沒有不好的團隊，隻有不好的Leader。如何提高團隊的執行力，歸根到底還是要看：管理者對于目标的制定是否清晰？對于執行團隊的角色分配是否明确？對于成員的能力提升是否有正确的引導方式？

我們要求的目标一定是非常清晰非常簡單，而且是大家完全一緻認同的目标。這種目标是執行力的基礎，沒有它，你的團隊再強悍，執行力都會被打折扣。

這句話說的其實是：對于一個團隊來說，它的執行力就像是一個團隊，就像一串葡萄，執行力強的團隊，就葡萄一拎，整個葡萄都拎起來，藕，執行力差的團隊，這一拎起來，整個葡萄就散掉了。

這就是在于目标的一緻和協同性，整個團隊不存在這種協同，它就會出現問題。所以，一個好的團隊，一個優秀的團隊，高執行力的團隊，他一定是對于目标的把握非常的清晰。

而且它的目标經過縱向和橫向的層層分解，從公司的總體目标一直分解到每一個個體的目标，這個目标是完全關聯的。這樣的整體的團隊才能夠形成像我們看到龍舟的那樣高執行力的團隊的心态。

所以，這是第一個非常重要的：你的團隊的目标是否清晰，你的團隊整個從上到下的目标的分解到底怎麼樣？

目标管理這個問題，其實我們說理解起來大家都很好理解，大家都每天都在談論目标，但是一個優秀的團隊和一個一般和這樣一個差的團隊，在目标的管理和執行上面就存在着非常大的差異。

所以，你想成為一個優秀的團隊來說，你一定要用一些好的工具和方法去管理的目标，讓你的目标在你這個體系當中，它能夠像血脈，像經絡一樣的穿插下去，這樣的目标體系才是有價值的。

你通常是用什麼樣的方式去管理你的目标呢？在你們的體系當中，你有沒有管理過你的目标，你作為利益得到每個個體的目标，你是用什麼方式來管理的？

我想可能有兩類人：

一類人說：“我們好像隻是管的很基礎，以我的理解來管。”；還有一類說：“我們是用一些專門的方法來管。”

對于第二類我們所謂的用一些方法類來管理的時候，其實我想說在今天的市場上，很多企業對于目标管理的方式或者方法的理解都是有誤差的，都是有問題的。這導緻我們在用這些工具的過程當中，用這些方法的過程當中達不到我們預期的一個效果。

其實從目标管理來說，它這個議題或者對團隊所面臨的問題很早就誕生了。

所以，人們自從商業誕生以後，一直在不斷的在思考怎麼樣去管理目标，我們也一直在用一些不同的目标的管理的方法，一個有目标管理的方法。

其實，這對大家來說一定都很熟悉，而且可能你們在很多工作的時候都在去用這個目标，也就是被我們誤讀最多的一個目标叫做KPI。

在很多人眼裡，包括我去問過很多專業的人士，包括專業的hr，人力資源總結，我問說你認為KPI是什麼？

你認為KPI是什麼？

很多人給我的答案都是KPI是我們員工績效考評的工具，我們來考評員工這個季度工作完成的情況，所以當有人這樣去評價KPI的時候，那我們就大錯特錯了。

對我們來說，KPI到底是什麼？

——KPI的本質它并不是一個績效考評的工具，它是一個公司用來進行目标管理的工具。

所以，我們管理目标為什麼會誕生這麼多的一系列的工具，包括：KPI包括平衡記分卡；包括MBO；包括今天大家很熟悉的所謂的OK這一系列的攻擊，它的本質都是幫助我們來管理目标的，因為我們的目标在組織當中太不清晰太難分解了，我們必須找到一個最有效的方法來幫助我們去管理目标。

所以，請大家以後你們在看待KPI的時候，千萬不要僅僅認為它是一個績效考評的工具，績效考評隻是我們在整個目标管理當中的其中一個環節，而不是他的全部。

我們想要用好一個目标管理的工具，我們要從上而下的去考慮：我如何去更清晰地理解公司的目标？如何把公司的目标變成一個團隊的目标？又如何把一個團隊的目标分解成一個個體的目标？

個體的目标如何能夠跟我總體的目标确保完全的一緻和協同，而且在目标的執行的過程當中又層層相扣。在這個過程當中，你每一個成員對我自己這個階段要做的這件事情的目标非常清晰了。

那恭喜你，你就有了高執行力團隊的基礎，也就是說你能夠看到終點的那根線是什麼？

所以，這是達成高績效團隊高執行力團隊的一個基礎。

當然關于績效管理的包括還有KPI和OKR的詳細的介紹，我們可能時間的問題沒有辦法詳細展開，你也可以在裡面在課程裡面在團隊管理40條軍規裡面去看一看我們一些詳細的介紹。

如何去更好的用好OKR？如何更好地用好KPI這樣進行目标的管理？你的目标更清晰更簡單，簡單統一了，你需要考慮的第二個執行力的問題，提升執行問題就是職責的問題。

提升執行問題就是職責問題

在一個團隊當中，我們很容易出現的一個問題就是職責不清晰，大家并不知道誰該幹什麼。

當你成為一家很大的公司以後，可能我們有很清晰的崗位職責的說明，這個我們相對清晰。可是你再去承當你是一個成長型的公司的時候，有些時候這些體系并不健全。

我們經常會出現一種情況：作為老闆你開完會以後，過了一周，你想問交代的事情到底進展如何了，你就去找你的同事，找你的同事去問說這件事情你這邊進展的如何了。

很有可能同事給你的回複就是：“這件事是我負責嗎？我怎麼記得在開會的時候是另外一個同事部門的同事負責，不應該是我做。”

對于執行力的第二個問題，就是：我們怎麼樣讓每一個人清楚的知道說在這件事情當中我應該做什麼？我應該扮演什麼樣的角色？我應該跟别人怎麼樣去協作和協同？我們怎麼要做到這一點？

我又想向大家介紹一個非常好用的一個工具，這個工具的名字叫做：RACI。

RACI是四個英文單詞的首字母的組合，他其實表達的是：在任何一個團隊的一個任務當中，它其實都一定要有這樣一些角色存在。

RACI

這四個角色分别代表第一個角色的角色，代表說誰來真正的做這件事情？

這件事情當中，必須要有一個對這個事情負責。那麼，誰來做這件事情？

除此之外，還有一個人是A，A也就是Accountable，意思就是說：誰最終對這個事情的結果要承擔責任？

比如說：銷售由銷售部的總監來做，那麼銷售部的總監就要對這個事情負責任，但你作為公司老闆，這件事情最終的結果還是要你來承擔的，所以這是和A的角色。

當然，在這個過程當中，我們還看到說在組織當中還有一些角色：比如銷售部在做這件事情的時候，他需要問公司的工程師技術人員這件事情我們在交付的過程當中應該怎麼做，所以工程師和技術人員在這件事情當中，他要扮演的角色就是負責給予資訊和咨詢提供協助。

當然，還有在這個過程當中，如果我完成了這個數據以後，我必須給到我們專門的财務部進行數據統計，财務部的角色就是Inform被告知就是A的角色。所以，我們其實在任何一個工作當中，你有一些角色是一定不可缺失的，所謂的A和R這兩個角色是一定不可缺失。

當在一個工作當中，大家都不知道彼此誰是A。那麼，可能這個工作最終就沒有人去做。

組織當中存在的問題會分為多種情況：第一是說可能這件事情沒有人去做，這件事情肯定做不好，執行不到位；第二個是在這件事情當中，同一件事情有兩個負責人，同樣一件事情有兩個負責人，這也會讓折執行力去大打折扣。

還有，在這個公司當中，基本上所有的事情都要這個人負責任，那也會有問題。所以，通過IC我們會評成一個表格，可以看出在你一個團隊當中的執行力的健康狀況，你的職責的健康狀況到底是怎麼樣？這就是這一個小小的工具所具有的價值。

當然在現實過程當中，我們不可能也不需要說每一個工作都要去畫出這樣一張圖。

我們需要做的一件事情就是：我們怎麼樣形成這樣一種思維？

——也就是說讓整個團隊的成員很清楚的知道：我們這樣一項任務出來了以後，我知道這些任務當中誰是負責人，誰是追究的執行者，在這個過程當中誰需要提供協助和幫助，在這個過程當中誰也需要告知信息。

這是我們在整個團隊當中需要培養的團隊成員的這種行為，就是很簡單。

如果說我們要做一件事情，從另外一個層面我們知道說這件事情是誰來做，做到什麼樣的程度，在什麼樣的時間點交付這樣一些信息，我們必須非常清楚，才能确保工作執行到位。

1）目标清晰

也就是說：我們高效執行力的團隊，它必須具備清目标清晰。

2）職責明确

他團隊裡面的職責非常明确，這是第一點從目标的角度；第二點就是在于說在高執行力的團隊當中，我對團隊的輔導應該怎麼樣去做？我怎麼樣讓團隊的成員能夠扮演好他自己應該扮演的角色，就像龍舟賽當中，我怎麼樣讓他去扮演好自己應該扮演的角色，我應該去做些什麼？

這是第二個我們要去思考的問題。就像在龍舟賽的過程當中，每一個角色必須能夠各司其職，每一個角色必須知道自己在自己的崗位當中能夠足以勝任。所以，這是我們需要思考的第二個問題，我作為一個Leader怎麼樣讓最勝任的人或者他不勝任變成一個勝任的人。

在團隊的過程當中我們經常會遇到，我不知道各位有沒有思考過一個問題，就是：我怎麼樣讓團隊成員具有更強的責任感？

這是第一點和第二點更強的自我思考的自驅的能力。這是我們在團隊的提升執行力的過程當中非常重要的。因為如果當這個團隊成員他自己有自我的驅動能力，他能夠自我的往前走往前進，這個執行力一定是OK的。

對你的團隊的成員，他所有的行為都是：你必須你告訴他“做一”，他就“做一”，你告訴他“做二”，他在“做二”。

這樣的團隊的執行力一定是會大打折扣的，因為所有的速度都是由你來決定，它不是一個自我運轉的一個高效的團隊，這就有問題。

所以，我們怎麼樣說能夠讓我的團隊成員能夠掌握這種自我思考，以及有自我認知和負責任的能力。

所以，在管理學上我們經常會用到的一種方式或者方法叫做教練方式。教練其實他最早的這種方法其實是引自于體育界，而且最早是從網球界出現的方法。

網球界怎麼樣出現這個方式是最早網球教練在訓練網球球手球員的時候，他們經常讓球員做一件事情，就是說我們需要打球的時候，我們需要一個非常重要的一個原則是什麼？

我們經常對球員說，教練經常對球員是說你要盯住球，這是一個非常重要的指令。因為隻有盯住球，你才能夠精準的接住這個球。但是當有經驗的教練慢慢地發現我們隻是叫球員盯住球這一個動作的時候，其實球員盯住球的質量和水準和擊球的水平反而沒有得到提高。這也是跟我們的日常當中，跟員工在溝通的時候也是一樣。

如果我們頻繁的跟員工說你這件事情要做這樣做，可能你發現這個員工他永遠隻是這樣做，甚至他做的還沒有你期望的好，這就是在這個過程當中産生的問題。所以，在後面在網球教練在對于球員盯着球實踐之後，他們做了很多的測試，大量的測試發現說我們要做出一些改變。

改變是說我們在接下來對球員的訓練當中，我們不是簡單的說盯住球這個行為，我們主要是說換一種對于球員的溝通的方式。

——我們要求球員說：請你看一下這個球在過往的時候有多高？請你看一下這個球他在落地後是向左邊偏還是向右邊偏？請你思考一下，這個球彈起來以後，它的高度有多少？

當教練一個問題，從原來的命令式問題和簡單式的問題變成了一個開放式的問題的時候，他們發現有球員開始自我意識強烈，球員開始自我去思考和自我去承擔責任，球員這個時候他們擊球的準确率反而大大的得到了提升。

所以，教練技術後來被廣泛運用到在企業管理過程當中——對于成員和員工的提升，作為Leader想提升團隊執行力，你一定希望我的團隊成員是自驅型的，自我負責任的，或者有自我意識自己思考的成員。

所以，這一項方式被廣泛的使用在管理級，而且也有一系列的方法，我們在使用這種方法教練技術這項技術被谷歌認為它通過非常多的大數據的測試當中，認為是在提升團隊執行力和提升領導者的水準當中，是排在第一位的一種管理的手段和方式。

用教練技術來提升團隊的自我意識。當然用教練技術他也有他自己的一些方法和工具，我把這個工具在這裡介紹給大家，有興趣大家可以進行深入的一些了解來去掌握——叫做grow模型。

GROW模型

GROW就是：我們在跟員工進行能力的輔導和提升的時候，我們要遵循這樣一個邏輯，這樣一個溝通方式的邏輯。我們先跟員工去設定它的目标，然後我們跟我們的團隊成員一起去分析它目前的狀況以及它可能遇到的一些問題。

然後，我們用開放式的問題來是讓引導員工自己去思考他應該怎麼樣去解決這個問題，最終讓他去找到這個解決方案。而你作為管理者，你的決角色是說我怎麼樣的去引導啟發以及提供有價值的幫助。

這樣的溝通方式和這樣的輔導方式會讓你的團隊成員自我思考，自我意識，慢慢的你發現他的執行力也會越來越提高了。對我們在整個的執行力的過程當中，在跟人員的管理方面，其中的一個方式，就是希望大家可以掌握的是怎麼樣用這種輔導和教練的方式來提升團隊成員的這個能力。

當然在提升執行力的過程當中，我們接下來的一個點就是第三個方面——團隊的執行力的好壞。

它除了跟團隊成員相關，其實它更加關鍵的就是我們作為管理者我本人，我們很多時候說我的團隊不同，沒有不好的團隊，隻有不好的Leader。

#專欄作家#

倪雲華，公衆号：倪雲華新知，人人都是産品經理專欄作家。十年跨國管理咨詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球咨詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供咨詢服務，多家創業公司管理顧問；著有《共享經濟大趨勢》。

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