1978年12月，可口可樂與中糧達成協議，重返中國市場，由此揭開了中國飲料産業化的序幕。40年時間，中國GDP總量從3679億元到827122億元的轉變，同時，中國飲料行業也由年産量10萬噸變成1.8億噸的逆襲。

最近一次可口可樂全球“刷屏”，是以39億英鎊的價格，大手筆收購英國咖啡連鎖店Costa。其業務包括近4000家零售店、Costa Express自動售貨店、家用咖啡店等。此次收購幫助可口可樂拓展了具有“關鍵技術和專業知識”的咖啡平台。

9月份，可口可樂以收購澳大利亞品牌Organic＆Raw Trading Co為跳闆進入康普茶市場。該公司以生産Mojo品牌的康普茶飲品聞名，在短短八年内，其一躍成為澳大利亞領先的有機康普茶品牌之一。

近日，可口可樂又與Alizé達成協議，順利收購法國Tropico品牌飲料。據報道，Tropico品牌去年收入約3400萬美元。

事實上，這類大大小小的收購和投資事件為數衆多，這家全球最大的飲料公司正朝“全品類飲料公司”的方向一路狂奔。

針對可口可樂在“全品類”轉型中的營銷變化，以及如何找準大衆需求，實現“千人千面”溝通等話題，可口可樂大中華及韓國區市場營銷副總裁魯秀瓊，獨家揭秘其打造“全民爆款”的思路。

向全品類轉型帶來的轉變

面對消費者口味的轉變，可口可樂找到了一個全新的增長方程式。最核心的一個變化是，這家上百年曆史的“老字号”正在向全品類飲料公司轉型，要構建起覆蓋消費者生活的龐大飲料組合。

因此，無論是收購還是内部孵化，可口可樂旗下的新品牌和新産品近年來明顯呈爆發式增長趨勢——同時也要求着管理方式及營銷打法的轉變。

可口可樂做的第一件事，是将旗下産品清楚地劃分為三類：探險者品牌、挑戰者品牌和領導者品牌。它們将相對應地采取不一樣的商業模式。

經營領導者品牌是可口可樂向來擅長的，正确地鋪貨到該鋪的地方，采取高舉高打的方法。“對領導者品牌，仍然需要在整個圈層文化當中找到一個共性的深層次洞察，然後去用不同的個性表達。”魯秀瓊補充道。

如果說領導者做的是“面”，那麼探索者，也就是小品牌，需要突破就是“點”。

魯秀瓊表示，探索者品牌需要找準今天消費者真正的“痛點”，據此找到品牌獨一無二的優勢，“這個優勢不僅僅是你如何比精品做得更好，而是你怎麼樣可以讓消費者過上更美好的生活”。

“這個‘點’還包括更精準的消費者定義、更明确的産品競争優勢、更抓第一眼感覺的包裝，和更加有針對性的消費者溝通。”魯秀瓊說。

另外，她補充道，由于每一個探索者品牌的起始消費群體不一樣，因此起始的渠道也是不一樣的，這就造成了營銷方法和資源的不一樣。

至于挑戰者品牌，則是介于兩者之間。“對我們來講，挑戰者其實更像領導者，挑戰者更多的是，你的每一個創新都能找到市場空白點，相對于競争對手，領導品牌是一個突破。”她說。

一方面，可口可樂不斷拓展旗下的産品組合，另一方面，也在不停淘汰“僵屍品牌”，将資源重新分配給那些能夠帶來最高回報的品牌。

魯秀瓊說，在中國，可口可樂對于新品的考核和淘汰沒有一個嚴格的時間表，但會有非常清晰的業績目标，包括單店銷售等。“如果沒有到達的話，就要去看産生這個問題的根本原因是什麼，需要改善。”

一旦大公司的品牌開始增多，往往又會誕生一個新的潛在挑戰：競食效應，即品牌間互相博弈産生内耗，彼此搶奪市場份額。但魯秀瓊卻不擔心這個問題。

“我一直說，在中國，對于這塊可能大家想多了。”魯秀瓊表示，盡管可口可樂在中國需要有産品組合策略，但由于“千人千面”的中國消費者很多元化，她并不擔心推出新産品會侵蝕同品類産品的市場份額。

以可口可樂旗下的即飲茶産品組合為例。她說，可口可樂重新反思消費者需求，非常明确地看到今天的60後、70後、80後或90後中國消費者對于茶有着完全不同的訴求和認知。

“60後70後比較傳統，喜歡喝茶體味人生；對于90後來講，茶更多的是一種飲料，情緒上更多的是要放飛自我。”她說，“對于‘夾心一代’來說，他們上有老闆下有下屬，上有老下有小，面臨着人生的轉折點，開始從以前的純吃貨轉變為關心健康飲食，開始慢慢地體驗生活的苦和甜。”

正是基于這一消費者洞察，魯秀瓊介紹道，可口可樂最近推出的即飲茶新品“淳茶舍”，強調的産品特色就是“無糖但自帶甘甜”，在突出令口味回甘的低溫靜泡萃取方式的同時，切合“夾心一代”消費者的人生狀态和态度。

近年來，可口可樂新推出的其他飲料中也不乏同類型的産品，魯秀瓊認為，它們之間的定位差異也很清晰。

她以同樣添加了膳食纖維的純悅神纖水和可口可樂纖維 兩款産品舉例道，消費者選擇後者是要選擇一種無負擔（guilty-free）的飲品，選擇前者是為了享受快樂的味道（enjoyment）。

“可口可樂纖維 希望解決的是消費者的‘癢點’，在享受快樂的同時希望要健康一點。但是神纖水希望解決的則是消費者的‘痛點’，所謂的佛系養生。”她說。

“變”與“不變”

這位有着20年經驗的市場營銷老手認為，盡管快消品行業正在發生翻天覆地的變化，但産品營銷的底層邏輯始終是不變的，變化的隻是方式方法。

“我覺得‘大衆’不是一個僞命題，這取決于你看到這個問題的層次有多深，從骨子裡來講，普羅大衆的根本需求是一緻的，改變的是在普世價值上一層的個性化需求表達。”她說，“萬變不離其宗。”

因此，魯秀瓊認為，打造“全民爆款”産品取決于：第一，是不是能夠找到普世價值。第二，是不是有能力以點帶面，從個性化需求開始以滾雪球的方式給帶動起來，最後，需要有一點運氣。

“在這樣一個大格局變化的時代，快消品牌營銷可能很容易會去追一些熱點和新鮮的東西，但是做市場營銷的人還是需要去反思，什麼是變，什麼是不變。”她說。

魯秀瓊給出了她的答案：“我認為what其實是不變的，包括深入人心的洞察、品牌獨一無二的優勢、走心的故事，但是how在今天這個時間節點當中，其實是有非常大改變的。”

那麼，可口可樂是怎麼實踐這一理念的呢？

在底層邏輯上，對于這種“以人為本”的打動消費者的溝通，可口可樂層出不窮的“瓶身營銷”可以算得上是頗為經典的案例。

比如，最早推出的“Share a Coke”的昵稱瓶，背後是可口可樂對于獨生子女一代的“獨而不孤”的洞察。

“2013年，我從韓國回來做汽水的總經理。那時我們非常明顯地看到，對于中國的消費者來講，他們其實有兩個非常有趣的現象，一個是社交媒體的虛拟人格化，另一個就是獨而不孤的社交需求。”魯秀瓊說。

因此，可口可樂通過“昵稱瓶”的虛拟名字，展現年輕人社交标簽的個性，同時鼓勵互動。

在滿足“千人千面”的需求上，可口可樂今年的世界杯營銷就是一個例子。

這家公司首先對中國消費者進行了畫像細分。“隻有7%是鐵杆粉絲，36%是号稱還會看場球的僞球迷，剩下的就是不關心世界杯的。針對不同群體，我們的營銷策略非常不一樣。”魯秀瓊說。

早在今年4月底，可口可樂就開始針對鐵杆粉絲做大力神杯的前期宣傳，包括推出主題廣告和比分瓶。而對于吃瓜群衆“僞球迷”，可口可樂是在5月中才開始利用名人效應宣傳，推出鹿晗拍攝的“有你才‘隊’”廣告，在過程當中去鼓勵僞球迷們囤貨，促進購買。

“對吃瓜群衆和鐵杆粉，隻有促進購買這部分是共同的，剩下部分的營銷策略其實是完全不一樣的。我們現在有完全不一樣的思考方式。”魯秀瓊說，以前業内的做法都是先拍完一支廣告，然後剪成15s、5s等不同規格，現在是“真正以消費者為核心”。

她表示，可口可樂如今是“倒過來思考”——到底有哪些消費者，他們的心路曆程分别是怎麼樣的，品牌跟他們溝通要産生的情感共鳴是什麼，在不同階段要做什麼不一樣的事情，“這一塊思考清晰了，才做決定”。

在營銷創意上，可口可樂也有很多與數字化結合的嘗試。

比如，今年農曆新年，可口可樂從産品包裝入手，和支付寶合作推出了掃碼AR互動的“福娃”主題促銷。月前，可口可樂從設備上入手，首次投放了AI智能全自助冰箱，實現“掃碼-開門-取飲料-微信或支付寶賬号自動結算”的全自助服務。

連續3年來，雪碧每年夏天和墨迹天氣、麥當勞等推出“35℃計劃”——當地達到35℃的高溫時，墨迹就會給它的用戶推送本地城市的一個雪碧優惠券，用戶可以去當地的麥當勞店或者直接在餓了麼上用優惠券點單。

“如果你回過頭去看的話，它其實是多方共赢的。首先對于墨迹來講，這當然是一個增加用戶附加值的方式；對麥當勞來講，今天7月份一個月就有500萬人進店換券，無疑帶動了單店客流；對我們來講，其實是反複地強化了所謂的喝雪碧的觸發點和消費習慣：天氣熱你就喝雪碧，‘晶晶亮，透心涼’。”魯秀瓊說。

對于可口可樂來說，要提出一個數字化營銷創意，是在找“三個圓圈的結合”：1.消費者路徑（consumer journey）；2.品牌優勢（brand edge）；3.數字化的外部環境（digital context）。

魯秀瓊認為，從根本上來講，“數字營銷”是一個僞命題。“這年頭沒有數字營銷，隻有在數字化和多維時代裡面市場營銷的重新反思。”她說，骨子裡還是以消費者為核心。

來源 ✎ 小食代（ID：foodinc）

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