不得不承認，這是一個真實的風口。
今天我們來解析輕松籌的增長戰略，主要集中在偏早期創業階段。
增長分為三個階段：從0～1、從1～10、從10~100。每個階段的關鍵成功要素是不一樣的。
從0~1階段關注什麼呢？
主要濃縮在兩個點上：PMF和MVP。這兩個工具在增長過程中，分别驗證不同的要素。
PMF是什麼？
産品和市場需求的匹配，先驗證用戶需求，再驗證用戶路徑。
第1步先驗證用戶需求：是真是假？是強是弱？剛需還是非剛需？頻率是高還是低？
第2步驗證用戶路徑：用戶在哪裡？ 怎麼對用戶進行畫像？怎樣找到這樣的用戶？找到這些用戶的成本是多少？
MVP是什麼？
最小可行性産品，先驗證産品方案，再驗證規模複制。
第1步驗證産品方案：能否把一些功能封裝成産品？封裝成什麼樣的産品？這個産品可以解決客戶什麼樣的問題？
第2步驗證能否規模複制。
從1~10階段，關注轉化率和影響力。
轉化率先驗證流量運營，再驗證動銷增長。
用戶認知成本比較低時，要做轉化率。什麼叫動銷增長？簡單地說就是促銷手段、轉化手段。
影響力先驗證用戶運營，再驗證勢銷增長。
用戶不願意直接買東西時，認知成本比較高。首先要做好用戶運營提升影響力，其次做好勢銷增長。
勢銷增長跟動銷增長有什麼不同？
勢銷增長是不可能直接進行轉化的，需要進行嫁接，使用戶從重度決策降維到輕度決策，否則他們是不會去買購買産品的。
從10~100階段，公司變得強大，但競争對手也同樣更強大。此時要抓需求，抓競争。
需求方面要先驗證需求對接，再驗證增量市場。
這個階段要做需求對接，不斷地進行演變分化，尋找新的增量市場。如果增量市場找不到，那就隻能進入存量競争。
競争方面要先驗證競争替代，再驗證存量競争。
二、從0~1的增長雙邊從0~1的增長雙邊，一個叫PMF，一個叫MVP，前面提到需要驗證4個問題。
我們再給兩個簡單方法：三對五向，三對看PMF，五向找MVP。
對标、對手、對友。
對标指應該向誰去學習？學什麼東西？學到的東西哪一點可以在公司裡用？
對手是指我能替代誰，誰能替代我？
以前産業分工都非常細，很多企業都是異業。現在不同了，如果服務同一個客戶群，就有可能是對友。
以前很多的異業，現在都變成了同業（服務同一客戶群）。
機會導向、願景導向、資源導向、競争導向、創新導向。
一開始創業的時候資源少，主要在這5個裡面找：
講完兩個模型，現在來看實際的應用。
三、輕松籌的戰略增長路徑當時的大環境是大衆創業、萬衆創新，很多人都出來創業了。
這種情況就好像當年美國人去淘金一樣，到淘金場之後，才發現這裡沒有人給提供水，沒有人賣盒飯。
大衆創業産生一個比較大的資金缺口，于是很多人都開始做衆籌平台。這是一個經行業競争對手驗證有真實需求的風口，市面上的産品供給嚴重不足。
衆籌創業公司要做的是驗證産品能不能滿足需求，以及需求本身是否具有穩定性，能否産生足夠的商業價值讓公司活下來。
我們能看出來輕松籌的起步是機會導向的，創業團隊實際上沒有很清晰的創業方向，市面上比較熱的幾個都做了。
這也客觀反映出當時創業團隊沒有一個真正的産品方向，做着做着就發現麻煩大了，衆籌很難做。
衆籌項目在美國做得還是不錯的，中國的個人信用體系還不健全，不知道發起衆籌背後那個人的信用是真是假，是不是個騙子，一些信息漏洞很難防範。因此信用體系不全成為衆籌行業一個硬傷。
上一次分析《閃送商業模式的底層邏輯》的時候說過銷售有三個痛點：客戶是誰？為什麼買？買的是什麼？這三個痛點實際上在當時的衆籌環境中都沒能真正解決。
畢竟衆籌還屬于金融投資領域，非常強調專業性。大部分人都不具備判斷一個項目的專業能力，買的僅僅是一個參與感。
那衆籌創業的環境為什麼稱之為大風口？
因為真正的風口不是大衆創業萬衆創新，而是智能手機的普及以及微信生态的崛起。
商業模式有三大痛點：沒有用戶需求，沒有經營利潤，沒有比較優勢。
輕松籌已經驗證了用戶需求是真的，但不夠精準，并非剛需，産生一個單子的市場營銷成本極大。要平滑過渡到獲取的經營利潤能養活自己這一步，還是很難的。
輕松籌最初的MVP有4個，做了一段時間之後，發現零售型衆籌、實物類衆籌、心願型衆籌增長緩慢，醫療型衆籌大病救助增長特别快。于是，輕松籌就開始第一次轉型，把業務的焦點聚焦在大病救助上。
整個公司的組織能力也發生轉變，在PMF階段是機會導向型，還沒有清晰的方向，市場有風口就4個方向全做。
拿到增長數據之後，轉為競争導向。在大病救助方向上要比競争對手跑得更快，效率更高，口碑要好。
輕松籌第一次轉型成功主要取決于三個方面：微信生态的強勢崛起，熟人關系鍊擴大傳播效應，真實的剛需，以及好口碑。
4種衆籌的方法中，隻有大病救助這種方法最大化利用微信生态，在熟人關系鍊中傳播效應最好。
比如張三的大學同學在朋友圈和微信群轉發輕松籌鍊接，說自己高中同學得重病支付不起醫藥費。張三看到之後也會動恻隐之心，也會願意捐助一小筆費用。
這種傳播效應在熟人關系鍊，特别在以微信生态為主的熟人關系鍊傳播效應是極廣的，前面那幾種衆籌完全達不到這樣的效果。
大家想想看這裡的剛需是什麼？
表面上看是一個人生病，家庭難以支付，希望大家來幫忙，要籌款10萬～20萬。
實際上真正的剛需是社保和商業保險沒有覆蓋到這麼一群人，他們沒有支付能力，不能等死，需要社會的幫助。這才是真正的需求，而且還能切中普通人的恻隐之心。
大病救助更多是具有公益屬性，真實救助了有困難的人，也帶來了好口碑。
既然第一次轉型這麼好，又趕上微信生态，客戶口碑也非常好，也是真實的剛需，怎麼還要進行第二次轉型？
還是商業模式的痛點沒解決：有用戶需求，沒有經營利潤。
大病救助屬于公益屬性的項目，企業在其中提成很多，社會接受不了。這種公益屬性的救助，隻能用公益的方法去做。輕松籌還得找到一個新的商業模式。于是，在這種情況下開始第二次的轉型，開發了産品輕松互助。
微信生态：傳播效應與社群運營
輕松籌借勢微信生态，除了擴大傳播效應，還可以做社群運營，打造好口碑。
通常用30天作為一個項目的籌款周期，早期用戶把資金籌齊的時間也就在7天左右。輕松籌的籌款速度快，提款方便，支付也方便，這樣救助發起人就會向病友、向親人去傳播，也就有了非常好的客戶口碑。
輕松互助：産品疊代與客戶利益
第二次轉型之後的輕松互助這個産品，客戶是怎麼決策的？
其實非常簡單，讓客戶能感知到：如果這件事發生在自己身上怎麼辦？
如果客戶能把這種情景代入到自己身上，決策就降維了，參與互助社群的意願度就大大提升了。
輕松互助的産品是什麼邏輯？
大病救助的邏輯是，你生病了，沒有社保和商業保險，我們來幫你。
那麼能不能讓一群健康的人每年出一筆少量的錢，按照（類保險）精算的概率，有人得病的時候，衆人用小額捐助幫助他渡過難關。
如果産品往前推，實際上就變成一種主動風險管理的産品，客戶利益就變了。
用戶教育：内容營銷與用戶決策
前面我們介紹過，如果客戶無法感知到這件事情也有可能發生到自己身上，就沒有辦法做出決策，這種決策我們通常稱之為重度決策。
輕松籌做了大量的内容營銷教育用戶：
第一，這種事情就在身邊發生。輕松籌通過朋友圈傳播救助信息，在自己的朋友圈看到大學同學的高中同學得病這樣的信息，讓人感覺這樣的事情離自己好近。
第二，萬一這種事情發生在我身上怎麼辦？作為中低收入的家庭，我們怎麼可能支付得起10萬～20萬醫療費。這時候讓我每年掏一點錢作為保障，我的支付意願是高的。前兩次轉型動作非常大，第一次轉型的産品實際上是一個金融工具型産品。人們遇到事情的時候希望去融資，此時滿足需求的産品就具備了金融屬性。第二次轉型的産品利用微信生态做社群運營。
這兩次轉型之後，對企業的組織能力挑戰是非常大的。轉型之後就能解決企業生死問題嗎？還是不行。
雖然支付意願度提升了，但是第二次轉型之後的客戶群比第一次小，依然不能産生足夠的經營利潤來養活平台。
第三次轉型，輕松籌作為一個保險經紀公司和網絡平台開始賣保險。
這次跨度蠻大的。
這時需要做PMF的兩個測試來驗證：
先做需求測試，選擇輕松互助裡投入金額比較大，願意掏100塊錢～200塊錢的一批用戶去問他們有沒有買商業保險。得到的答案是，大家幾乎都沒有商業保險。
然後再做産品測試。但凡發起大病救助的人都需要回答一個問題：你有沒有買商業保險？結果90%以上的發起人說沒有商業保險。通過這兩條就可以看出來，這是一群商業保險沒有覆蓋的空白市場，有真實的需求。
這一群人沒有被社保和商業保險覆蓋，平時又是中低收入，遇到小概率的大病事件是很難應對的，對整個家庭來說是滅頂之災。
找到了真實需求，痛點怎麼來解決？
這群人為什麼不去買商業保險呢？主要是兩個方面的原因：
一方面是對保險有錯誤的認知。因為以前線下保險經紀人在宣傳的時候過于誇大保險的作用，保險是不可能讓每個人都賺錢的。現在賣得比較火的很多保險産品都是投資險。投資險是投資工具，本身并不具備完善的保障功能。
另一方面是支付能力不足。輕松籌的客戶，往往是中低收入階層，很難把一年收入的1/6拿來買一個保險，他們的支付能力是不足的。
有需求有痛點解析，下面就要給解決方案了。
解決方案實際上就一句話：百萬保險的分期付款。
這樣大家就清楚了，實際上解決方案是保險的零售化。比如要一次性要交5000塊保費，現在可以允許分成10筆去交，甚至于可以分得更長，分20筆去交，保險變成零售化産品了。
保險公司作為一個傳統産業，在線上是沒有用戶觸點的。大型的保險公司，幾十萬保險經紀人全靠線下接觸客戶。
輕松籌的用戶觸點非常多，是傳統保險和互聯網用戶觸點結合的一個新模式，于是這就成了一個解決方案，同時也成為一個新賽，擁有新客戶、新價值。與傳統保險公司相比，獲客成本優勢非常大，用戶觸點成本非常低。
華興資本的一份報告中說到，2020年在線保險市場的規模有望達到4000億到接近2萬億，線上規模在迅速崛起。這個蛋糕誰來搶呢？是傳統線下保險公司，還是輕松籌這樣的互聯網公司？
為什麼說這是輕松籌最重要的一次疊代，也是最有重要意義的一次疊代？
因為輕松籌從一開始做一個工具，後面到做社群，一下子進入到一個高速增長的在線保險增量市場。
為什麼說這次轉型也給輕松籌帶來巨大的産業資源呢？
百萬保險分期付款這個産品使輕松籌成為線上的保險經紀人。産品不用自己開發，還是用線下的産品，輕松籌作為線上渠道，瞬間獲得了巨大的産品資源。
到這一步，輕松籌的增長模型就完全建立起來。
四、輕松籌的增長模型這個模型其實也是互聯網公司的标配。
通過公益型的大病救助來傳播，增加影響力的同時拉新；像漏鬥一樣，通過輕松互助往下滲透，做社群運營提升客戶粘性；最後商業化是在保險上面，保險本身有足夠的利潤能養活自己。
前面這兩個産品分别是為了降低獲客成本來進行用戶運營的，這樣的模式是互聯網公司标配。
這個增長結構也給運營提出一些方向，怎樣通過大病救助去拉新？怎樣通過輕松互助提升社群運營質量？最後到商業化，通過開發什麼樣的保險産品來實現商業利潤？
傳統思維是什麼？我隻賣咖啡，其它東西都不賣。咖啡是産品也是商品，指望咖啡既拉流量，又要去賺錢。
互聯網思維是什麼？除了咖啡之外，也賣周邊的杯子。杯子不賺錢（微虧），通過杯子去引流，10個人買杯子，通過漏鬥轉化有2個願意買咖啡。
通過這種增長結構設計，引流、拉新、促活，最後在留存上變現。
這就是互聯網思維跟傳統思維不一樣的地方，互聯網思維中，産品跟商品是分開的，産品是獲取流量，商品是獲取利潤。
這時候再回看第一次轉型的時候，在MVP的4個方向上，選中大病救助方向是多麼的英明。當然，這是馬後炮式的總結了。
大病救助這個産品自帶傳播屬性，恰好趕上了微信生态高速崛起，傳播效應和社群效應都極大地發揮出來了。
而且，大病救助信息傳對用戶的震撼性是非常強的，很容易把用戶帶到一個情境中：
大學同學的高中同學家裡出事，如果我碰到這種情況該怎麼辦？
所以，用戶的教育成本是非常低的，内容營銷的效率非常高。
五、輕松籌的商業未來我們最後從用戶洞察和商業洞察的角度對輕松籌的增長做一個回顧，再展望一下它的商業未來。
用戶并不需要你的産品，用戶需要的是解決他的問題。無論做大病救助還是做輕松互助還是做保險，如果用戶感覺不到你能解決他的問題，那他對你是沒有任何興趣的。
在創業過程中，不管做PMF還是做MVP，我們感覺自己是能解決到用戶的問題了，可是向用戶去介紹産品功能的時候，往往用戶也不買賬，為什麼？
用戶并不需要了解産品功能，用戶需要一眼看懂客戶利益。如果能夠言簡意赅，讓他一眼看懂客戶利益，你的産品銷售就完成了。
用戶即使喜歡你的産品，也不能保證你能活下去。共享單車就是個例子，公益性質的大病救助也面臨這種困境。
大病救助可以收費嗎？很難，商業跟道德之間沖突非常大。很多人會有意見，你怎麼能夠通過幫助别人收費？究竟是用公益的手段實現商業目的，還是用商業的手段實現公益目的？
大病救助是一個公益屬性很強的事情，在中間提成一點勞務費會讓很多社會第三方，還有參與者、捐款者内心特别反感。
由于拿不到收入，輕松籌才從第一次轉型。第二次轉型互助産品本身由于支付意願度還不是高，結果還是不能養活自己，才必須要進行第三次的轉型。
這次将業務轉移到保險上去，把線下真實存在的保險業務挪到線上來進行銷售。這一步就能夠實現自己的商業價值，也有人買單了。而且用戶的支付能力本身也是經過線下長期教育的，不需要再進行新的教育。
目标用戶中低收入人群缺少社保和商業保險付安全覆蓋，這個真實需求是存在的，要為他們創造一款真實的産品出來。
還有一個真實的風口，在線保險是高速增長的增量市場。
差異化定位：大病救助和輕松互助這兩個産品都是重度運營，需要根據微信生态進行深度量身定制。
對于C端用戶而言，用戶體驗是極其重要的。體驗一旦變差，用戶就會跑到的競争對手那裡去。甚至于有可能整個行業都都是僞需求，所以差異化定位特别重要。
輕松籌做了很多差異化動作。7天籌款是一個非常好的用戶體驗，但籌款時間短，就意味着需要在傳播和籌款轉化上做很多重度運營。在品牌建設上也要狠功夫，把一些差異化的東西通過品牌的方式給表達出來。
成本控制能力：輕松籌拖了這麼長時間才找到線上賣保險這麼一個新的商業模式。想想看在中間的時候，有多少次機會死掉。
大病救助很熱鬧，幫助了很多人，但是對不起不賺錢，活不下去。
輕松互助也很熱鬧，捐助的金額對用戶來說日常壓力不大。但是，客戶支付能力和意願還是非常低的，輕松籌還是不能養活自己。
到第三步，保險公司按業績付費，通過賣出去産品利潤分成，才算是初步走出了沼澤。
風險收益匹配：行業裡經常會爆發一些負面新聞，最主要的原因就在于大衆對公益跟商業的邊界比較難以接受。
實際上有一類企業叫社會企業，專門解決社會問題，增進社會福利。它不是以追求股東利益最大化和追求自身經營利潤最大化存在的一類企業。
目前市場上的輕松籌及同類企業，都很難說是社會企業。這是最大的風險。
其次是監管風險，在售賣保險産品的過程中，進行用戶運營的時候，還是要接受監管部門監管的。一旦有不規範的行為，還是有被取消牌照的風險。
最後，總體來說跟保險相關的核心能力是保險精算能力。100個人付錢，最後有5個人生病，減去這筆支出，減去日常運營成本，還是有利潤的，才能真正跑通商業模式，才能健康地養活自己。
回顧完之後，再展望一下輕松籌的商業未來：
從0~1階段：
輕松籌用微觀的增長工具，抓PMF、抓MVP，通過開發4款MVP産品來驗證用戶需求。
方案是成熟的，市場是已有的，拿來就可以進行一些修改，驗證用戶需求，驗證用戶路徑。在驗證規模化複制的時候，發現大病救助這個方向上的用戶增長效果最好，于是就把它作為主攻方向。
這是從0~1的增長裡面的使用工具以及使用效果的情況。
從1~10階段：
如果做轉化率，就先做流量運營，再做動銷增長，通過各種各樣的手段促銷。如果做影響力，就先做用戶運營，再引導用戶決策。
輕松籌做影響力的路徑，我們應該反過來看，從第三次轉型之後來倒推。
保險本身是一個重度決策的産品，在線下需要大量的用戶教育，信任成本特别高。在網上賣保險屬于影響力營銷。
大病救助是流量入口，後做互助社群，最後才賣貨。先做用戶運營，而後做勢銷增長。給出消費理由，引導用戶決策。
從影響力角度來說，輕松籌真的是做得非常棒。
轉化率方面做過兩次嘗試：
第一次想通過大病救助來收一些服務費，結果因為産品的公益性無法實現。
第二次想通過輕松互助這個産品來收服務養活自己，結果因為客戶支付意願度不高，轉化率也不好。
從10~100階段：
行業競争進入跟巨頭拼刺刀的階段。
線上阿裡系的螞蟻金服，騰訊、京東、美團等巨頭都在盯着。線下平安保險、中國人壽、太平洋保險這些大家夥已深耕多年，在線保險市場的競争越來越激烈。
此時輕松籌的客戶也變了，服務一些對互聯網營銷不是太熟悉的線下保險公司，可以産生新的客戶需求。這是B端客戶需求，線上有流量，可以幫它們去賣定制的線上保險産品。
類似美團和一些城市的商業銀行聯合發行聯名信用卡。城市商業銀行為什麼要找美團發卡？因為那些城市商業銀行沒有線上用戶觸點，而美團線上用戶觸點很豐富。
輕松籌最後究竟在跟誰競争？是跟線上巨頭競争，還是跟線下巨頭競争？差異化優勢在哪裡？
輕松籌從0到1，從1到10，發展得還是非常不錯的，一路都是浴血奮戰，拼殺出來的。經過三次轉型，搭建了這麼一個增長模型，恰好又是符合互聯網思維的。
從馬後炮的總結來看，這是非常精巧的，非常有戰略眼光的，但在從10~100的過程中，又遇到更強的對手，更大的挑戰，會受到線下線上兩邊的擠壓。
商業未來是有的，競争也會更激烈，機遇與挑戰同在。還是要“大膽假設，小心求證，單點突破，快速疊代”。
祝願輕松籌發展得更好，特别需要提醒的是，在公益跟商業的平衡上，一定要回避系統性風險。
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作者：曹升，灰度認知社創始人。灰度認知社（ID:HDrenzhishe）專注研究傳統産業 互聯網、認知商業化、領導力禅修。擔任美團外賣CEO課程戰略合作夥伴、滴滴用戶價值課程戰略合作夥伴、中國建築裝飾協會首席戰略投資顧問、多家知名公司投資顧問、經濟觀察報特約研究員、北大創業營特約講師等。
本文由 @灰度認知社 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載
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