作者|牛東方（益友會-河南分會）

全文總計2958字，需閱讀8分鐘，以下為今天的益者原創：

企業人力資源流程管理上，常會遇到以下問題：

1、員工個體成長慢，整日在事務性細節裡碌碌無為，不知道如何将經驗提煉并内化為經驗、内化為流程。幹了十幾年人力資源，還停留在小白水平，月薪遲遲不能突破萬元大關。長期以往，難逃35歲噩夢。

2、人力資源流程用戶最多，涉及組織每個員工的招用育留，流程運行無序，影響員工體驗，嚴重的引起用工糾紛。企業業務發展規模擴大時，往往會發現管理上有心無力了，用了各種方法都不好使，根因就是沒用對流程。

3、流程寫了，卻沒效果。寫了招聘流程，卻找不到想要的人。寫了薪酬流程，卻隻見用工成本高企，不見人效提升。寫了績效流程，說的好好的牽引員工能力與企業業績共成長，卻始終不見蹤影。

4、花大量時間研究華為人力資源的圖書、影像，捕風捉影的學習華為的獨門要訣，甚至花幾十萬、上百萬學習華為人力課程。仍逃不脫聽時候激動、學回去沒用的厄運。根因是沒掌握華為人力資源的流程體系，沒有框架，細節便如一盤散沙，難以聚合成塔。

這一切的一切，都是沒用對流程。

筆者在常年為客戶提供伴随式管理咨詢服務的過程中，研究應用以流程為管理對象的華為人力資源流程體系，結合客戶經營實際，設計出了“畫地圖、修高速、建橋墩、通火車”四步驟，其原理即體現華為人力資源流程管理精髓，又符合企業實際，取得了顯著效果。現提煉要點分享如下。

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畫地圖——人力資源流程規劃

人力資源流程規劃，是對人力資源戰略實現路徑系統化、結構化、精益化、可視化的設計和呈現。要管好人力資源，需要先把涉及的流程規劃出來。

就像建設交通體系前，先要把道路規劃圖畫出來。隻有提前規劃、整體設計，才能保證人力資源體系建設的方向正确。

針對人力資源流程規劃，筆者提出了三段九步人力資源流程規劃法。

這個環節，筆者往往以工作坊的形式，在客戶現場帶着各分管高管分組設計。人力資源業務域的流程規劃，一般由人力資源分管高管牽頭，組織集團人力部、分子公司人力專員參加，利用2-3天的時間，快速高效的規劃出本企業人力資源發展路徑的藍圖。

第一段是設計策略，細分為理戰略、定模式、出策略。

首先公司需定準人力資源發展戰略，例如筆者的A客戶将未來3年人力資源的核心戰略定位為做實績效改進。

接着，公司需要确定人力資源業務模式，所謂業務模式即人力資源工作的實現方式，比如常見的人力資源業務模式有集團管控型、三支柱型、傳統型，不同的業務模式決定不同的工作方式。

最後是出策略，即制定本公司人力資源規劃的具體實施策略，主要包括流程規劃顆粒度、流程梳理優先級等策略。策略設計方法本文略。

第二段是設計結構，細分為橫分類、縱分段、起名字、尋觸發四步。

本段的目的根據第一段生成的流程規劃策略，将人力資源流程從1級，通過分段分類的方式，分解到末端可執行可操作的流程。并給每個分解出的流程起一個與流程内容本質相符的名稱，根據業務實際明确觸發條件，即什麼事件發生時該子流程啟動。

觸發條件尤為重要。觸發條件不明确，員工就不知道什麼時候開始啟動某個人力資源子流程。就會出現人力資源工作滞後于業務。這也是很多企業靠老闆盯、老闆不盯就不動彈的重要原因。

第三段是設計治理，細分為明責任、列清單。

本段的目的是将第二段分解出的人力資源子流程，列成清單，交給應有的責任人。流程責任人要負責流程的編寫、檢查、運行效果評價。企業出了問題找不到責任人、出現損失責任落實不下去，一個重要原因就是，老闆說是張三的責任，張三一句話把老闆堵的啞口無言，老闆又說不清為啥張三是責任人，問題無疾而終。

筆者服務的客戶，在接收專業輔導前，幾乎均未按照以上方式實施流程規劃。試想，我們經常把PDCA挂在嘴上，但是做流程管理的時候，卻忘了先做流程規劃（P），而是直接實施流程編寫，怎麼可能會有效果呢？

員工寫的流程，缺少了戰略和業務模式的提前設計，從一開始就是錯的。缺少了基于邏輯的分解，流程之間空白、沖突，怎麼寫都是錯的。流程沒有找準責任人，張三的孩子讓李四養，能養好嗎？

所以，沒實施人力資源流程規劃的企業，立刻停止流程編寫，即刻開始實施流程規劃。

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修高速——人力資源流程梳理

人力資源流程規劃完畢，也就意味着人力資源交通圖規劃設計完成，接下來就要進入到緊張的道路施工了。

針對人力資源流程梳理，很多企業苦惱不堪。流程寫是寫了，但是沒有解決任何實際問題，流程文件束之高閣。咋辦？

筆者提出了三段十一步，供企業按圖索骥，寫出切實解決實際問題的流程文件。

這個環節，筆者一般将客戶人力資源員工分組，比如招聘、培訓、薪酬、績效四組，每人牽頭梳理一個流程，在筆者的現場輔導下，2-3天時間做一個樣闆，讓員工掌握人力資源流程梳理的要訣。

第一段是設計策略。

策略想不清楚，上去就寫，一定是滿紙荒唐言，實施後一把辛酸淚。

流程梳理策略，就是要找準流程的關鍵措施。這個過程細分為找客戶、察訴求、尋策略三步。

例如，寫《績效計劃制定流程》前，要先明确這個流程的客戶是誰，流程是為誰服務的，流程的客戶想從這個流程中得到什麼，也就是有什麼訴求。如果不知道流程的客戶是誰，不知道客戶的訴求是啥，寫出來的流程隻能是上墳燒報紙——糊弄鬼。

這期間，需要摸排清楚過往公司在績效計劃制定環節，存在什麼問題，流程客戶對哪些問題不滿意。比如：績效指标不能反映業務實際，目标值設計不合理，計分規則不合理，數據取數困難等等。再找到這些問題的真因和對策。對策即是流程的核心策略。

寫流程不分析客戶訴求，不找客戶不滿意問題的真因和對策，注定淪為寫作文。但是，認識到這一點，又如何找客戶、找問題、找真因、找對策，筆者總結出了實戰有效的問題解決八步法，在輔導流程編寫時發揮了積極作用，能讓企業員工套着模闆寫，快速的找準流程策略。

第二段是設計活動，涉及到圈範圍、下定義、劃邊界、分活動、尋觸發、細描述、做表單七個步驟。

這一段是個針線活，要做細。特别是在細描述環節，要将流程中每個活動描述到可檢查可驗證的程度，讓任何一個員工看了就能照着執行，讓任何一個管理者看了也能對照着檢查。

做表單環節，要做實。我常給客戶講，管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單IT化。表單是流程落地的最後一公裡，是組織經驗沉澱的載體，是員工具體操作流程時的對象。

第三段是設計運營，分定制約、做驗證、上系統三步。

流程寫的再好，運營不起來，沒人執行，一切等于零。

流程管理最大的問題，是寫完了員工不執行。這是企業的最大心病，也是咨詢顧問的最大難題。

我經常給客戶講。交通大擁堵，為啥？要麼是紅綠燈壞了，要麼是出交通事故了。交通大擁堵啥時候好了？要麼是紅綠燈好了，要麼是交警抵達處理事故了。

紅綠燈也好，交警也好，本質都是制約，都是盯着駕駛員必須按規則按流程開車，否則就扣你分罰你錢。所以，制約是讓流程執行的根本。

針對流程執行，筆者設計了橫向制約、縱向制約、斜向制約三重機制，在企業層面設置運營辦，讓流程不執行無處遁藏，一般在2-3個月的試運行期後，都能起到強化流程執行、改變員工行為的效果。

實施流程規劃，讓人力資源流程建設有了正确方向。實施流程梳理，讓人力資源流程切實能解決實際問題。那是不是這兩步就夠了呢？

試想一下。流程是橋面，下面沒有橋墩，流程能跑起來嗎？顯然不能。

流程規定的是誰在什麼時間幹什麼，如果這個員工不會幹，你設計的流程還會發揮作用嗎？顯然不會！

下一期，筆者将解決如何讓員工會幹的問題。

下期見。

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