上一篇，我們從項目層面提出了PM的核心能力架構。今天，我想從公司層面，分析一下PM的核心能力架構中的過程能力，這也是PM當下最關心、最真切的痛點。

還記得上一篇我的同事老A嗎？為什麼他能在知名外企帶三五百号人的跨國團隊，卻在一家總共隻有不到100人的本土公司放聲疾呼“PM不是PM”？

因為知名外企體系完整、職責明晰、個人能力強、資源充分、管理規範、文化氛圍好……無論你找到多少理由，這些都可以概括為知名外企的成熟度高。

高成熟度的企業，自然會要求高成熟度的PM。因此，PM的能力标準，應該随着企業不同發展階段的管理訴求，呈現出動态變化。

藉由成熟度能力模型CMMI和企業發展的生命周期模型（Power and Organization Development ，Larry E.Greiner），可以将企業的發展分成五大階段：

1. 創業階段
2. 聚合階段
3. 規範化階段
4. 成熟階段
5. 再發展或衰退階段

于此對應的，PM的能力等級，也可以劃分成五級。

PM過程能力等級描述，凡奉信息版權所有

成熟度一級

企業處于“創業階段”，甚至還不具備完整企業組織的特點，軟件開發處在随意而混沌的狀态，幾乎沒有規則和制度，僅會關注直接支持産品交付的活動（比如：編碼）。這個階段的企業最關心的内部問題，就是如何交付訂單。

因此，處于這類企業階段的PM，基本等同于一個大程序員——十分關注軟件實現的技術，也因此得到晉升機會，但卻隻具備不完整的項目管理意識。

項目中發生的管理和改進活動都是無意識的，或者是事件驅動式的。處于該等級的項目經理，雖然可以憑借熱忱和奉獻完成項目，但卻無力控制進度和質量，甚至意識不到項目潛伏着隐患。

成熟度二級

企業走過創業階段，進入“聚合階段”，擴張會使企業意識到管理的重要性，并開始實踐。

這個級别的PM，必須跟随企業的管理訴求而成長，形成和建立項目管理、軟件工程以及改進的管理能力，并将工作關注點從軟件産品的交付轉移到項目管理上。

此時PM對項目的管理雖然程度簡單，但已經具有完整的項目管理流程，項目被計劃、執行、度量和管控。并且，在管理中會逐漸獲得過程改進能力，可以帶領項目團隊與企業一道成長。

成熟度三級

企業順利的走過“聚合階段”後，逐漸進入“規範化階段”。該階段有穩定的業務與營收，企業需要向内尋求更大的利潤空間，也有資源和精力去落實與推行組織級的管理标準和改進機制——構建統一的過程架構，導入一系列軟件工程方法和技術，建立标準和指南等，幫助項目更好的開展。

這個階段的PM，必須理解組織的規範化的改進訴求，并帶領團隊與組織的改進積極互動，将之前在項目中的管理與改進經驗，與其他團隊的優秀實踐相融合，并貢獻到組織的标準化管理中。

比如：标準化項目策劃、基于計劃的項目監控、風險與機會的标準化管理、兼容性跟蹤管理……當過程趨于穩定，經過主動式、标準化的過程改進，PM對項目的管控會更加精細，更加認同項目管理與改進之于交付高質量軟件産品的決定性作用。

此時企業會建立起标準化的管理，取得非凡的質量改進，并收獲管理能力優秀的項目經理。盡管這個級别威力巨大，仍然處于定性階段，用于表示項目完成程度、績效數據和過程有效性的數據，仍然很少，過程中度量的數據與項目目标之間的确切關系是不清晰的。所以我們需要程度更深的改進，以定量的方式對項目進行管理。

成熟度四級

通過前面3個級别的改進與發展，企業逐漸進入“成熟階段”，但由于處于舒适區，“失控危機”開始嶄露頭角。失控危機由不測事件而引發，比如：決策失誤，沒有預測到變化而導緻的失敗，重大項目的失敗等。

這些問題的發生，在于企業不具備預測能力，無法事先為可能發生的結果做出調整與安排。因此，此時的企業需要明确的量化數據來支撐管理決策。

這個級别的PM，是一個量變到質變的過程：

1. 協助企業建立項目目标體系，明确項目目标對業務目标的支撐關系；
2. 提供項目相關的結構化數據，以支持公司層面的統計量化管理，并在項目初期使用模型預測項目結果；
3. 在項目過程中使用基線對項目進行管控，識别、分析問題并解決；
4. 幫助企業識别影響項目績效的關鍵因素，并進行根源分析與改進。

此時的PM，對項目的理解會從3級的定性升級為4級的定量，并且可以以數據為驅動，對項目進行管理與預測。比如：基于統計量化的項目規劃、數據驅動的根源改進、績效預測模型……

盡管數據的可視化，可以大幅提高管理的效率與效用，但數據采集的成本以及針對數據預測結果的管理決策，仍是PM和企業所要面臨的問題。

成熟度五級

成熟期的企業盡管有統計量化的管理支撐，仍然可能因為領導層的決策，使企業進入“再發展或衰退”階段。此時既有的管理已經不能讓企業更上一層樓或挽回頹勢，所以需要通過變革來扭轉。

在變革中的PM，需要充分理解和參與公司的變革決策，并在公司變革戰略的指導下，制定所轄管理領域的變革目标，推動和落實變革方案、反饋績效變化，為變革的成功提供支撐。

經過成熟度4級的量化管理，PM可以使用公司目标體系，識别影響企業業務目标的關鍵過程，通過根源分析尋找優化方案。比如：競争對手開發了替代性産品且性能過硬、價格低廉，公司一時間無法推出相似的競品，隻能通過降低成本又不失質量的方式，暫時回擊并快速研發更具競争性的新産品。

項目經理經過根源分析，建議引入自動化測試，但新工具的引入颠覆了原來的工作流程，甚至會影響部門的人員架構。面對這樣的一場變革，項目經理可以使用模型進行自動化測試引入的績效預測，并向公司領導層提供決策依據。企業參考項目經理提供的預測績效數據，進行風險評估，作出決議。

變革的成功會為整個團隊注入莫大的信心，并将持續改進的企業文化根植于每一位團隊成員的内心深處，為提升軟件産品的質量提供内驅力。

本文由 @ 壬壬水 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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