文 | 崔牛會

整理 | 王欣

“産品的性能、體驗感和價值”被認為是工具類 SaaS 快速搶占市場的利器。

回顧過去，不管是因疫情市值暴漲至上千億美元的 ZOOM；還是截止到 2021 年 12 月 31 日，産品月活設備數 5.44 億，PC 版月活設備數 2.19 億，移動版月活 3.21 億，用戶數量再創新高的 WPS；又或者是上線 245 天，成為最快超過 1 億用戶的騰訊會議，無一例外都是工具類 SaaS。所以，工具類 SaaS 崛起背後的原因和邏輯值得每一個人思考。

為了探讨工具類 SaaS 崛起背後增長、擴張的核心因素和路徑，崔牛會創始人兼 CEO 崔強對話易企秀創始人兼 CEO 黃金、ProcessOn 創始人兼 CEO 歐陽澤麗、來畫首席增長官吳林，解析工具類 SaaS 如何搶占市場，如何做産品，工具類 SaaS 廠商的擴張策略，國外工具類 SaaS 廠商的發展曆程和可借鑒經驗。牛透社整理并提取其中主要信息，僅供參考學習。

全文核心内容:

1. 工具類 SaaS 快速搶占市場的原因

2. 易企秀、ProcessOn、來畫的擴張策略

3. 工具類 SaaS 擴張瓶頸的關鍵要素

4. 國外工具類 SaaS 擴張案例

崔強：工具類 SaaS 總能快速搶占市場的原因是什麼？

黃金 ：産品被認可、低門檻是兩個很重要的因素。

首先，産品在某一個時間段被研發出來以後，肯定是被大家需要；其次，低門檻。低門檻包括兩方面，一是易用，也就是使用門檻低；二是容易被切入。最後，社交時代，網絡平台快速擴散的機制也加速了工具被人們熟知、使用的速度。

歐陽澤麗：易用性和普适性。

工具類 SaaS 的本質就是将複雜的事情簡單化，也就是易用性和普适性，核心還是産品力。此外，工具類 SaaS 産品自帶營銷屬性，這也是它能夠快速走向市場一個基礎因素。

吳林：對于企業可以給客戶哪些價值，不同渠道有不同說法。我自己堅信的說法從優先級來說是增收，降本提效，風險控制。

企業給客戶提供增收價值，用戶和我們之間的黏度會更高，但市面上解決得更多的還是降本增效和風控，很少有 SaaS 解決增收問題。

我認為，工具類 SaaS 有解決增收問題的潛質。如果工具類 SaaS 可以做到解決增收問題，無疑是搶占市場一個很重要的抓手。

崔強：如何理解工具類 SaaS 的 To B、To C 屬性？

黃金：可以從兩個方面去看，一是場景，二是購買人群。

“C” 和 “B”，可以分三層理解：

1. 純粹個人掏錢，甚至不出資金通過廣告變現，這是純“C”。

2. 企業中的個人可以理解為小 B。購買工具類産品也許是用作企業的商業用途，但他可能是出資金，也有可能是公司小額報銷。

3. 協同高客單方式。

所以大家讨論不清楚 “C” 還是“B”，可能是弄不清楚小 B，造成了“C” 和 “B” 的難以區分。

歐陽澤麗：強調工具類 SaaS 是 To B 還是 To C 是沒必要的，對工具類 SaaS 來說，To B 和 To C 的屬性是重合的。

我們剛開始做 ProcessOn 時，并沒有定義 To C 還是 To B，工具類 SaaS 剛開始定位時，解決的問題和場景很重要。

一種是個人使用，比如我自己畫個流程圖；另一種是辦公通用，也就是需要具備組織屬性。它對工具功能背後需要的能力輸出和協作有一定要求，這個時候我們确實需要提供 To B 屬性的能力。

所以，場景很重要。個人使用可以理解為 To C。To B 場景會更多，它需要和同事一起進行創作。同時對于 To B，另一個更重要的因素是管理，對組織權限的訴求，這點 C 端是沒有的。

在 ProcessOn，C 端就是為 B 端做入口，剛開始的時候我們沒有團隊版，大家用的都是個人版，既可以自己畫，也可以創建小組，畫完以後複盤，進行知識的傳遞、共享，這無疑就是團隊管理。

吳林：核心還是要回歸到工具類 SaaS 的易用性和低門檻。

每個人對 “C” 和 “B” 的理解都不一樣，工具類 SaaS 一般分為個人版和企業版。購買個人版的不一定是個人，有可能是小商戶，也有可能是某個大型企業中的部門同事，隻不過他是個人使用，滿足日常需求即可。如果因為購買了個人版，就定義為 “C” 是不準确的。

與其讨論如何理解 “C” 和 “B”，倒不如換一種方式讨論是否存在協作場景，獨立使用工具還是和别人協作使用。雖然不同場景有需求，但在工具側，很多情況下還是自己使用，但比如 ProcessOn 或者小畫桌，除了自己做流程圖之外，也是需要協作的。

所以，核心還是要回歸到工具類 SaaS 的易用性和低門檻。除了剛剛提到的易用性、低門檻之外，還有就是能否形成自主訂閱。同時不管是否有協作場景出現，即使無需購買，也能夠滿足日常基本需求，所以這是我的一些看法。

崔強：隻有對 to B、to C 有概念上的區分，清楚自己的邊界，在同一個邊界裡面才能易于讨論。将兩者混為一談的話，根本讨論不清楚。

崔強：顔值和易用性是否為工具類 SaaS 的制勝關鍵？

黃金：顔值可以理解為産品的第一步。

我覺得首先要把“顔值”定義一下，它指的是好看，還是既好看又好用。如果指的是既好看又好用，顔值當然重要，但并不是制勝關鍵。顔值既不是 PLG 的制勝關鍵，也不是公司商業模式的制勝關鍵。更準确的說法應該是顔值隻是産品的第一步，通過顔值把用戶吸引過來，但最終決定能不能服務好客戶還是要看産品的真正價值，單純的好看、好用都不行。

以易企秀為例，剛開始的時候，我們特别強調産品的易用性，後來發現還是要閉環，也就是真正給用戶帶來價值，比如用戶發現易企秀裡面很多素材存在版權問題，我們要想辦法解決，保證不侵權、不惹官司，這種感知和産品的顔值沒有關系。所以顔值隻是工具類産品起步很重要的一環，但決定産品能夠走多遠的并不是顔值。

歐陽澤麗：産品的核心是産品力，需要滿足用戶的基礎能力。在這個前提下，顔值确實很重要，畢竟現在大家普遍對美學有着更高的要求。比如，同樣一家餐廳，菜品相同的情況下，擺盤好看、環境優美的那家一定會是大家的首選。所以顔值制勝的前提是産品力，産品好用指的并不是易用性，而是體現在産品的交互上。工具類産品的功能路徑一定是最短的，但用戶的應用和交互性一定是最高的。

吳林：我再補充一點，工具能否給用戶提供一個高頻的使用場景也是非常關鍵的。

崔強：如何看待 PLG 增長模式？

黃金：PLG 輔助其他活動變現才能讓公司走得更遠。PLG 是公司很重要的一環，企業不同經營階段側重點不同而已。

比如某個公司，剛開始做了一個産品，在市場匹配的過程中，市場驅動當然很重要。如果産品已經出來了，用戶也願意買單，這個時候考慮的是如何把産品賣給更多的人。這個時候就應該是銷售驅動，市場獲客驅動。在客戶量已經很多的時候，客戶發現體驗感不好，這個時候就應該是服務驅動和運營驅動。

吳林：不管是不是 PLG，更重要的是運營效率、産品的客單價和獲客周期成本。如果産品的客單價比較低，但獲客周期比較長，挑戰還是比較大的。所以我覺得對 PLG 模式而言，如果産品解決的是某一個點的問題，希望通過以量取勝擴大市場的 TAM (Total Addressable Market，市場容量）完全可以采用 PLG 模式。

從公司運營效益說，在我們之前說的 PLG 概念中，核心點是銷售人員所貢獻的收入占公司收入的比例比較小，主要的收入是來自運營、市場和産品側的配合，通過線上運營的方式獲得自主性訂閱服務收入。

從這個邏輯說，如果價格比較高，就可以做到自主，也就是訂閱隻會出現在一些強剛需場景。

崔強：如何選擇擴張策略？

黃金：聚焦深度用戶，做客群上移。

随着用戶量越來越多，一定會出現很多深度應用的用戶，有可能變為客戶。他使用的深度深、使用量大、需求多，這個時候我們的産品力經過不斷叠代加強，我們可能要把這批用戶單拿出來，通過更重度的服務服務好他。這個策略就是客群上移。在擴張過程中，實時的客群上移，不斷地用更多産品服務更大的客群。

在策略上，有兩個建議。一是服務好客戶，讓公司繼續運轉下去；二是資本注入，先不賺用戶的錢，免費過渡。但實際上現在很多 SaaS 公司，很長一段時間免費，我是不認同這種做法的。

首先用戶是分群的，一定有深度使用并且願意深度付費，盡快挖掘出這些客戶讓其付費，再用這些錢，擴招人，提供更好的服務，順帶服務好免費用戶。

這裡有兩個建議：一是客群分開，遇到願意付費的用戶要讓其盡快付費；二是掌控好付費比例。

歐陽澤麗 ：選對用戶，敢于嘗試。

從 0 到 1，選擇用戶很重要，也就是定位産品的用戶畫像。我們剛開始選擇在海外上線，一方面，海外用戶對産品需求度的理解更加成熟，可以加速産品叠代。另外，海外上線其實是處在打磨産品的階段，在這期間，我們對團隊有了更高的要求和标準。

上線以後，獲取用戶很難，特别是從 0 到百萬再到突破千萬，我們做了很多嘗試。

第一，社區文化。我們有很多社區平台，讓用戶參與進來，包括用戶運營。剛開始的時候，沒有專人做這件事，這個時候都是靠我們的用戶。社區平台上，用戶 A 提出的問題，用戶 B 幫忙回答，這是個很好的策略。

後面我們又加入了圈子文化，早期畫流程圖還是很專業的，我們組建了一些圈子，把圈内大咖融入進去，教小白如何使用。

再到後來，我們又做了社交，提供個人主頁，用戶與用戶之間是可以互動的。比如我畫了一張圖，分享出來以後很快有人進行互動，帶給用戶的驚喜和價值感是非常大的。

除此之外，更重要的是從工具到内容的共創。這也是 ProcessOn 、小畫桌保持競争力的重要因素之一。能夠讓更多的場景落地，引領用戶使用，既融合了我是工具的使用者、貢獻者、内容的創造者，用戶的角色更多元化。所以，用戶的使用頻次，活躍度會越來越高。

在一些細分場景，生态也很重要。鍊接生态的價值也很大，我們在早期時，提供了 API 開放平台，把我們的能力釋放出去，無論用戶在哪裡都方便使用，這些都是很好的策略。

如果和我們産品類似的工具類 SaaS，在前面階段更多的還是要看留存，也就是用戶的使用頻次。包括我們在商業化之前做了一個打賞嘗試，當時很多用戶會擔心能不能活得下去，能不能活得長久，因為用戶要把一些很私密的信息放上去，其實還是有選擇成本的。這也決定了用戶會不會付費，商業化後的版本對于用戶而言也是一個有力保障，能夠保證他們更有效地去使用産品。

除此之外，打賞一方面是想了解用戶是否認可産品價值，另一方面是想知道用戶可以接受付費的價格區間是多少，包括後面也要去看同一賽道的不同産品如何定價，要去分析。前期，産品如果沒有留住用戶，後面去談商業價值，自己也會陷入困境。

吳林：不斷降低使用門檻，擴大用戶群體。

首先和大家分享一下産品定位問題。舉個例子，專業的人拍照會使用單反，相對沒那麼專業的人則使用手機。同一個場景，不同的人有不同的實現方式，其實會劃分出不同人群。

回到創作場景，不管是來畫、Canva 還是 Adobe，同樣作為動畫，但使用人群完全不同。從這個角度看，來畫選擇通過産品叠代、功能叠代，不斷降低用戶使用工具創作的内容門檻來進行産品擴張。

對普通人群來說，我們首先要做的是不斷降低使用門檻。持續擴張中，我們希望工具越簡單越好，不斷提升用戶的工作效率，再去擴展更多場景。

從越做越簡單的角度來說，我們把市場的 TAM 做得更小的情況下，通過更低的客單價和成本讓用戶使用我們的工具。另外，我們希望通過協作的方式讓用戶自主建立團隊，通過獲取更多的用戶需求，不斷叠代産品，這就是我們在整個工具類 SaaS 擴張的一些思考。

在策略上，我給到的建議是，第一，留存，就是你的用戶能否留下來。這是很關鍵的一點，它跟付費和免費沒有關系；第二，從注冊到付費的轉化率，這才是商業模式問題。對于工具類 SaaS，不管什麼模式，核心是用戶能否在平台側留下來，能否提供高頻度用戶互動的可能性。

其次，我們再考慮用戶願意留下來以後，要用什麼樣的方式形成付費。

很多情況下，我們會把這兩點合在一起，隻在乎用戶來了以後是否能付費，而忽略掉用戶付費後是否可以留下來，如果用戶留不下來，獲客成本是非常高的，更談不上付費轉化率。

崔強：工具類 SaaS 如何突破擴張瓶頸？

黃金：邊界問題很重要。很多創業公司搞不清邊界的原因是自身貪心，什麼都想做，一昧滿足客戶需求，但根本還是沒有思考清楚自身産品的深度。

我們剛開始做 H5 的時候發現，用戶把内容發出去之後有可能會違規，甚至出現非法内容。所以我們需要把内容合規合法化，但這又涉及到圖示的檢索、審核等一系列動作，完成這件事後，用戶又提出是否可以将内容分發到不同的渠道，這一功能，我們又做了三個月，這裡面涉及到兩個問題，第一，API；第二，沿着内容的收集、編輯、美化、分發保證内容的合規。

其實，光把網頁内容做深做透已經很難了，全公司隻能聚焦在一件事上，根本沒有精力做其他事。所以我覺得創業公司難的不是想把事情做大，難的是把一件事做深、做透，做出自己的門檻。

歐陽澤麗：“小而美”，“專而精”，順勢而為。

剛開始時，我們确實什麼都想做，希望全方位滿足用戶，但實際上很多功能對于用戶而言使用的頻次很低，比如個性化功能，那個時候投入大量的人力物力，産出成本很高。

剛開始，功能上不一定追求視覺體驗，但要做到極緻，專注解決某一個痛點，通過這個痛點讓大家用戶記住你。

另外，不要貪圖産品功能的多，“慢即快”。

這麼多年，我們公司團隊的人不多，但技術創新需要不斷嘗試，這是有成本的，所以一定要沉住氣，給技術人員開發周期，但這并不意味沒有截止時間，這其實是對産品的理解，對技術人員的賦能。

第二點，“少即多”。現在很多技術團隊，好幾百人做一個功能，這個時候對于開發效能來說，一定要選擇精幹的人，用最少的人完成最高效率的工作。

還有一點是基于對行業的理解，對未來趨勢的把握，順勢而為。

在 2012 年、2013 年的時候，我們并沒有想到協作會改變大家的工作方式，但那個時候，我們認為協作一定是未來，而且效率很高，所以其實核心還是圍繞提升效率、生産力。

所以我覺得在對産品賦能價值的基礎上，做到順勢而為。

吳林：無法平衡工具、産品獨立性和客戶在定制化上的矛盾。

國内很多 SaaS 公司在做客戶需求時，會遇到一個挑戰，那就是既想保持工具和産品的獨立性又遇到了客戶在做定制化上的矛盾。

這些問題都會影響到毛利率和整體團隊的組織架構。包括很多公司的收入很高，但實際上它的毛利率并不高。原因在于企業把定制化成本這部分囊括了進去，導緻這些開發雖然滿足了部分客戶的需求，但并不能把這些開發變成産品或者功能的一部分。

這是 KA 這一側很多公司踩過的坑，從 0 到 1 的時候，需要通過實現大客戶複雜的需求，不斷升級産品功能，完成最佳實踐，實現叠代，有些坑是需要踩的。但已經過了 0 到 1 的階段，想要快速奔跑，如果還遇到這樣的挑戰，不僅需要雇傭更多的員工，産品也維護不好，收入、毛利率并沒有實現大幅度提升，反而是在拖後腿。

如何保證不出現這樣的問題，核心還是要保證産品的核心競争力。

實際上對于現在的大部分公司而言，客戶提出的要求基本都可以滿足，但做到最後你會發現自己的核心已經沒有了。所以如何保證自己的核心競争力，選擇哪條賽道産品很關鍵。至于如何滿足大客戶需求，可以考慮生态合作夥伴形成 1 1>2 的可能性。

崔強：守住自己的産品邊界，其實是用戶不斷提需求導緻廠商一昧迎合，某種意義上是對自己産品的不自信。

崔強：國外的成功案例有哪些？

黃金：我想提到的這家公司是 WIX。

它是在 PC 時代，幫助企業最早生成博客和網站的公司。在國外個人網站還有企業自主建站是非常流行的，因為它們的 IT 水平，包括大家的鑽研能力是比較強的，所以企業願意生成門戶做建站，而且能夠做出幾百億美金。

我們研究過後發現，做網頁内容生成這件事本身門檻就很高，不僅要幫助用戶在網上做解析、收集數據，網頁還會承載各種功能，所以我們很受啟發。

光做網頁這件事，人家就能做出一個幾百億公司，但同時我們看了這些國外公司的成長路徑後發現，沒有一家公司是輕輕松松做起來的，都要 10 年、20 年甚至更久。所以想把一件事做大，不能光對标，同時還要有強大的内心。

歐陽澤麗：我提到的這家公司是做流程圖做得非常細分的廠商 LucidChart。

這家公司其實也做了很久，整體用戶有 3000 多萬，其中企業用戶有10 多萬，而且産品形态非常垂直。據我了解，它們總共融資七輪，接近7 億美金，2020 年 Q1 階段營收 ARR 達到了一個億，在細分賽道，這個數據還是很可觀的。

第二家公司是 Miro。它從白闆開始到現在集合了流程圖、思維導圖、看闆，它其實是希望把自己做成一個平台，在去年的 Cloud 100 中，排名 36，估值超過 175 億美金。

提到這兩家公司我是想說，在國外細分賽道領域，隻要某一個點得到用戶認可、産品力做得足夠好，工具結合生态是很被用戶認可的。

吳林：我想提到的這家公司是 PowToon。

它是 2012 年，以色列人在英國成立的公司，到現在 10 年時間。作為一家互聯網公司，PowToon 用互聯網的方式提供 SaaS 工具，通過國外幾十美金到一百多美金左右的客單價進行售賣，到現在大概應該是 2000 萬美金以上的收入。其實它沒有公布特别多的數據，我們也在挖掘中。它的融資信息非常有趣，隻在 2014 年融了 60 萬美金，在那之後一分錢沒有融過。

PowToon 在前期會選擇一批種子用戶，通過種子用戶的方式不斷叠代産品，進而通過産品的方式不斷獲得更多種子用戶，完成口碑傳播。

第二，PowToon 非常注重自然流量，它沒有投特别多的錢做投放，但花了很多時間和精力做自然流量。尤其今年，風險投資、融資都是特别有挑戰的，如何把公司做久其實比如何拿到更多的錢更加重要，或者說相比于純數字增長，有質量的增長更為關鍵。

文章來源于牛透社公衆号（ID：Neuters）

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!