産企業的重中之重。在傳統模式下，我國住宅房地産開發模式的核心是住宅房地産開發商統攬十地、融資、規劃、施工、銷售、物業管理的全部環節:在投資模式下，住宅房地産行業的重心正在發生變化，由土地為主導轉為金融為主導，其實質就是産業的核心由開發建設向金融運作轉移。在我國住宅房地産企業中投資的運作模式也漸露端倪，特别是以住宅房地産投資信托基金(REIT)的出現為标志。但是規範化的投資模式我國尚未出現，因為它必須以成熟的金融證券市場為依托。"

酒店地産是一種新穎的房地産開發模式， 中國推行這種形式隻有幾年的曆史。酒店式公寓由于總價低、首付低， 許多人投資了這種物業。酒店式公寓最早出現在我國沿海， 是産權度假酒店， 雖然投資者能夠從中獲益， 但旅遊景點受淡旺季的影響， 滿足不了投資者高收益的需求。

酒店地産在内地不斷延展， 浙江、上海、北京相繼發展起來。酒店地産首選為商業繁華、商務辦公集中、交通便利的地段， 這樣不但保證酒店的客源充足， 而且有利于酒店的人氣聚攏， 進而提升酒店娛樂設施的利潤。酒店不但客源充裕， 最重要的是不受淡、旺季影響， 酒店收入保持平穩；尤其建在火車站、機場周圍， 經營小時房也是一筆可觀的收益。

目前， 酒店式公寓式實行委托租賃的具體年限不盡相同。随着市場競争增大， 酒店地産的承租年限都在5年以上， 有不少已經達到了15年。一般來說， 承租年限長可令回報長期穩定， 另一方面也有利于酒店氣氛和品牌的形成。

酒店地産是不同利益主體相結合的産物， 因此各利益主體平衡機制的設計非常重要。發展商可以把銷售價格和投資回報率設計得很高， 但管理方則會從未來酒店經營的角度考慮。能否實現這麼高的回報率， 雙方最終達到利益相互均衡才會有合作。

在市場經濟的鍊條中， 一個合理的運作模式是各方利益最終趨向均衡的模式。同樣， 在酒店公寓的開發、銷售、回報、運營等模式設計上必須顧及開發商、酒店管理方、購買業主三方利益， 其均衡點在于酒店的長期穩定經營。

酒店式公寓是多方利益相綜合的中間産品， 把握三方利益的平衡才是項目成功的關鍵。酒店地産規模對于酒店的經營好壞有着直接的影響。規模過大， 出租率上不來；規模過小， 形不成規模效應。新型酒店地産在酒店的規模上應嚴格按照酒店業的經營實際狀況出發， 要避免酒店規模過大或過小的問題， 酒店的星級要符合酒店的經營定位， 一般要經過嚴格的市場調研和咨詢。

酒店的設計在很大程度上決定後期的經營成本， 部分酒店式公寓由以前的爛尾樓或住宅改建而成， 很多的管線、設施、配套等都無法完全按照酒店的标準進行使用。新型酒店式公寓在規劃設計上特别注重适用性和有效性， 注重酒店細節設計對運營成本和投資回報的影響， 包括面積、戶型、裝修、設施配套等。新型酒店地産的設計套房的比例逐漸加大， 家居化酒店布置越來越受到投資者的歡迎。

酒店的經營要有自身的特色， 新型酒店式公寓在酒店的後期經營中比較注重酒店經營定位， 經營有一定的主題， 借助于某一方面的資源使之成為最具某種特色的酒店， 與普通酒店大而全的經營完全不同， 差異化經營是酒店地産經營的生存之道。新型酒店式公寓一般建于繁華的城市商務或商業中心， 并且依附于周邊區域， 往往在一個區域中既有酒店類物業， 又有公寓、商業、辦公類物業共同組成一個混合的社區， 在這個社區裡很多的配套可以實現共享， 資源利用最大化。這一點普通意義上的酒店公寓完全不能具備。

産權式酒店又叫分紅式産權酒店，終身産權歸購買者所有，購買者通過酒店的經營盈利分紅，在不改變使用性質的情況下（不影響酒店整體經營）購買者有權轉讓、抵押、繼承、租賃，自主權利極大，依據開發商的要求不同，分紅的方式和分紅的時間以及監督運營的制度略有不同，但這一形式下産權酒店的基本運營模式為：

（1）聘請專業的酒店經營管理公司負責經營。

（2）開發商履行日常經營監管義務。

（3）在業主大會監督下成立業主委員會或直接委托開發商進行财務監管。

（4）對營業收入—全部營業成本和營業費用後的純利進行分紅。

（5）分紅周期以每個季度為最短期限，最長不超過一年。

（6）每季财務報告受監督者認可授權的會計師事務所嚴格審核。

（7）開發商依據客房的價格或面積計算每個房間的收益比數（又叫分紅比數），購買者依據所購客房的收益比數享受收益。收益的計算方式為：分紅總額╳該房間收益比數；收益比數的計算方式為：房間面積/營業總面積或房間總價款/全部房間總價款。

（8）購買者隻享受收益、不對虧損負責，營業虧損由開發商負責或由酒店經營管理公司轉嫁。

（9）酒店精裝修、開發商配全套家具、家電并負責酒店第一期經營啟動所需的全部投入。

（10）酒店經營管理公司經營不佳，業主大會有權通過業主委員會或開發商進行酒店經營管理公司更換，此條款一般以盈利标準為要求明确寫進對酒店經營管理公司的聘用合同。

⼀般來講，商業地産是指⽤于各種零售、餐飲、娛樂、健⾝服務、休閑等經營⽤途的房地産形式，兼有地産，商業，投資三⽅⾯的特性，既區别于單純的投資和商業，⼜有别于傳統意義上的房地産⾏業。

商業地産規模有大有小。規模大的商業房地産如 Shopping Mall 項目，可以達到幾十萬、上百萬平方米，規模小的商業房地産項目僅幾百平方米，甚至更小。對于規模龐大的商業房地産，其經營多采用開發商整體開發，主要以收取租金為投資回報形式的模式；商業地産項目，可以打包上市，形成商業房地産金融；對于規模較小的商業房地産而言，大多數項目依然采取租金回收的方式，但國内很多商業房地産中住宅、公寓、寫字樓等項目的底層和各類商業街、商品市場則采用商鋪出售，零散經營的模式。

目前市場上比較常用的商業銷售模式有以下四種模式：

1/ 産權式長期性返租銷售模式

開發商将整層劃分為幾平方米或—二十平方米左右的小面積鋪位進行銷售，其返租利率一般定在6%—10%(高于銀行貸款利率)，且期限長達10—15年，是高收益高風險的運作模式。此模式開發商先委托商管公司進行經營管理，再通過返租的方式從投資者手中獲得商鋪的經營權，而投資者仍保留産權并獲取租金回報。

适用類型：大型商業物業

2/ 直接銷售模式

将商業物業規劃分隔成幾平米至上百平米的獨立商鋪進行直接銷售，業主購買後擁有産權和經營權，既可以投資出租又可自己經營，産權明晰容易變現。

适用類型：底商、裙樓及商業街的項目

3/ 培育期返租銷售模式

由開發商自己成立或委托的商業管理公司與商鋪投資者簽訂租賃合同取得一般為3-8年的經營權，然後由商管公司統一招商、運營管理，客戶可獲得6%-8%的平均收益率。

适合類型：商業街區及部分集中式商業

4/ 帶租約銷售模式

此模式為“先租後賣”：招商先行，銷售在後。通過招商鎖定經營商戶，使投資客戶可以在明确鋪位的經營範圍、功能檔次、租金價格水平、需要多少年限可以收回全部投資、甚至盈利幅度等的情況下，再購買商鋪，滿足了商家經營、投資者無須招租、商鋪減少空置率等各方面的利益和要求。

适合類型：地理位置較好、商業市場繁榮或前景發展樂觀、承租力強、租金價格較高的底商、裙樓及商業街等項目"

物流地産，是經營專業現代化的物流設施的載體，是出于房地産開發企業對利潤的追求，根據物流企業客戶需要，選擇一個合适的地點，投資和建設企業業務發展所需的現代物流設施。

物流地産屬于工業地産的範疇，指投資商投資開發的物流設施，比如物流倉庫、配送中心、分撥中心等等，這裡的投資商可以是房地産開發商、物流商、專業投資商。現代物流地産的範疇包括物流園區、物流倉庫、配送中心、分撥中心等物流業務的不動産載體。同傳統的物流地産相比，它更強調管理的現代化、規模效應、協同效應。

通過物流地産這種創新形式，一方面有需求的物流設施租賃企業可以減輕龐大的資産負擔，将能夠更加專注于企業本身的核心業務；另一方面物流地産投資商也可以獲得更加穩定的出租收益，通過這種形式，物流租賃需求公司與物流地産投資商在利益和風險方面可以達到共赢局面。

物流地産的運營模式按照投資和管理的主體不同可分為以下四種：

1/ 地産商作主導，租售給物流商并代其管理

即房地産開發商是開發投資的主體，開發商選地建成相關物流設施後，再轉租給物流企業。日常物流業務由物流公司操作，房地産開發商隻是負責投資開發和物業管理。這種模式的優點是更有效地幫助物流企業客戶管理資金、降低成本，提高企業的核心競争力。缺點是對于小規模的物流企業而言，租金成本可能過高。

2/ 物流商自有地産，自己經營管理

即物流企業是相關物流設施投資建設的主體，建成後也是自己經營，自己管理。優點是可以節省一部分租金，而且物業的折舊費用可以享受到稅收減免的好處。缺點就是管理水平可能比較低、非專業化，同時需要占用大量的資金，運營成本比較高，而且由于建設上的非專業性，建設成本可能較高。

3/ 地産、物流商直接合作經營

即物流商、地産商通過成立項目公司或協議、合同等其他契約方式共同出資、合作經營，各自發揮自己相關領域的優勢，對于項目建成後的收益按照協議分享同時共擔風險。這種模式的優點是可以發揮地産商在拿地、設施建設等方面的優勢，同時發揮物流商在物流效率設計、物流運營方面的優勢，實現物流商和地産商的共赢。但是缺點在于雙方前期面臨信用風險，同時在後期利益分配問題、風險分擔上可能出現矛盾。

4/ 由第三方牽頭，聯系物流商和地産商

即通過第三方将物流商和地産商各自的資源進行整合，同時對物流商和地産商的資格、實力進行審查，确保強強聯合。物業建成後由第三方中介組織負責對管理企業進行招标，而企業收益也由第三方代為審查并根據協議分配。這種模式優點是充分利用了獨立第三方的審查，從而避免了物流商和地産商的信用風險，同時避免了後期産生的矛盾。但是這種模式對于第三方的要求很高，而且要求中介市場有較高的行業自律，同時需要社會信用檔案的支持。

根據國内外物流地産運營經驗，物流地産商以物流平台提供商的身份，通過将地産資源與其它資源整合，通過帶動人流、物流、信息流、資金流的全面彙集，實現資源價值的最大化總的來說，物流園區的赢利主要來自以下五個方面：

1/ 土地（資産）增值

對物流地産所有者與經營者來說，均将從土地增值中獲取巨大收益。所有者(即初期投資者)從政府手中以低價購得土地，等完成初期基礎設施建設後，地價将會有一定的升值，而到物流園區正式運營後，還将大幅上漲。對于經營者(即物流運營商)來說，土地的增值将能提高其土地、倉庫、房屋等出租收入。在日本，運作最為成功的東京物流組團，其物流園區的主要赢利即來自土地價值的增長。

2/ 出租收入

園區所有者與經營者按一定比例對出租收入進行分配。

• 倉庫租賃費用：經營者将園區内所修建的大型現代化倉儲設施租給一些第三方物流商、生産型企業等，從中收取租金，這是出租收入主要來源之一。
• 設備租賃費用：将園區内一些主要的交通設施如鐵路專用線、物流設備如裝卸、運輸設備等租給園區内企業使用，收取租金。
• 房屋租賃費用：主要包括園區裡面一些辦公大樓及用作各種其他用途的房屋租金。
• 停車場收費：物流園區憑借強大的信息功能，吸引衆多運輸企業入駐，園區内修建現代化停車場，也将收取一定的停車費用。
• 其他管理費用：包括物業管理費等其他費用。

3/ 服務費用

• 信息服務費用：這是最主要的服務費用之一。一是提供車輛配載信息，幫助用戶提高車輛的滿載率和降低成本，并從節約的成本中按比例收取一定的服務費。二是提供商品供求信息，可以為園區内的商戶服務，從本地和周邊地市配送他們所要進的各種商品，以降低他們的經營成本;同時可以專門為社會上大的商場、批發市場和廣大客戶服務，為他們從全國各地集中配送他們所需要的各種商品。在收費方式上采取按成交額提取一定比例的中介費的方式。
• 培訓服務費用：利用物流園區運作的成功經驗及相關的物流發展資訊優勢，開展物流人才培訓業務，從中收取培訓費用。
• 融資中介費用：園區運營商通過介紹投資者進駐園區，從中收取中介費用。
• 其他服務費用：包括技術服務、系統設計等服務費用。

4/ 項目投資收益

對于園區所有者來說，還可以自己對看好的物流項目如加工項目、配送業務等進行投資，從中獲取收益。

5/ 其他收益

園區運營商還可以通過增資擴股、上市等方式獲取收益。

工業地産指工業類土地資源應用特性的毛地、熟地黃，及其此類土地資源上的房屋建築和附着物，不同于住房、商業服務和綜合性商業用地之外的第四種特性商業用地。開發公司在工業産業園區内或别的地區獲得工業土地資源項目，再開展項目的道路、園林綠化等基礎設施建設甚至工業廠房、庫房、産品研發等房地産項目的營造，随後以租用、出讓或合資企業、聯合經營的方法開展項目有關設備的運營、管理方法，後獲得有效的房産開發盈利。

工業類土地資源上的能建房屋建築主要用途有很大的範疇，在其中包含工業生産制造工業廠房、物流倉庫及工業産品研發房屋等。在我國，工業房地産業的土地批租期限為50年。工業地産的特性是投資規模大、快速啟動、提供增值服務、追求長期穩定回報。

工業地産運營模式主要有以下四種：

1/ 工業園區開發模式

工業園區開模式是目前中國各級地方政府最常使用的工業地産開發模式，工業園區開發模式同樣也是我國目前工業地産市場的主要載體。各類工業園區作為本地區國内外經濟的交彙點是我國價值鍊中具備良好的輻射、示範和帶動作用的重要環節是促進區域經濟發展的強有力的推動器。

2/ 主體企業引導模式

主體企業引導模式一般是指在某個産業領域具有強大的綜合實力的企業，為實現企業自身更好的發展與獲取更大的主體企業利益價值;

3/ 工業地産商模式

工業地産商模式是指房地産投資開發企業在工業園區内或其他地方獲取工業土地項目，在進行工業地産項目的道路、綠化等基礎設施建設乃至倉庫、廠房、研發等房産項目的營建，然後以租賃、轉讓或合資、合作經營的方式進行工業地産項目相關設施的經營、管理，最後獲取合利的工業地産開利潤。

4/ 綜合運作模式

綜合運作模式是指對上述的工業園區開發模式、工業地産商模式和主體企業引導模式進行混合運用的工業地産開發模式。

工業地産企業盈利模式主要有以下三種：

1/ 主要以土地溢價增值而獲取利潤

投資開發商在完成項目基礎設施建設後，進行項目主題包裝與概念推廣，實現項目中部分土地或整體土地的轉讓、出讓房地産投資基金或其他專業工業地産投資開發商。

2/ 進行項目開發，通過長期持有經營收益或出售産品獲利

項目投資開發商，或獨立，或聯合，進行項目的整體開發，通過已建成房地産項目的出租、出售或租售結合等方式，實現項目的收益。通常表現為在項目地塊上建造标準的廠房、研發中心、配套服務等設施後，進行已定的産業主題類企業招商引進，從而獲取項目銷售後所帶來的利潤或長期持有項目而取得經營管理收益。

3/ 通過與工業企業聯合，按需定制地産開發模式而獲利

工業地産開發商取得工業用地後，進行項目主題包裝與概念推廣後，與已确定主題的産業企業強強聯合，按産業企業需求量身訂制工業廠房等産品項目，從而實現最低風險下的項目收益。

中國自2000年以來逐漸步入老齡化社會，當前正處于快速老齡化階段。由于中國的高人口基數以及較低經濟發展水平，中國的老齡化呈現“未富先老”特點。計劃生育政策的推行使得多數城市家庭呈現“少子化”，家庭養老功能弱化亟待社會養老補充。巨大的養老需求下，由房地産開發企業或相關的社會機構推出的針對老年人群的住宅産品越來越多，養老地産的發展正逐步加速。

在醫養地産的不斷發展過程中，地産商、投資商、險資企業等投資主體與相關醫健資源通過收購參股、合作共建、參與運營等多種方式形成合作，通過産品與服務創新（康複醫療、綜合養老、介助介護、醫美、零售醫療等），嫁接于各類型物業載體空間（酒店公寓、産辦改造、商業項目等），形成投資與運營能力的有機結合。

醫養地産的盈利模式主要有以下七種：

1/ 銷售模式

出售産權銷售産權快速盈利。與傳統的出售産權房方式基本一緻，以養老、養生、度假概念，出售房屋産權為主，區域級别配套并舉。通過出售适老化住宅産品快速回籠資金，是目前較為普遍的一種盈利方式。

優勢：采用這種模式資金回籠快，模式複制成本低，風險小。

劣勢：無法享受物業持有帶來的增值收益，也意味着放棄了康養産業鍊上居住以外的其他衍生價值。

2/ 持有模式

隻租不售沒有選擇出售物業，而是持有并長期租賃，擔任起運營商角色，設立一定的入住門檻，然後采取按月收取服務費的形式運作項目。

優勢：有利于後期運營的持續收入。

劣勢：對資金要求高，投資回收期較長，此外對開發商的運營管理有較高要求。

3/ 銷售 持有模式

租售并舉這種模式可以通過産權銷售實現資金快速回籠，降低資金成本和壓力，用于經營性物業的建設，同時經營性物業與配套設施又提升了可售物業的市場價值，使整個項目實現内部平衡和良性循環。這種模式是持有型不動産開發的重要策略，為國内大部分康養産業開發商所接受，對于資金實力有限的傳統開發商比較合适，适用于普通養老公寓和大型混合式養老社區的開發。

優勢：這種模式可以緩解資金壓力，也可以避免後期運營服務中出現的問題，解決資本投入與後期盈利的問題。

4/ 會員制模式

會員制模式是指投資運營商銷售會員資格，并為會員提供全方位、多層次的康養服務，通過收取會員費和服務費實現盈利。這種模式以運營商持有物業為基礎，以提供康養服務為核心，規避了産權銷售的後期管理難和物業租賃的回收周期長的難題，是養老地産業盈利模式的重要創新。但是由于其存在變相銷售産權和會員費過高的問題，目前仍然存在争議。

5/ 逆抵押貸款購房

即老年人退休以後，從開發商處購買一套老年公寓，然後與開發商簽訂合同，每月由開發商支付給老人一定數量的生活費，直到老人去世，開發商返還剩餘本金，住房歸開發商所有。

6/ 轉讓使用權模式

在項目存在不能進行産權分割銷售的實際條件下，堅持買賣不破租賃原則，采取轉讓固定年限使用權的盈利模式，這也是資金快速回籠和項目運營的理想模式。

7/ 分散租賃模式

采用一定押金分月或分季度付款的盈利模式，租期一般比較分散，有長有短，在這種模式下，一般是由開發商與專門的經營公司或物業公司合作開發，将既得利潤作為按股分紅的盈利模式。

目前國内康養産業的盈利來源重點體現在對客戶定位、土地獲取、政策優惠補貼、金融結合、專業服務能力等關鍵要素處理的差别上，由此形成各具内涵的盈利模式。

商超，即超級超市，是商場裡面的超級超市的簡稱。由于商超需要進場費、條碼費等各種費用，并且對商品的質量要求較高。因此，商超裡面一般銷售的商品較貴，質量也較好。商品價格高的另一個原因是商超的貨款結算周期較長，導緻回款慢。另外，商場押的貨款較多，供應商不敢以次充好，也正因為此，商超的質量較好。

在大型商超零售業态趨于飽和、電商沖擊整個傳統零售體系的背景下，相對于大型商超和小型便利店，社區超市具有一定的比較優勢，且成為各大零售業巨頭布局的重點。縱觀當今商業布局，社區超市将是未來大型商超轉型的一個重要方向。

一般商超的盈利模式主要有以下六種：

1/ 前台毛利

前台毛利就是傳統意義上的進銷差價，又稱商品毛利或順差毛利，超市以較低的價格從生産商或供應商處進貨，再以較高的價格出售給消費者，從中賺取商品的差價，從而實現盈利。這是現代商業最古老、最傳統的盈利模式之一。

由于連鎖超市規模較大，采購量較多，很多大型連鎖超市都實現了從生産商處直接采購，省去了很多中間環節，所以其采購成本不斷降低。但由于競争的不斷加劇，商品的銷售價格已非常透明，現代連鎖超市都實行的是薄利多銷的策略，商品的毛利空間急劇壓縮，淨利也逐漸降低。

2/ 後台毛利

後台毛利由外資超市家樂福首創。家樂福是最早進入我國的大型外資零售商，1995年，在北京開設了第一家門店，并将其獨特的通過向供應商收取各類費用和商品銷售返點為主要利潤來源的盈利模式帶到了中國。自此之後，中國各大内外資超市紛紛效仿家樂福，通過向供應商收取名目繁多的通道費用的方式來增加超市盈利。這些通道費用包括進店費、陳列費、節慶費、促銷費、條碼費等。

由于這種模式在一定程度上侵犯了供應商的利益，特别是對一些實力不強的小型供應商而言苦不堪言，影響了零供關系，遭到了供應商的抵制。鑒于此，我國部分地區出台了相關政策，禁止零售商向供應商收取與商品銷售無關的各項費用，這種盈利模式何去何從，還有待進一步觀察和研究。

3/ 廣告收入

廣告收入是指超市利用商場内的存包櫃、燈箱、包柱、電視機、購物車、購物籃、電梯等設施吸引廠家投放廣告而獲得的收入。由于在銷售現場投放廣告，對産品的宣傳和銷售都能起到很好的效果，這種方式深受供應商和生産商的喜愛，目前，廣告收入已經成為連鎖企業一項重要的利潤來源。

4/ 賬期收入

賬期一般指的是零售商從生産商、批發商處進貨後一直到付款的這段時間周期。大型超市一般都不會采用一手交錢、一手交貨的方式進貨，而是供應商先行鋪貨，待銷售一段時間後，供應商再将貨款付給供應商，這個時間周期就是賬期。可見賬期的本質就是零售商對供應商資金的占用。

我國超市行業的賬期一般都是45天，通過這個周期，超市獲得了大量的現金流，為企業店面經營、規模擴張、設備引入等提供了資金。另外，由于大型連鎖超市的規模較大，供應商數量繁多，通過賬期這種方式，超市獲得的利息十分可觀，同時超市還可以利用這些資金進行投資，獲取更加可觀的收入。

5/ 地産收入

現代超市的運作模式一般都是以超市為主、外圍招商商鋪為輔，外圍商鋪需要向超市繳納一定的租金或銷售提成。通過這種方式，超市可獲得一定的地産收入。在我國，超市一般都開在人口比較密集的商業中心地帶，其在商圈中扮演着吸引大量客流的角色。所以，很多商家都願意支付一定的費用，将商鋪開在超市周圍，從而給超市增加了地租收入。

6/ 其他收入

現在很多大型超市都有自有品牌商品，這些商品成本低，價格低，毛利高，吸引了大量的消費者，增加了超市的前台收入。另外，由于超市進貨量很大，産生了很多的如紙箱之類的包裝垃圾，通過這些廢品的銷售，超市也可以獲得一些收入。

我國現有加油站數量9.5萬座左右，當前，石油公司加油站之間産品質量與品種已經沒有十分明顯差别，在國内成品油零售、批發市場已經放開，而産品本身沒有明顯的技術優勢和價格競争力的情況下，各大銷售企業紛紛通過擴大加油站延伸産品的服務功能，形成自己的品牌特色，吸引消費者，于是，如“加油站 便利店”、“加油站 旅館”、“加油站 快餐店”、“加油站 汽車保養”、“加油站 洗車業務”、“加油站 保險業”等多種組合形式頓時嶄露市場。

加油站盈利來源主要有以下兩種：

1/ 油品盈利

我國目前的加油站分布主要分為國營加油站、民營加油站及外資加油站。盡管發改委統一定價了，但是各個油站的油價還是略有不同。之所以會這樣，這和幕後主要經營者不一樣有關系，有些油站會在合适時機大量購進油品，在大家都漲價的時候，依舊可以保持低油價以此吸引顧客，這樣一來，油品銷量就上去了，主要是打薄利多銷的策略。

另外，對于一些體量比較大的加油站而言，這類加油站老闆不光做零售，同時自己還有資源和能力對一些大客戶進行油品配送服務，往往一次就是幾噸，比如一些比較大的物流公司、工地等等，從這種以噸為單位的油品貿易中，加油站也能實現不小的盈利。

2/ 非油業務

現如今的很多加油站都變得更加成熟了，其經營模式是“加油站 便利店 互聯網 X”的類型，經營方式愈加豐富。消費者的要求也越來越高，于是，很多油站經營的業務也就越來越多，争取全方位滿足消費者需求，這樣才能創造出更多盈利。

加油站非油類業務運營模式主要有以下五種：

1/ 專業化自主經營

統一品牌、統一包裝、統一進貨、統一促銷；采取第三方物流管理，統一實行全省配送，統一進行退換貨管理的模式已正式走向成熟。

優勢：擁有自主經營管理控制權，與主營業務配合效應好，獨享經營收益。

劣勢：缺乏相應的專業管理人員、管理組織與經驗；缺乏日用品零售品牌支持，市場開發難度大，培育期長，投資風險、經營風險大；初期投入高，經營管理成本較高。

2/ 完全自主經營

統一管理、統一經營、統一采購、統一配送、統一定價、統一核算的管理模式。充分利用品牌價值及實力，由公司加油站管理處統一管理，物資公司統一采購、配送、定價，财務處統一核算。

優勢：擁有管理控制權，能完全配合并促進主營業務發展思路，起到較好地互補作用。同時，能夠獨享經營收益。

劣勢：一是在貨物采購、物流等管理經驗不足，缺乏專業管理人員；二是初期缺乏廣泛的便利店供應商的社交關系，影響市場開發力度，經營管理成本高。

3/ 本土合作經營

銷售分公司統一提出業務要求并提供經營場地、設備及人員，合作公司負責确定商品品種、進貨、配送、免費退換貨等管理工作，利潤雙方五五分成。

優勢：短期内的強強聯合，優勢互補。各盡所長，按勞分配，同時培養專業人才。

劣勢：存在品牌風險，不利于長期增值。

4/ 分散經營

銷售分公司提供經營場地及各種設施設備，加油站員工自籌資金，獨立經營，自負盈虧。這些便利店規模小，無固定資産投資計劃；便利店依靠職工個人集資、進貨經營，完全是職工的自發行為，無統一的預算管理和控制。這種經營管理模式較為原始，雖然員工積極性高，直接見效。但不确定性和随意性較大，貨物質量等沒有保證，層次較低。

5/ 出租經營

銷售分公司提供現有加油站的場地，将便利店、洗車場、廣告位等設施分别出租給專業公司經營，水電、人員、設備費用完全由承租方承擔。銷售公司收取租金，納入加油站的非主營業務收入。

優勢：利用現有閑置資産，風險較小，無需投入資金和人力，收入相對穩定。

劣勢：不利于公司規範化經營，隻是短暫行為；僅是租賃關系，無法實現增值價值；由于沒有其他控制權，存在品牌管理風險。"

礦業商業模式其實就是一種組織方式，因為礦業生産，實際就是投入和産出的過程，商業模式就是企業在不同的經營狀況和發展階段下，将已有資源有機組合，達到最佳産出和最高效益。礦業商業模式的核心包括系統思考和支持優化兩個層面，前者主要是指将企業當作礦業行業中的一個小系統，後者是指每個組成部分之間要互相聯系和支持，通過優化提高，實現良性循環。

目前，我國的礦山運營主要有以下三種模式：

1/ 業主自營模式

業主自營原因常有幾個方面，例如考慮降低運營成本，自有施工團隊對礦山運營有自主權，可避免管理與合同糾紛，無合适專業施工隊伍可承包以及收購後維持原有工作人員工作權等因素。

(1) 集團式礦山自營管理

因集團式運營需要，集團的資源與技術部門擁有礦山施工與運營隊伍，組織較為完整，除生産規劃設置有地質、采礦和土木等工程師外，設備管理方面有機械、電機、設備和維修工程師等強大的專業團隊進行資源整合及管理運用。這類集團通常為大型的資源投資集團、原材料生産企業集團，例如煤炭集團、水泥集團、核心業務以選礦、冶煉生産為主，采礦為輔。

(2) 非集團式的企業自營管理

企業規模較小，礦山運營專業需求不大，僅限于1~2座礦山，故自備礦山少數工程管理團隊與施工人員，維持安全生産與滿足礦山基本生産運營需求即可。這類企業通常為地方性企業。

2/ 運營外包模式

礦山運營承包商的管理模式有下列三種：

（1）集團式礦山專業運營管理承包商

業主将礦山基礎施工與生産運營包給專業的礦山專業運營管理集團，這類專業公司一般采取集中或分散的管理方式。

集中管理方式的集團公司擁有自主的技術工程人員與操作人員，有核心的技術管理職能，例如礦山規劃、地質分析、生産調度、設備維修和人員訓練等。該運營模式所需資金多，設備投資力度大，管理成本高。

分散管理模式則由礦山主管擔任主要負責人，僅針對項目運營結果對集團總公司負責，其施工團隊可能是自有員工，但也有可能是部分轉包給其他小型施工承包商。例如爆破或運輸發包，礦山項目公司人員僅做承包商管理，管理模式同于一般建設項目的總承包管理模式，但更為單純。這類公司通常為承攬基礎建設的礦山施工總承包公司轉型而來，因國内礦山運營轉為專業分工的發展趨勢已逐漸形成，經由業主自營轉發包的方式，延續原有公司的項目管理做法。

（2）一般建設工程公司的運營管理模式

這類公司原為建設工程公司或礦山施工總承包公司，原為承攬爆破施工、鐵道、水電、建築、道路和礦山等基礎建設工程。因承包礦山基礎建設橫跨其他工程專業，轉為總承包礦山運營承攬模式多采取項目管理制，再分項分包給不同施工隊。例如運輸轉包或是鑽爆轉包等方式，其管理的礦山項目與産量少，可就該項目進行個案管理，當此類公司欲轉型成為專業礦山公司，必須大量投資設備與技術人力，将逐步發展成為集團式礦山專業運營管理模式之一。

（3）小型施工隊伍

小型施工隊伍因地方人際關系，獲得礦山運營合同，僅有能力維持當地的施工，産量也無法做大。因資金問題常招募運輸車隊挂靠。因成本低廉，通常此類工程施工技術無法到位，現場常有安全隐患，施工隊老闆僅派遣監工管理現場民工，既無專業工程技術人員，也無法進行礦山專用設備資本投資，因而一般都缺乏企業管理方法和對資源綜合利用與安全生産的考慮。

3/ 自營與發包兼有模式

（1）從企業管理角度來看，是運營作業的過渡狀态

因企業收購、兼并重組原因，往往接續原有礦山的運營模式，過渡及延續原有的發包合同或礦山自營人員團隊，但是一般決策最後發展終将回到集團的運營策略思考。因此，若考慮運營質量、安全生産的需求則考慮礦山專業承包商方式，若考慮運營成本，業主亦可将礦山運營收回自營。

（2）從礦山施工範圍來看，以區域或工作分工

業主将部分施工區域或工作分工發包，例如采取主要運營生産自營，而附屬工作如表土廢石剝離、排渣等工作交由工程承包商承包。這部分的生産方式，由業主自營部分投資大型礦用車輛，以提高出礦效率，剝離排渣工作交由外包施工隊伍執行。這類承包商若為專業承包商，就能提供專業服務，例如礦石品位管理，投資大型礦車等，有高附加價值。若為一般建設工程施工隊伍，就以聽從業主指揮調度為管理核心，一般也無法提高礦山整體作業環境，礦區工作面較為淩亂、車流交錯，工作接口與生産效率不在同一個水平，通常有礦區施工單位多、指揮管理不易的情形。

Cover Photo by Brands&People on Unsplash

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