經過導入之後，top 管理部門必須出台詳細的政策文件，并且必須建立實施時間表，并在自己的工作崗位上做出表率，踐行“改善”流程，帶領大家。

在改善的範疇中，管理主要有兩個作用:“維持”和“改進”。“維持”是指在工作中保持現有技術、管理和标記的活動，以及支持這些标記所需的培訓和紀律。在“維持”的職能下，管理部門要進行工作的分配，讓每個人都按照标準的操作程序工作；而“改進”是針對改進現有标準的活動。日本的管理觀也因此可以濃縮成一句格言:維持本位，改進本位。

改進又可以細分為“改善”和“創新”。所謂“改善”是因為不斷的努力，改進的很多小步，一點一點地積累。

“創新”是通過在新技術或設備上投入大量資源而帶來的巨大變化的改進!無論在哪裡，金錢都是主要的評價因素，創新是昂貴的。因為歐美管理的人執着于“創新”，既沒有耐心，也沒有“改善”能給公司帶來的長遠利益。相反，“改善”強調員工為實現目标而付出的努力、士氣、溝通、培訓、團隊合作、參與和自律。這些都是常識和低成本的改進方法。

“改善”側重于“過程導向”的思維模式，因為想要改進“結果”，首先要有改進“過程”。預期計劃結果的失敗表明其“過程”是失敗的。管理部門必須确認并糾正這種“流程導緻的”的錯誤。“改善”是專注于“人際方面”的努力。這種東方形式的改善與西方注重“結果方面”的思想形成鮮明對比。

“面向過程”的思維模式應适用于各種改善活動，如計劃→實施→驗證→處置的循環(PDCA)、标準化→實施→驗證→處置(SDCA)、質量 1成本→交付(QCD)活動、綜合質量管理(TQM

很多公司的改善活動之所以失敗，就是因為忽略了“過程”。在“改善”的過程中，最關鍵的是最高管理部門的承諾和參與。必須及時、持續地展示管理部門的承諾和參與，以确保“改善”流程的成功。

在“改善”的過程中，第一步是建立一個循環:計劃)→做)→檢查)→行動)→PDCA。以PDCA循環作為“改善”持續運行的工具，實現“維持達标”和“改進達标”的目标。PDCA是整個“改善流程”中最重要的概念之一。

“計劃”是指建立改善的目标。(既然“改善”是一種生活方式，那麼改進在任何地方都應該有一個目标。)“實施”是指按計劃實施。“檢查”是指确認是否按計劃進度實施，是否達到預定計劃。“處置”是指實施和标準化新的操作程序，以防止原有問題的再次出現，或設定新的改進目标。PDCA一直旋轉。一旦實現了改善的目标，改善之後的現狀馬上就變成了下一個改善的目标。PDCA意味着永遠不滿足于現狀，因為員工通常更願意保持現狀，而不是主動去改善。因此，管理人員必須不斷設定新的挑戰目标來推動PDCA循環。

任何新工作流程在初期都是不穩定的狀态。啟動PDCA改善時，必須先穩定任何現有的流程。這個穩定的過程叫做:規範-執行-檢查-處置，SDCA循環。

現在的流程，每當有不正常的事情發生，你都要問自己以下幾個問題:是因為沒有标準嗎？是因為沒有遵守标準才發生的嗎？還是因為标準不合适才發生的？隻有建立并遵守标準，穩定當前的流程，才能進行下一個PDCA循環。

因此，SDCA的目的是規範和穩定現有的流程，而PDCA的目的是提高流程的水平。SDCA的意思是“維持”，而PDCA的意思是“改進”，這是管理班的兩個主要職責。

就質量，成本，交付來說，質量應該永遠是最高優先級的。無論價格和交付條件對客戶多麼有吸引力，如果産品或服務缺少質量，就無法競争。踐行“質量第一”的理念，需要管理班的投入。因為，管理的員工往往因為屈從和降低成本的壓力而向質量屈服，所以冒着犧牲質量的風險，危及企業的生命。

“改善”是一個解決問題的過程。為了正确認識和解決問題，我們必須首先收集和分析相關信息，以确定問題的真實情況。試圖在沒有明确信息的情況下解決一個問題，與依靠感覺和預感沒有什麼不同。它不是一種科學或客觀的方法。收集當前的情況信息有助于了解當前的重點，可以作為改善的起點。

天行健咨詢精益生産管理專家：所有的産品和工作都是通過一系列的流程流程完成的，每個流程流程都有它的供應商和客戶。流程A(供應商)為流程B(這個流程)生産加工提供物料或信息。完成後會送到下一個流程C(客戶)繼續處理。永遠把下一個流程當做客戶來考慮。這種信念中的顧客包括兩種顧客:内部顧客(在公司内部)和外部顧客(在外部市場)。

在公司工作的大多數人都接觸過内部客戶。在認識到下一個流程就是客戶的情況下，他們應該承諾絕不拒絕不合格的産品或不正确的信息。下一次流程是傳輸。當組織中的每個人都能按照這個信念去實踐時，外部市場的客戶最終會得到高質量的産品或服務。一個真正好的質量保證體系意味着組織中的每一個人都能認識到并實踐這個信念:下一個流程就是客戶。

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