編輯導語：真正要把企業新媒體運營起來，其實并沒有那麼簡單。你需要多觀察、多思考，并合理借鑒他人經驗，才可以更好地搭建企業新媒體運營策略。本篇文章裡，作者就企業新媒體的運營邏輯做了相應闡述，一起來看一下。

發布《企業新媒體運營的33條總結思考》後，其實就想着寫今天這個主題——企業新媒體的基本邏輯，但拖延症實在害人，現在才寫。

企業新媒體的處境一直挺尴尬的，很多老闆設崗位又不重視，讀者認為你們在生産垃圾，從業者也覺得自己得不到鍛煉，真全方位不是人。

如何擺脫這種處境？

且不說外部因素，畢竟這屬于客觀原因。我之前也說過，老闆不重視新媒體，且溝通無果，那麼趁早離開為妙。但如果選擇留下來，那至少要從以下四條基本邏輯，重新調整對企業新媒體的認知。

沒有新媒體之前，企業推廣自家産品基本靠傳統的紙媒、電視。由于費用高，不是所有企業都做得起。等到公衆号、抖音、小紅書這些平台出現後，企業開始發現新媒體推廣性價比更高，當然更願意自己組建團隊來做。

但組建企業新媒體團隊的成本可不低，加上當前優秀企業新媒體人的缺口大，因此很多中小企業，甚至部分大型企業（如深圳地鐵）都會選擇将新媒體運營業務外包出去。

一旦企業确定選擇自營新媒體，那就需要考慮以下三個關鍵問題：如何建設團隊，自營哪些平台，自營内容占比多少。

1. 團隊建設

第一，别指望着一個人就能把企業新媒體做起來，除非你隻做一兩個平台。

要知道，每個平台都有其規則，彼此間的規則還存在較大差異。如果一個人負責所有平台，結果很可能就是每個平台都做不好，投入完全打水漂。

第二，别指望企業新媒體團隊的組建能一步到位。一般先來說，先招負責人，确定平台，然後由負責人組建小團隊小步快跑進行平台和内容驗證，之後再考慮矩陣平台和更大的團隊。

2. 自營平台選擇

同樣别想着矩陣平台的搭建能一步到位，而是根據企業現階段的目标來定的。用戶拉新、品牌曝光或者銷售轉化，目标不同，選擇的平台也就不同。

在之前的文章中，我就對當前主流平台做過定性：公衆号弱于拉新，強于品牌和服務；抖音企業号強于獲客，目前正在補足私域的短闆；視頻号是視頻化的企業官網，與公衆号互為補充；微博做輿情監控和品牌公關；B站做品牌破圈；知乎做精準的流量搜索；小紅書做紅人投放。

3. 自營占比

一般來說，企業新媒體的内容生産由三部分組成，自營、外包、紅人。

自營自不必多說，正式員工生産内容，但效率較低。如果企業想要在短時間在快速鋪設大量内容，就需要考慮外包或紅人，外包費用低，但内容質量不穩定；紅人費用高，相對來說内容也會更優質。在實操過程中，如果選擇抖音、小紅書、知乎等算法平台，外包和腰部紅人出爆款的概率其實差别沒那麼大。

從紙媒電視到新媒體，新媒體選擇代運營還是自營，自營選擇哪些平台，平台怎麼鋪設内容，企業不同時期面臨的問題看似不同，但歸根結底，都是在尋求特定時期推廣的最優解，花最少的錢，辦最有效的事。

企業新媒體的占位，簡單來說，就是人無我有，人有我更多且更靠前（本質上就是SEO思維）。下面舉兩個實際運營案例給大家進行說明。

1. 人無我有

2020年初，國内較為知名的思維導圖軟件還比較少，某上市公司旗下一款思維導圖軟件嘗試開拓小紅書營銷渠道。

當時知識類博主在小紅書是很吃香的，加上沒有任何一家思維導圖工具在上面做營銷，于是短短2個月時間，粉絲就快速突破1萬，當時在小紅書搜索“思維導圖”關鍵字，排名前10的筆記裡，有近半是它的營銷筆記，搜索“思維導圖測評””思維導圖打印”等長尾關鍵詞，它的營銷筆記排名基本也能到前3。

對于工具型産品，小紅書更多承擔的是品牌曝光（其實也能做線索，之前的文章中就提到可以做成營銷閉環，這裡不贅述）。從這個角度去看，上面這款思維導圖的小紅書企業号的前期占位還是做的比較成功的。

之所以強調它們是前期占位比較成功，是因為現在小紅書上已經不隻一家思維導圖工具相關的企業号，而且它們來勢洶洶，一開始就“自營 外包 紅人”多管齊下，快速鋪量，它們作為先行者積累的優勢蕩然無存。

2. 人有我更多且更靠前

“人無我有”的狀态是不可能持久的，大多時候企業新媒體人需要做的是“人有我更多且更靠前”，一個很典型的平台就是知乎。

在知乎采用新算法後，每個知乎問題下的回答不再是點贊高者排名靠前，這就讓很多後來者有操作的空間，比如靠視頻内容（因為當前知乎在大力推視頻，即使視頻内容質量不怎樣，但視頻回答就是更容易沖前排）、靠高權重小号點贊（合格的知乎運營至少要有兩三個高權重小号）快速沖排名。

相比其它内容平台，在知乎做内容運營，更講究運營節奏。

一般來說，前期主要回答産品關鍵詞相關的高流量問題，中期則占位長尾關鍵詞問題或中低流量問題，同時将之前鋪設過的高流量回答轉成文章或視頻再鋪一遍（中後期也可以同時進行），而後期，更多是做内容更新和排名維護。從回答、文章、視頻三方面，真正做到“人有我更多且更靠前”。

更具體的知乎機構号運營，可以參考之前發布過的文章《知乎機構号運營實戰1.0》、《知乎機構号運營實戰手冊2.0》，這裡同樣不贅述。

至于公衆号、頭條号、抖音、快手、視頻号等平台，同樣需要占位。

或者可以換句話說，隻要有搜索需求的内容平台，都需要有占位思維，比如怎麼提升産品在該平台的搜索指數（微信有微信指數，抖音有抖音指數）；怎麼提升賬号權重，讓用戶搜索關鍵詞時能快速找到你等等。

所謂資源整合，在百度百科中的定義是這樣的：

資源整合是指企業對不同來源、不同層次、不同結構、不同内容的資源進行識别與選擇、汲取與配置、激活和有機融合，使其具有較強的柔性、條理性、系統性和價值性，并創造出新的資源的一個複雜的動态過程。

整段定義讀起來太臭太長，在我看來，資源整合就是讓已有資源發揮出“1 1＞2”的效果。這裡的已有資源，可以是“内部資源 内部資源”，也可以是“内部資源 外部資源”。

放到企業新媒體上，資源整合具體可以這麼操作（略去了資源盤點的環節）。

1. 内部資源 内部資源（面向C端）

這裡的“資源”是個比較寬泛的概念，包括但不限于功能、素材、人力、渠道、預算等。

如果大家有關注一些工具類服務号，比如WPS、稿定設計、有道雲筆記等，你會發現它們的文章基本由三類内容組成：

1. 功能教程（功能資源 功能資源）；
2. 素材合集（素材資源 素材資源）；
3. 用戶故事（功能資源 用戶資源）。

都是找到一個主題，然後對内部資源進行重新組合。

但，不是每類企業新媒體賬号都能這麼操作。更多時候，我們需要在同一組織内，進行跨部門的資源整合，麥當勞抖金店就是個中典型。

抖金店是麥當勞在抖音上開設的直播帶貨店（賬号名字就叫麥當勞抖金店），從表面看，它歸屬企業新媒體團隊管理無疑，但如果深入到它的運營細節，就會發現其實整合了多個部門資源。

據@哈佛商業評論采訪介紹：

（抖金店）前方業務部門通過調研、案例研究産生洞察，梳理整個直播活動的執行流程，傳遞給财務部門、IT部門等，共同支撐抖金店及相關活動的推進。比如，從内部的核算來看，怎樣控制成本，怎樣設計折扣力度可以保證利潤，這需要财務來配合做很多計算，财務必須知道直播的玩法，才能做出精确的計算模型。

另外，IT部門也需要提前對整個直播的玩法、流程有準确的掌握，才能更好地提供技術保障。

2. 内部資源 内部資源（面向B端）

如果你是B端企業新媒體人，做案例肯定是繞不開的一個坎。

之所以做案例，主要兩個原因：第一，用已有成功案例打造出産品/服務的專業性，吸引更多潛在客戶；第二，B端購買決策屬于理性驅動，有效的案例能夠縮短客戶決策時間。

不過企業客戶資源都掌握在銷售/BD手上，企業新媒體人一般接觸不到。如果你想采訪客戶做案例，必然需要和他們打交道。

怎麼能夠讓他們心甘情願推薦優質客戶給你呢？不需要阿谀奉承，曉之以利益即可。雙方本質是互利互惠的關系，好的客戶案例和内容能幫助他們在談客戶的時候作為重要的事實支撐，幫助他們與新客戶建立更好的信任。

同樣，說服客戶接受我們的采訪并且作為标杆案例展示，也是用這套策略，我們需要優質案例，客戶則需要品牌曝光。

3. 内部資源 外部資源

“内容資源 外部資源”最常見的就是置換，比如公衆号位置置換（雙方商量好在特定的條次上推送對方的文章），或者知乎回答置換（雙方商量好在各自的高贊回答中植入對方的産品），或者異業合作（最典型的案例莫過于微博“支付寶錦鯉”事件）。

這部分一般由品牌同學負責，但如果團隊人手不夠的話，新媒體同學也需要承接起來。

前面提到，有讀者認為企業新媒體是在生産垃圾。這沒什麼好反駁的。因為目前大部分企業新媒體确實在生産垃圾，内容基本都是硬推、尬推自己的産品，絲毫不考慮用戶閱讀體驗。

不過今天不是來批評這種現象的，而是希望能減少這些“垃圾”的産生。因為真正能被用戶認可的企業新媒體内容，一定是同時兼顧企業和用戶的。下面給大家舉個很經典的例子，關于海爾新媒體。

之前有個微博網友艾特海爾，問能不能出一款冷宮冰箱，“外觀是宮殿的迷你冰箱，宮牌打上冷宮”。海爾官博轉發并回複了他”考慮考慮“。

結果萬萬沒想到，幾天後海爾真把這個“冷宮冰箱”給做了出來并送給了這名用戶。

可能會有人說海爾瘋了，為了一個用戶的需求就大動幹戈，站在商業角度怎麼看都不劃算。但海爾新媒體當時是怎麼想的和做的呢？這裡引用海爾新媒體主編沈方俊接受藍媒彙采訪時的回答：

我們做企業新媒體的覺得，這是用戶提的一個很好的建議，不管最後能不能實現一定得回複人家，所以我們轉發了這條微博并回複他。

海爾新媒體就把這個用戶需求提交到了冰箱部門的手上，結果很多網友就很狂熱說海爾回複了，海爾說它考慮考慮，這條微博當初轉評贊包括私信有三萬多條之多。海爾新媒體的數據部門就連夜分析了微博上的性别構成、地域分布、以及他們一些相關的關鍵詞，甚至購買力，簡單分析制成了一個圖譜。

然後我們判斷了這個需求是真需求，就是有三萬多人想要這個冷宮冰箱。并且跟冰箱部門的同事說，有這麼多用戶需要一款冷宮冰箱，但是現在市面上沒有我們也沒有，你們願不願意做，如果你們能做就做，如果你們不能做，那我們就找别人做去。結果冰箱部門的同事說，他們開完會一個小時給我答複。開會以後告訴我們可以做，在二十四小時之内就把工業設計圖曬到了網上。在七天之内，我們用3D打印把這個産品冷宮冰箱做出來，送給那個粉絲并且附上了海爾新媒體的一封感謝信。

這就是海爾新媒體搭建的一個用戶與産品溝通之間的橋梁。工程師根據用戶的意見生産出用戶喜歡的産品，這樣它的意義比單純地追求粉絲量要好的多。

雖然不是每家企業都能做到像海爾新媒體這樣，但我們可以學習海爾新媒體這種用戶思維。落地到具體的行動上，就是“選題從用戶中來，到用戶中去”。

舉個例子，你運營的新媒體賬号，平時應該經常會收到用戶的留言和私信，你就可以從這些用戶互動中（或者是賬号數據）找到用戶真正關心的問題，然後你試着用自家産品去給給這個問題提供解決方案，至于這個解決方案用何種新媒體形式呈現，就是另外的問題了。

如果是賬号創立初期，沒有這些自來水用戶的互動，也沒關系，因為你可以自己創造互動，比如找種子用戶訪談。

另外，也不用因為用戶說自己的内容垃圾就自我懷疑或者産生心理負擔（這是每個新媒體人必然會遇到的）。你就把每次推送當成和競品的一次比稿，甲方是用戶。用戶是有真實需求的，你的内容就是給用戶提供的具體解決方案或行動指南。

除了前面的四條基本邏輯，再分享三句話給所有新媒體從業者：

第一句話，别把企業新媒體運營當成小編來幹，至少你自己不能這麼幹。

第二句話，多觀察别人家的企業新媒體運營，然後學習并模仿優秀的案例。

第三句話，好的企業新媒體内容，除了兼顧産品和用戶，最好要過得了自己這一關。一個很重要的判斷标準就是，你是否願意把内容分享給朋友。

#專欄作家#

遊牧志，遊牧志，人人都是産品經理專欄作家。互聯網媒體人，産品愛好者。關注小程序、企業新媒體、SaaS行業動向。

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