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學什麼？ 如何利用經營者思維，成長為一名合格的經營者

優衣庫成功的關鍵是什麼？它是如何從1家廣島的小服裝店，成長為業界巨鳄的？柳井正告訴你：最關鍵的是人，解決問題的人。在《經營者養成筆記》中柳井正明确表示，企業需要的不是發現問題的人，也不是提出解決方案的人，而是能把問題解決掉的人。作為一名經營者，一定要有理想，會組建團隊，不拘泥于死的制度與上級的命令，看得更高，走得更遠。

如果你是剛進入社會的學生，這本書能幫你抛棄學生思維，遠離職場老油條，以經營者思維成長，走向名企；如果你是在職場打拼的工薪族，這本書能教你從高層角度思考，學會帶領團隊，創造績效增長途徑，邁向更高平台；如果你是一位正走在創業路上的人，那麼柳井正說：“衷心祝願你以此書為契機，超越柳井正”。

你還會發現

· 經營的概念是什麼；

· 經營者必須具備的四種能力有哪些；

· 建設團隊的方法有哪些。

一、真正的經營者是什麼樣的

首先，我們來看本書的第一個重點内容，真正的經營者是什麼樣的？作者柳井正先生在書中給出的定義是：經營者就是取得成果的人。

說到取得成果，很多人往往認為經營者取得的成果就是賺錢。當然，這種想法毋庸置疑。對于一家公司來說，賺錢是很重要的。經營者既不是慈善家，也不是評論家，既然是做生意，如果賺不到錢，就不能算是一個合格的經營者。但是“賺錢很重要”和“隻要能賺錢就行”是兩個完全不同的概念，除了賺錢，經營者還必須對顧客、社會、股市以及員工做出“企業将會向這個方向發展”、“我要這樣做”、“我們要做什麼”等承諾，并努力兌現自己的承諾，這才是我們說的“取得成果”。因此，“成果”不僅包括“業績上的數值”，還包含“其他成果”。

這樣說可能有點抽象，我們來舉個例子，像“在保持年增長率20%的同時，持續達成20%的經營利潤率”，這就是對業績數值的承諾，而像“培養200名能夠活躍于世界各地的經營人才”就不屬于業績，而是定量性質的承諾。此外，像“在上海、新加坡、紐約、巴黎建立營銷網點”以及“創造前所未有的嶄新價值的服裝”這樣的承諾則是定性性質的承諾。

作為經營者一旦做出這樣的承諾，就一定要兌現，要想方設法把這些承諾變成事實，這就是經營者的責任。

以“說到做到”為企業文化的聯想就是一個很好的例子。

十五年前，聯想用蛇吞象的方式吃下藍色巨人IBM的PC業務，在一片質疑聲中消化了“大象”，成長為全球第三大PC制造商。這個成功的經曆就是聯想做出承諾、實現承諾、取得成果的過程。

2004年12月8日，聯想在北京五洲大酒店召開新聞發布會，正式宣布将會以總價12.5億美元現金和股票收購IBM的全球PC業務。與此同時，IBM将成為聯想的第二大股東，這在當時沒有幾個人看好。

聯想集團創始人柳傳志先生回憶，有一次他在北大光華管理學院EMBA班上講話，問了在場的90多個人一個問題，他問有多少人認為聯想能并購成功，結果當時隻有三個人舉手了，這三個人中還有兩個是聯想派過去的學員。

宣布收購後，聯想就把新中心設在了美國，堅持由中國和外國雙方共同組成最高管理團隊，共同制定戰略。在宣布并購後，聯想首先将IBM的PC品牌ThinkPad融入公司；然後吸收技術，提高研發能力，優化品牌質量；之後再整合資源，這其中就包括了整合銷售渠道和人力資源。

在收購後的5年時間裡，聯想和IBM持續磨合，直到2009年2月以後，聯想連續5個季度超過所有競争對手和主要行業廠家，占據PC市場全球第一。2012年，也就是完成并購後的第七年，柳傳志終于在一次演講中松口表示：“我認為并購算是成功了。”

這場收購是聯想全面國際化的開端，也是中國民營企業巨額海外并購的最初探索之一。這樁交易産生的影響和獲得的經驗在那之後的十多年裡，影響了聯想的海外擴張，也引導了一批中國民營企業的出海并購風潮。

二、經營者必須具備的四種能力

了解了什麼樣的人才算是真正的經營者之後，我們再來一起看看本書的第二個重點内容：經營者必須具備的四種能力。

經營就是“行動”，經營者如果僅僅停留在考慮、研究，或是僅把自己的思考和研究作為一種知識來了解，是無法取得成果的。隻有把自己考慮和研究的東西，以及學到的知識付諸實施，才有可能取得成果。

那麼，作為一個經營者，具備怎樣的能力才能在行動中獲得成果呢？柳井正先生認為經營者必須具備四種能力，分别是變革的能力、賺錢的能力、建設團隊的能力和追求理想的能力。接下來，我們就分别說一說。

1.變革的能力

柳井正先生在書中提出，每個經營者都是創新者，這就需要我們具備變革的能力。那麼怎麼做就能具備變革的能力呢？柳井正先生在書中為我們介紹了六種方法，分别是保持高遠的目标、質疑常識、樹立高标準、勇于嘗試、詢問本質和自問自答，今天因為時間關系，我們就不一一展開來講解了，我們隻詳細講講柳井正先生提出的“質疑常識”這個方法。

阻礙公司成長、發展的最大敵人就是“常識”，隻有經營者養成不受常識束縛，獨立思考的能力，公司才能不斷創新，不斷進行積極的變革。

那什麼是常識呢？柳井正先生指出，所有從顧客角度看來無意義的、不能給顧客帶來便利的事，都是我們應該不懈鬥争的“常識”。對待這些所謂的“常識”，我們必須抱着懷疑的态度重新審視，比如，當顧客問我們“有這樣的産品嗎？”我們就不應該想當然地覺得我們本來的經營模式裡就不包括這個産品，然後用一句“對不起，我們店裡沒有”來草率應對，而是應該思考“我們是不是太過拘泥公司的常識，而沒有真正考慮到顧客的需求”，隻有經營者具備了這樣的思路，公司才有可能誕生積極的變革，才有未來。

因為質疑常識、不受常識束縛而獲得成功的革新案例有很多，7-11便利店的“夏季關東煮”和“冬季冰激淩”的案例就很典型。

過去超市受飲食文化常識的影響，企業和顧客都認為關東煮這種熱騰騰的食物是在寒冷冬日吃的，而冰激淩應該是在炎熱的夏季用來消暑的食品。所以，天氣一變暖，很多便利店就把關東煮從貨架上撤下來，天氣一變冷，就縮小冰激淩的櫃台。但是，7-11便利店卻反其道而行之。

即使在夏季，收銀台旁邊的顯眼位置也擺放着關東煮，即使在冬季，冰激淩也仍舊占據着店裡的絕佳位置。結果，這種做法讓關東煮和冰激淩賣得都非常好，後來其他便利店也開始紛紛效仿。

7-11便利店獲得成功要歸功于空調的普及，因為夏天開着冷氣，無論在辦公室還是家中都感覺身體發冷，所以想吃熱的東西。相反，冬天因為開着暖氣，人們會感覺渾身發熱，所以就想吃涼的東西。正是這種生活環境的變化大大影響了商品的銷售。7-11便利店因為能夠從顧客的角度來質疑常識，才創造出了“夏天吃關東煮”、“冬天吃冰激淩”的顧客，成功開拓了前所未有的新市場。

2.賺錢的能力

說起什麼是經營，很多人會給出這樣的答案：經營就是做生意嘛！的确，經營者從本質上講就是生意人，想要讓自己有生意可做，保持住經營者的身份，就要求我們一定要具備賺錢的能力。如何提高賺錢的能力，這是一個很大的話題，不同的人有不同的經驗，今天我們就針對一點具體地講講，看看在柳井正先生眼中，怎樣做才最有可能賺到錢。

柳井正先生說：“最高效，最賺錢，也是最理想的經營方式就是集中所有經營資源打造一種商品，然後憑借這一種商品獲得極高的銷售業績。”

和集中相比，很多人更傾向于分散選擇。他們雖然明白集中的重要性，但同時又擔心把經營資源都集中在一種商品上之後，那種商品卻出現滞銷的情況，畢竟不把雞蛋放在一個籃子裡才是相對安全的。

出于這種考慮人們常常選擇分散，而一旦做出這種選擇，其實就是在承認自己對自己的商品缺乏自信。但是，顧客的眼睛是擁有很強的洞察能力的，能夠分辨出哪種商品是商家缺乏自信的商品，對于商家缺乏自信的商品，顧客是絕不會購買的。另外，将經營資源分散，生産多種商品很容易導緻生産效率低下，成本上升，不僅賺不到錢，反倒會讓企業大傷元氣，帶來經營的惡性循環。

《福布斯》雜志中曾有這樣一篇文章，文章中說馬克·帕克在剛就任耐克公司CEO的職位時，曾向蘋果公司的創始人史蒂夫·喬布斯取經，當時喬布斯是這樣回答的，他說：“耐克公司有幾種商品是任何人都想擁有的，是全世界最好的商品。但是，也有很多并不出色的商品。應該舍棄這些平庸的商品，把經營的重點集中在最好的商品上。”

蘋果公司也确實是這麼做的。市場咨詢機構明略行( Millward Brown)公布的數據顯示，蘋果公司在2011年的全球品牌價值排行榜中位居榜首，可是即便是把iPod、iPad 等蘋果公司的拳頭産品全都擺出來，一張小桌子也足夠放得下了。可見，蘋果公司正是把所有的經營資源集中在他們自信能夠暢銷的商品上，并通過這些商品的熱銷而大獲成功。此外，蘋果還在商品的設計和功能上極力追求簡潔的風格，出色的設計和使用體驗，最終使他們的商品風靡全球。

從蘋果公司的經驗中我們可以看出，集中力量生産讓我們自信的、高标準的産品，同時舍棄那些不盡如人意的商品可以讓經營更加成功，創造更多的效益。所以，對于那些我們認準的至關重要的産品就要集中投入更多的經營資源，使它成為其他公司無法超越的産品，然後不斷改進，直到它能讓顧客發出“完美得令人難以置信!”的贊歎。

3.建設團隊的能力

柳井正先生說：“經營者是貨真價實的領導者。”作為一個經營者，無論他有多好的變革想法，無論他多深谙賺錢之道，如果不具備團隊建設的能力，同樣不可能取得大的成果。

柳井正先生在書中指出，作為團隊的建設者，領導要時而做“魔鬼”，時而做“菩薩”。

領導的工作就是要讓屬下的未來一片光明。因此，如果真的為屬下的未來考慮，就必須像魔鬼一樣對員工進行嚴格的指導，直到他能勝任某項工作。如果在這時看似善解人意地對屬下說“不必非達到那個程度”之類的話，或許當時可以皆大歡喜，但屬下的未來有可能就會因此一片黑暗。

另外，如果你隻是“魔鬼”的話，屬下不會追随你，也得不到成長。所以，當你認為屬下做得不錯，或者比以前有進步時，你就要做“菩薩”，好好地表揚他、認可他的工作，隻有這樣，才能讓屬下感受到他自己沒有白承受“魔鬼”的折磨，自己的努力是值得的。

另外，作為“菩薩”，僅僅表揚屬下，對屬下的工作予以認可是不夠的，還應該關心屬下的健康狀況和家庭情況，這種關心也是“菩薩”應有的一個側面。

在我國古代，就有很多這種“嚴慈并濟”的領導者的例子，清代的雍正皇帝 就是非常典型的一位。

清代的雍正皇帝口碑不算好，給人的感覺就是嚴酷無情，曆史資料稱“世宗馭下嚴肅”，可見雍正嚴厲這事假不了。就拿反腐這件事來說，雍正在位的整個時期，官場就沒消停過。

雍正元年(1723年)正月初一，繼位不過40天的皇帝并沒有放假休息，而是一口氣下了11道诏書，曆數官場積弊和官吏肆意侵吞的嚴重罪行，要求采取一切手段，懲治官員犯罪，追補虧空，清查錢糧。

一時之間，各地大員因為虧空革職被查封家産的人比比皆是，僅雍正元年一年裡，被查處的地方官就達到數百位。雍正二年(1724年)，閩浙總督滿保奏稱：“浙閩屬吏已劾多員，若再題參，恐至無人辦事。”到了雍正十年(1732年)，直隸總督李衛說，全省府廳州縣官員，在任三年以上的屈指可數，原因就是被撤職的人太多了。

雍正對地方貪腐官員大範圍的革職追補、沒收家産，引起了強烈的反響和動蕩。一些對時政不滿的人散發“朝廷重聚斂而懲盜臣”的說法，民間更是議論雍正帝“抄好人家産”，連市井鬥牌也流行所謂“抄家和”的打法，和現代人喜歡玩的“鬥地主”是一個意思。

面對非議，雍正帝不為所動。他說：“絲毫看不得礙于情面，務必嚴加查處，把貪官追得水盡山窮，叫他子孫後代也做個窮人，方符合朕的本意。”由此可見雍正的嚴厲。

但是在嚴厲的同時，雍正也有非常慈愛的一面。清代史料筆記《嘯亭雜錄》裡有一則筆記叫《寵待大臣》，其中說：張廷玉在雍正朝擔任保和殿大學士、軍機大臣，兼管吏、戶兩部和翰林院。雍正四年（1726年），張廷玉患小病，病愈後，雍正皇帝對近臣們說：“我的腿和臂膀不舒服，好幾天才好。”近臣們就争着上前問安。雍正皇帝笑着說：“張廷玉有病，難道不是我的股肱[gōng]不舒服嗎？”

雍正十年（1732年），雲貴、廣西總督鄂爾泰升官了，當上了保和殿大學士，兼任軍機大臣，雍正皇帝知道後決定表示表示，于是特意讓工部尚書海望為他在大市街北建造了一座官邸，而且家具用品一應俱全。内閣學士陳時夏在滇南做官時，雍正皇帝也做了一件讓臣下特别暖心的事，他考慮到陳時夏的母親年邁，于是特地命令雲南、貴州的有關機構安排驿馬車輛，送他母親到他的任所。從這些故事裡可以看出，雍正皇帝對他的大臣還是非常關心愛護的，這就是所謂“恩威并施”，也是我們今天所說的，經營者要既是“魔鬼”，也是“菩薩”。

4.追求理想的能力

柳井正先生在書中說：“所有成為經營者的人都要懷着對理想和未來的強烈希望，沒有理想，一切經營就都無從談起。”的确如此，每一個經營者都是夢想家，而追求夢想的過程就是我們實現使命的過程。

一家公司在經營時，除了考慮如何取得成果，最重要的是要思考自己在社會中存在的意義，也就是自己的使命是什麼，我們最初成立公司的目的是什麼。公司隻有對社會做出貢獻才可以繼續存在，因此，我們必須好好思考我們可以通過哪些事來為社會貢獻自己的一份力量。

柳井正先生在書中介紹，迅銷集團的使命感可以歸納成三個層次，分别是改變服裝、改變常識和改變世界。這個使命感沒有終點，也永遠無法到達終點，但是我們必須向終點不斷前進，這才是正确的企業姿态，也是經營者應該采取的正确行動。

在日本，有四位公司創始人被譽為“經營四聖”。其中松下電器的創始人松下幸之助先生把自己企業的使命比喻成是“自來水哲學”，也就是“用自來水一樣的低廉價格(一般顧客可以承受的價格)向顧客提供大量優質商品，讓人們獲得幸福”。松下幸之助先生通過努力實現了“自來水哲學”，并最終帶領松下電器獲得了長足的發展。

第二位是本田技研工業株式會社的創始人本田宗一郎先生，他曾宣布要讓本田公司“成為世界第一的兩輪車生産商”以及“參加一級方程式錦标賽(F1)并獲勝”，他實現了這個承諾，并把原本隻是作坊型企業的本田公司建設成了世界知名企業。

第三位也就是京都陶瓷株式會社和日本第二電信（KDDI）的創始人稻盛和夫先生，他在把全部股份捐給員工，皈依佛門之後，又在近八十歲高齡的時候重新出山，拯救負債累累瀕臨倒閉的日本航空公司。日航有58年曆史，一度被視為“日本株式會社”戰後經濟繁榮的驕傲象征。不僅是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”。稻盛和夫先生零薪水出任日航CEO，首先對公司的經營服務意識進行了改革，做到“物心兩面”一緻，僅僅一年就幫助日航扭虧為盈。

最後一位，就是索尼公司創始人盛田昭夫先生，他曾說：“我們的計劃是用産品領導潮流，而不是問需要哪一種産品。”索尼公司就是要生産某些市場上從未銷售過的産品。據統計，索尼公司平均每天推出4種新産品，每年推出1000種，其中800種是平均每天推出4種新産品的改進型，剩下的完全是新創的。索尼公司推出新産品的效率是全世界最高的。

日本的“經營四聖”為什麼能一直受到人們的尊敬呢？歸根結底，是因為他們保持使命感，每時每刻都在為實現這個使命而努力，他們努力向上，做出承諾并用工作上的成果兌現自己的承諾。通過兌現承諾把公司建成了對社會做出貢獻的企業。作者柳井正先生認為正确的經營者姿态，或者說經營者應該發揮的作用，就是他們這樣的。希望立志在将來成為經營者的人，要好好體會和理解這一點。

總結

以上就是《經營者養成筆記》這本書的主要内容。

就像書名闡釋的一樣，這是一本專屬于每個經營者的筆記。從講述的深度來說，這是一本真正的經營哲學類書籍，不僅講解如何經營，更是傳遞給大家應該信奉什麼樣的人生哲學。同時，這又是一本非常實用的工具書，它不但向我們诠釋了作為一名合格經營者必備的四種能力：變革的能力、賺錢的能力、建設團隊的能力、追求理想的能力，而且強調經營者要有使命感，要把經營的使命和經營的成果相結合，這樣才能長久地經營下去。

《職業經理人筆記》的作者哈羅德·悉尼·吉甯曾經說過:“經營是一個需要從最終目标往回逆推的過程，為了實現最終目标，我們要盡最大的努力。”這句話說得一點沒錯，希望每一位經營者都能像哈羅德·悉尼·吉甯描述的那樣，堅持學習、不斷成長，提高工作中的責任感和使命感，最終成為一名合格的經營者。

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