個人教練和高管教練有許多共同的基本原則。然而，它們在議程設置、内容和目标方面可以而且确實有所不同。高管教練還面臨着将客戶組織納入教練過程所帶來的獨特挑戰。

個人和高管教練有以下共同的基本原則：

1.關于平等的假設。

教練被定義為是雙方平等的夥伴關系，客戶和教練，他們共同創造一個過程來幫助客戶進行探索和行動。

正如國際教練聯盟（ICF）在其道德準則中所說：“教練的角色，是與客戶在一個發人深省和富有創造性的過程中結成夥伴，激勵他們最大限度地發揮個人和職業潛力。”

教練的定義适用于所有類型的個人和高管教練。

2.關于有能力的客戶的假定。

人的本性是有創造力、足智多謀和完整的。

他們能夠找到答案；有選擇的能力；能夠采取行動；當事情不按計劃進行時能夠恢複；尤其是有學習能力。

3.兩者具有共同的核心能力和道德規範。

個人和高管教練的技能包括：支持客戶議程和行動結果的結構框架；深度聆聽的技巧；有力的質疑；教練臨在；有效溝通。

客戶和教練之間的信任關系對于良好的教練至關重要。但僅靠紮實的教練能力并不足以建立信任；道德實踐是必不可少的。

ICF道德準則适用于整個教練領域，無論是個人還是高管的教練形式。

4.鼓勵兩種學習形式。

個人和高管教練都會鼓勵兩種類型的學習。

第一，信息學習，擴大了客戶的知識範圍。

第二個，也是更重要的，是轉化型學習，一種改變客戶對自己如何創造意義的内部理解。

轉化型學習的強大之處在于，它能夠通過揭示假設、價值觀、信念或情感，使個人和高管客戶發生重大變化。

個人或生命教練以客戶和客戶生活的個人成長和轉變為主要目标。然而，沒有一個具體的、業界一緻同意的，對于高管教練和領導力教練的定義。我在不同的組織中看到了不同的教練方法，這些方法有助于我理解“高管教練”的含義。

我将高管教練定義為教練個人，并假設教練會以某種方式影響領導者在工作場所的表現。培養客戶的領導技能這一教練目标，即使不是全部，也至少是部分教練的基本議程。

我的定義并不是說，客戶和教練之間共享的高管教練議程，必須包含組織定義的業務成果。

正如我們将在我的“高管績效教練”一節中看到的，組織的業務成果是顯而易見的——更少的人員流失率和更高的績效。

然而，指導的議程是由客戶驅動的。這是一個起點，重點放在管理者将自己最強的自我狀态帶到工作場所的能力，也許包括管理者的健康、生活/平衡和其他個人問題。

高管教練與個人教練的不同之處在于教練議程的設置，即客戶和教練共同創造的目标。

個人教練的教練議程設置

在個人教練中，議程的重點是客戶和客戶的個人成長。

教練通常從讨論客戶生活中的哪些方面得到滿足或缺乏開始，如家庭、精神、健康、社交、娛樂或财務等。

個人教練幫助客戶建立充實的生活，讓客戶可以把生活優化成想要的樣子，并且培養溝通和聯系的技能。

其目标是讓客戶有一個更自覺的方法來構建他們的生活，以及解決他們的選擇背後的信仰、價值觀和情感。

高管教練的教練議程設置

高管教練議程的重點是假設輔導将以某種方式影響客戶在工作場所的表現。

在高管教練中，讨論通常涉及戰略、團隊優化、情商、職業發展和組織體系、結構、人員配置以及文化和價值觀。

教練可以圍繞這些領域的最佳實踐，共同創造學習機會，協助客戶進行信息學習。

然而，由于個人因素最終是阻礙績效的一部分，高管教練還将包括圍繞價值觀、情感、假設和信念的轉化型學習。

由于其變革因素，圍繞工作和領導目标的教練往往可以轉移到客戶的個人成長中。

而圍繞個人問題的教練往往可以轉化到客戶的專業或領導力成長中。關鍵的區别在于議程的設置。

不同類型的高管教練由不同的潛在目标定義。我們在每一個高管輔導場景中看到的都是組織對客戶目标和教練過程的不同程度的影響。這種影響程度将影響教練在理解組織時所需的複雜程度。

• 高管發展教練

Executive development coaching

發展教練是領導力培訓與教練的結合。這一點可以在許多高管MBA課程中找到，在這些課程中，對學生進行教練是課程的一部分。

目的是幫助學生,将學習融入行動，探索學習障礙，制定與團隊和團隊成員的溝通策略、聽取評估報告并增強自我意識。

作為馬裡蘭大學RobertH. 史密斯商學院EMBA項目的發展教練，我和一群教練一起教練學生學習。我們聽取了一些評估報告，并根據發展目标進行了定義和教練。

由于學生在參加EMBA課程時已具備足夠的工作經曆，因此發展目标既包括學業目标，也包括工作目标。

例如，一位客戶的目标是：如何使用課程中學習到的領導知識，包括閱讀材料的知識和個人測評中獲得的信息，更有效地與團隊合作。

• 高管績效教練

Executive performance coaching

當教練關系的目的是幫助客戶提高績效時，就需要績效教練。

這種類型的高管教練可能最接近于個人教練，因為其參與的起點是優化高管的生産力和專注力。

我參與過的一個項目可以作為這類教練的一個例子，Balance Concepts公司的頂峰計劃。該計劃為高管制定了一個共同的議程，其中包括由客戶設計的健康、個人和工作目标，除了提高高管績效之外，沒有其他組織目标。

雖然客戶專注于關鍵的工作能力，但他們也從生活平衡或健康問題的教練中看到了巨大的好處，一旦通過教練解決，客戶就可以在工作場所實現更高的績效。

事實上，在某一項研究中，我們發現教練能夠有效地改善人員流失，很可能是因為教練幹預為客戶提供了一個安全的空間，讓他們能夠談論和處理可能導緻他們離開公司的工作場所或個人問題，在教練過程中發現的解決方案也為他們提供了留在公司的途徑。

• 同盟高管教練

Aligned executive coaching

同盟高管教練介于績效教練和計劃教練之間，需要在個人和組織目标之間取得平衡。

在這種情況下，教練與組織簽約，教練項目中包含與客戶的老闆和/或人力資源人員的三方會議。

教練目标可以包括個人客戶目标和組織目标。通過使高管和老闆保持一緻，高管的發展通常會得到支持，并增加對個人和職業目标的支持，從而幫助客戶和老闆之間創造更為優化的績效和夥伴關系。

在我們與老闆建立三方會議之前，客戶和我一起起草同盟三方會議的内容。

在會議上，客戶負責分享一些自己制定的目标，而教練和老闆則負責傾聽。

然後，教練可以促進與老闆的對話，他們如何看待這些發展目标，從而讓客戶更好地了解成功的衡量标準，以及在老闆眼中成為一個好的領導者是什麼樣的。

• 計劃教練

Programmatic coaching

計劃教練，是以使高管與組織目标保持一緻為基本目标的教練。它通常包含了在某個正在經曆重大變革的組織中的許多領導者。

舉一個例子，在兩個新合并的實體中，計劃教練被用來幫助推動兩個新合并實體的文化變革。該項目由教練/顧問領導，他們與組織領導者一起确定他們的領導者在“新”文化中所期望的行為。

教練們作為一個小組接受指導，這樣他們就可以理解變革項目的目标和領導者的期望。

然後，他們被指派為高管，并安排一定數量的會議，以幫助每位領導者适應将确定的新行為和文化目标融入其領導力的過程。

在這種情況下，我們認為教練的效用是一個強有力的工具，可以通過解決改變的障礙，對于每個人來說往往是不同的。

其中一個障礙可能是客戶如何理解向他們提出的新行為，以及他們如何學會将這些行為融入領導層。

教練還可以培養個人的責任感，并确保客戶在改變過程中緻力于自己擁有的東西。

此外，它還幫助客戶審視變革中固有的戰略性大局問題，如“我需要如何以不同的方式工作？”，“我必須改變什麼樣的心态？”，“什麼樣的系統不再适合我？”以及“這個新組織需要什麼樣的領導？”

高管教練的獨特挑戰主要是由于客戶組織和/或分包或雇傭教練的教練承包組織所帶來的複雜性。這些挑戰包括：

1.需要跨多個關系進行管理

高管輔導關系可能涉及多方，包括被輔導的客戶、客戶的組織，以及潛在的輔導或咨詢公司分包或雇用的教練。

ICF道德準則強調需要明确定義客戶/受輔導人和贊助人的角色和責任。當他們是同一個人時，他們共同被稱為“客戶”。

當他們分開時，“贊助商”是支付和/或安排提供輔導服務的實體。教練有責任與所有這些方達成協議。

2.保密性的維護

由于教練和客戶之間保持保密的重要性，為了建立信任關系，訂約是必不可少的。

高管教練可能面臨着保密性的棘手問題。

例如，如果教練同時指導老闆和老闆的直接下屬，那麼教練是否有信心保證保密？

或者，如果首席執行官向教練詢問客戶在輔導過程中的進展如何？

3.合同和組織一緻性

與個人指導不同，指導高管需要教練和客戶在影響客戶時檢查和解決組織環境和目标。

這意味着教練需要與客戶合作，不僅要了解客戶的目标，還要了解組織的目标。

我最常使用的方法是與老闆舉行三次三方會議，在合同簽訂的開始階段，在合同簽訂的中間階段，然後在合同簽訂的最後階段。

在這些會議中，教練會在場支持客戶分享目标、進度和策略。這不僅能夠保證保密性，還能夠提升客戶的主人翁意識。

4.保持教練的角色，而不是顧問或導師

高管教練的挑戰之一是保持教練的角色，而不是顧問或導師的角色。大多數高管教練都有廣泛的組織發展、咨詢或高管背景。

教練的職責不是建議客戶并說服他們采取正确的行動，而是幫助客戶做出自己的決定。

當高管教練開始代表組織推動戰略或評估績效時，他們就不再是客戶的合作夥伴。

5.内部高管教練的挑戰

内部高管教練是一名教練，也是所在組織的員工。

在這個計劃中，領導者或HR成員被選為兼職教練。

内部教練在與客戶建立完全信任、保持保密邊界以及在導師、顧問或評估者之間的角色轉換方面面臨重大挑戰。

個人教練和高管教練有許多共同的基礎，在一個領域的教練通常可以提高客戶在另一個領域的績效。

但是，高管教練需要獨特的挑戰和考慮，因為它發生在組織環境中。

多重關系、保密問題以及需要足夠的透明度來赢得組織對流程的信心，都需要高水平的技能和對組織動态的理解。

即使它們重疊，也不應将這兩個實踐領域混為一談。

文章内容選自 Differences in Personal and Executive Coaching by Sandi Stewart

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｜版權說明｜

-本文作者：Sandi Stewart

• 17年高管教練經驗
• 馬裡蘭大學羅伯特•H•史密斯商學院領導力發展的兼職教授
• ICF獨立評審委員會的董事會成員

-編譯：Keystone-Alice&Mo

開疆是中國最早從事高管教練事業的機構，有深厚的學院背景支撐。開疆的高管教練均有超過20年的跨國企業卓越管理經驗。

前文中提到的高管發展教練、高管績效教練、同盟高管教練和計劃教練，開疆均有相關的項目。

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