最近幾天，業内在讨論碧桂園HR部門成立一個咨詢公司的事，有人問我，這是不是HR變革方向？

我個人觀點：面臨寒冬，這是企業發出求生存、讓HR擁抱變革的信号，但大廠孵化的咨詢公司通常很難做大。

有兩個判斷依據：

一從全球咨詢行業發展規律看，隻有IBM以基本廢掉硬件業務代價，最後成功轉型成IT咨詢公司，其他惠普、戴爾硬件大廠的咨詢業務也曾橫空出世，一度風生水起，但當母公司陷入“泥潭”，咨詢業務最後會歸于寂靜。

二回到國内市場的視角，具體到人力資源服務行業，目前行業還處在初級階段，大量的業務是碎片化、區域化、非标準化，還存在“規模不經濟”情況，人力資源市場容量非常大，但企業收入規模不大。

舉例說，像頭部人才外包公司，科銳國際2022年上半年營收44億，萬寶盛華（大中華區）上半年22億，頭部招聘公司，Boss直聘今天上半年也隻有22億左右。

碧桂園2021年營收5500億 營收，而今年上半年最新财報顯示，隻有1623億營業收入，同比下滑了31%（斷崖式下降），即便碧桂園直接收購科銳國際 萬寶盛華 boss直聘，一年收入還不到200億，完全彌補不了的上千億的收入。

所以，碧桂園成立咨詢公司，就算是生産自救，也是遠水不解近渴。

1、碧桂園為什麼成立咨詢公司？

我們來聽聽碧桂園官方解讀。

今年4月份，碧桂園集團人才管理部發表一篇《新長征路上的HR》的文章，提到這個慧捷咨詢公司的來龍去脈：

文章說，對于碧桂園而言，慧捷成立的初衷是發揮人力資源規範化、集約化、信息化共享優勢，為各單位提供相關人力資源業務承包與增值服務，促使各單位的HR以聚焦最核心的價值創造，實現管服分離、降本增效、全競提升的戰略目标：

三化的具體含義：

（1）規範化，業務拉通，實現組織系統化、業務流程化、行為标準化、控制過程化。

（2）集約化，專業團隊無縫隙、無間歇性承接各專業分包事務，最大化減少各用人單位相關專業崗位人員配置和人才培養、人工成本壓力。

（3）信息化，基于人力資源管理及互聯網技術，提供“一攬子”一體化全周期服務，可定制，可自選，便捷高效過程可查。

該公司拟提供三種産品/服務：

（1）招聘服務：百萬級人才儲備，覆蓋地産、施工、機器人、互聯網、新能源、農業、制造業、醫藥等行業，可承接各級中高端人才尋訪、RPO、校園管培生招聘策劃，資深職業顧問對接，同等服務高效優質低價。

（2）培訓服務：彙聚一線實戰專家團隊，承接各單位與外部企業人才賦能與梯隊建設、知識管理與資源建設、測培行一體化解決方案，使得培訓資源利用最大化。

（3）SSC服務：承接各單位基礎人事、薪酬服務等業務，提供标準化、集約化、自助化服務，使業務處理更加高效、規範，解放HR實現工作更加聚焦。

關于碧桂園成立咨詢公司真實原因的猜測。

業内有一種聲音說，碧桂園主動做招聘服務、人事外包，這是一種“更高級”的裁員。

根據半年報，截至2022年6月30日，碧桂園雇用約78533名全職雇員，而在2021年12月31日，這個數字為100705名。粗粗的算一下，這半年期間，碧桂園減員22172人，削減幅度達22%。

這種猜測或許有一定道理，希望能給員工一個體面的“過渡”，總比互聯網那種“一刀切、連鍋端”裁員似乎要更體面一些。

換個角度去想，碧桂園做招聘、培訓、SSC相關業務，暫時看不出跟行業成熟公司對比，有什麼明顯優勢。

2、萬科成立獵頭公司之後

在地産界，碧桂園不是第一家搞人力資源公司的。去年5月份，萬科成立獵頭公司也曾引起行業不少熱議。

後來，萬科官方“萬物雲”發文解釋說，萬科并沒有開獵頭公司，但是，的确有一家叫“祥盈企服”的公司。

這家公司成立2019年11月，是将原來萬科物業公司的人力、财務進行升級，嘗試将職能轉變為業務、将管理轉變為服務。

萬科還說，這個“祥盈企服”模式是模仿華為的“慧通”和海底撈的“微海咨詢”， “慧通”是華為的差旅平台（酒店 機票 餐食轉型），先經過内部業務化、再外部市場化。海底撈也有很多服務公司獨立了，比如“蜀海”（由供應鍊轉型）、“微海咨詢”（由人力資源轉型）。

經過幾年的孵化了，萬科祥盈企服經營的怎麼樣的呢？

目前還看不到萬科祥盈企服收入數據，我們從自有員工數量、服務用戶總數來看，跟科銳國際可以做一些簡單的對比。

截止2022年6月30日，科銳員工人數 3366 人（萬科祥盈3500人），科銳國際管理靈活用工17萬人（萬科祥盈服務用戶15萬人），科銳全國96城市有分支機構（萬科祥盈56個城市），科銳半年收入44億，全年預計80-90億。

保守估計，萬科祥盈企服一年搞幾個億應該問題不大。

根據萬科最新半年财報，萬科2022年上半年實現營收2069.16億元，同比增長23.82%（萬科情況明顯要比碧桂園好）。

其中，萬科“萬物雲”上半年收入143億（萬物雲有三大業務，一是社區物業服務與80.8億，占比56%，二商企和寫字樓服務，51.1億，占比35.6%，三解決方案服務收入 11.6 億元，占比 8.1%），所以，萬科的祥盈企服高幾個億的收入算正常。

當然，萬科一個新生公司，跟一個老牌人力資源服務公司比本身不太合理，科銳國際的業務的複雜度、成熟度，肯定要比萬科祥盈企服不知道高出多少。

下圖是科銳國際的業務大圖：

祥盈企服算成功了嗎？

萬科去年6月份說，祥盈企服還在内部孵化，仍有失敗的可能……

萬科還說，（祥盈企服）對外輸出是否能成功，還未知。但至少，在支持多元業務下，實現了職能專業化。在人力、财務等職能完成COE（專家） BP（派駐在各業務線） SSC（共享服務）三角分工，再将SSC外部市場化，很多企業都在走這條路，隻是看誰跑得早、跑的快、跑的好。

總而言之，我們依然佩服萬科的勇猛，兩三年前，萬科主動喊出來“活下去”，當時，我們很多人都以為者是萬科在作秀。結果一語成谶，“活下下”現在成為時代最強音。

3、文章小結

我們認為，碧桂園HR成立咨詢公司，象征意義大過實際意義，主要作用：一是鼓勵HR生産自救，聚焦價值鍊，二擁抱冬天，開始新征程。

碧桂園在《新長征路上的HR》文章，有幾句話專門跟HR群體說，說得不錯：

（1）每個時代，都有自己的長征。

“十字路口，該向左還是向右，沒有人知道絕對正确的路線。”

碧桂園還引用任正非的話“什麼叫成功？......經曆了九死一生還活着，那才叫成功。我們這不叫成功，最多叫成長。可能連‘成長’都不算，隻是在增長。”

——碧桂園這個《新長征》文章發表是4月份，大概是碧桂園第一季度财報發布之後，當時叫“長征”，經過任正非上周的“為了活下去”的氛圍渲染下，現在“長征”直接等于“寒冬”了。

（2）HR的新長征，需要新的思路。

碧桂園對HR的長征提出三條思路，有一定借鑒性的：

一、是更聚焦創造崗位核心價值

“極簡組織下，不可能再回到精細分工、事必躬親、崗必有人的階段，現在少少幾杆槍若什麼想都做，極大可能什麼都做不好，要麼淺嘗辄止要麼按了葫蘆起了瓢……

“所以，最務實的辦法就是切割聚焦，非必須、必要、躬親的業務切割出去給專業團隊去做，保留精力聚焦戰略、組織、人才、文化層面核心的設計、規劃、升級、落地，聚焦于COE的卓越實現。”

二、從全局經營算筆經濟大賬

“很多HRD或CEO習慣手下有人，喜歡獨立自主，自力更生，“自己的命運自己做主”，即使推進極簡組織，也最大可能四處"安置"，保持團隊的“強大”隊形。

“但業務的季節性及歸零思維導向，已經不允許非必要、非必須、非關鍵業務的發生，養兵千日可能已無機會“用兵一時”，單從人工投入産出看是不符合組織收益最大化的，況且我們面臨的環境更複雜、更多維、更不可預測。”

三、個體的全面成長也是企業的責任

“我們應該清晰每個HR從業者都有一個專家夢，至于成為什麼量級且不論，但不會是希望沉溺于單一事務性、執行層面不可自拔，而是希望能夠打破橫向和縱向壁壘，結合業務全周期實現個人能力與價值貢獻的雙提升。

“即使意欲從事單一業務闆塊，也是期望成為這一模塊更強的個體。在這裡組織提供的平台和土壤就尤其的重要。”

——這三個思路，第一個談聚集，實際談的是切割，第二談算賬，實際談的是歸零，第三談企業的責任，實際談的是個人的責任。

以上就是我們的解讀，未必都是對的，觀點供參考。

參考文章：

碧桂園集團人才管理部：新長征路上的HR

萬物有雲：大寶專欄 | 萬科并沒有開獵頭公司

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