“我很委屈。”

張京康來到我的辦公室，忍不住傾訴。

張京康是誰？

你可能未必聽說過張京康。但你很可能聽說過他創立的品牌：足力健老人鞋。

對。就是那個找華與華做營銷咨詢，在中央電視台拼命打廣告，在線下拼命開店的足力健老人鞋。

足力健成立于2014年。僅用了6年時間，到2020年，已經年收入30-40億。

不過，雖然獲得了爆發式增長，但市場上總有很多刺耳的“三段論”：

大前提：做老年人生意的，都是騙子。

小前提：足力健做老年人生意。

結論：所以，足力健也是騙子。

“我很委屈”，張京康說。

那些賣幾千、幾萬的保健品，至少有動力騙人。但我賣的，就是一雙一兩百塊錢的老人鞋。一兩百塊，就一兩百塊，我怎麼騙人？

張京康來找我之前，其實我也一直挺好奇：是啊，就一兩百塊，低頻低價，還沒法說穿了包治百病，為什麼還要做呢？

因為，這裡面藏着一個“品類分化”的機會。而品類分化，是消費升級的最大紅利。

他開始滔滔不絕。

本來我隻是随口問問，但是沒想到，越聽越有意思，越聽越有意思。

到底什麼是所謂“品類分化”？有什麼意思？

今天，我就聊聊這個話題。也許對創業中的你，會有所啟發。

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— 1 —

什麼是“品類分化”？

我第一次聽說“品類分化”這個詞，是源自天圖資本的總經理，馮衛東。

天圖資本投了很多著名的消費品公司，比如三頓半，奈雪の茶，百果園，等等。

馮衛東說：

所謂“品類分化”，就是随着品類市場規模發展壯大，非主流需求達到經濟可行規模。于是出現一些産品，針對性地滿足這些非主流需求，實現差異化競争。而當這些差異，顯著到産生“認知隔離”時，就會分化為一個新品類。這就是“品類分化”。

聽上去有點抽象。舉個例子。

我小時候，家裡并不富裕。買雙新鞋，一定是為了慶祝什麼。有一次，父母帶我去商場，買了雙“運動鞋”。

什麼是“運動鞋”？就是跑步、打球、參加校運會時穿的鞋。我特别高興，從此天天盼着校運會。

但是今天，你去商場看看，還能不能買到“運動鞋”。

你問：服務員，給我一雙運動鞋。服務員一臉懵：請問，您要買什麼運動鞋？

這時，輪到你一臉懵了：啊？什麼“什麼運動鞋”？都有什麼運動鞋啊？

服務員說：有球鞋、跑鞋、旱冰鞋、登山鞋、舞鞋、旅遊鞋，等等。您要買什麼運動鞋？

中國經濟高速發展，市場規模不斷擴大。一些過去小衆的“非主流需求”，比如球鞋，銷售規模不斷增加。

當“球鞋”這個“非主流需求”的銷量，長大到足以養活至少一家專業鞋類公司時，它從“運動鞋”的樹上掉了下來，獨自發芽、開花、結果，開枝散葉。

這時，球鞋，就完成了和其它運動鞋的認知隔離，品類分化了。

什麼叫“認知隔離”？

當你穿着跑鞋去打籃球，被人鄙視時，跑鞋和球鞋，就“認知隔離”了。

你對服務員說：那就買一雙球鞋吧。

服務員問你：請問，您要買什麼球鞋？

這時，你一口鮮血噴在屏幕上：啊？什麼“什麼球鞋”？都有什麼球鞋啊？

服務員說：有足球鞋，籃球鞋，網球鞋，羽毛球鞋，高爾夫球鞋等等。您要買什麼球鞋？

“球鞋”，再次“品類分化”了。

（資料來源：天圖資本，馮衛東）

所以，隻要中國經濟不斷增長，市場規模不斷擴大，就會不斷有曾經的“非主流需求”，從大樹上掉下來，開花、結果，直到再有新的“非主流需求”，從新樹上掉下來。如此往複，生生不息。

新趨勢，帶來新品類；新品類，帶來新品牌。

張京康說：我做的事情，就是摘下了“老人鞋”這個新品類，創立了“足力健”這個新品牌。

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— 2 —

有意思。

可是，你是怎麼想到要做“老人鞋”這個品類的呢？

咦，不是每個人都在說，中國正在走向老齡化嗎？如果老齡化正在飛速到來，那麼越來越多的鞋，将被穿在老人們的腳上，不是顯而易見的嗎？

從這個意義上來說，老人行業，不是夕陽行業，是朝陽行業。

2014年，我上網搜索“老人鞋”，沒有找到任何品牌。一個即将成熟的新品類，居然沒有人摘。我難以抑制自己的興奮：機會來了。

可是，老人鞋，到底和年輕人穿的鞋，有什麼不一樣呢？

必須找到那些足夠明顯的“不一樣”，才能完成老人鞋和其他鞋類的“認知隔離”，摘下這個新品類。

于是，我們開始調研。調研，是足力健能否創立老人鞋這個品類，最關鍵的一步。

怎麼調研？

研究老人的鞋，要研究老人的腳。我們去公園，去商場，甚至去家訪，測量了大約4000個老人的腳後，找到了老人穿鞋才會遇到的12個獨特問題。

（圖片：測量老人的腳型）

哦？真有老人才會遇到的獨特問題嗎？

有。比如第一大問題，鞋子擠腳的問題。

人老了，足弓會塌陷，拇指會外翻。足弓塌陷，老人感覺腳變長了。拇指外翻，老人感覺腳變寬了。67.4%的老年人，腳都變寬了。尤其是女性。女性穿高跟鞋。高跟鞋把腳趾往前擠，大拇指根因此反向突出，腳就更寬。

他們以為腳在長大，但其實是腳在變形。因此老人穿年輕人的鞋子，會擠腳。

那怎麼辦？穿大一碼的鞋？

老人的腳，不是大小問題，而是形狀問題。鞋大一碼，解決了左右問題，但帶來了前後問題。還是不合腳。甚至會因為不跟腳，而出現危險。所以，老人鞋，一定要單獨設計鞋楦。比普通的鞋寬一些，尤其是鞋頭，才能合腳。

有道理。那第二大問題呢？

第二大問題，是磨腳的問題。

老人的皮下脂肪不斷流失，所以腳很幹，容易裂。尤其是腳後跟。而52.1%的老人把鞋子脫下來，磨損最嚴重的，也是腳後跟。又幹裂，又易磨。所以老人走路時，腳後跟疼的人，特别多。

那怎麼辦呢？

設計了一個“U型跟”，鞋墊後部往上翻起，用厚厚的海綿，把腳跟包起來。這樣幹裂的腳跟，就不會磨着硬硬的鞋跟了。

那第三大問題呢？

第三大問題，是鞋底打滑的問題。

老人走路，腿上沒力，腳擡不起來，重心容易不穩。重心一不穩，如果鞋子還滑，就會摔。一半以上（ 55.17% ）的老人因穿鞋不當而摔倒。老人一摔，問題就很嚴重。

怎麼辦？

這個問題很重要，也很複雜。

第一，是要把鞋底面積做大。年輕人的鞋子，鞋底挖得很深，觸地面積小，容易不穩。老人鞋不能隻追求酷。

第二，是要在鞋頭做個有弧度的防撞頭。這樣擡腳時，不容易會被腳下的各種東西絆倒。

第三，要防滑。一定要選非常防滑的鞋底。

(老人穿鞋的痛點)

剛聽到第三條，老人鞋在我心中，已經開始和其他鞋，“認知隔離”了。

我們常說爆品戰略。

爆品戰略，就是通過滿足“相同”的“國民級痛點”，把同一款産品賣給所有人，來獲得巨大的銷量。

我們也講藍海戰略。

藍海戰略，就是通過滿足“不同”的“非主流需求”，讓個性化終于可以工業化，來開辟全新的市場。

這個世界上，沒有最好的戰略，隻有适合的戰略。

那效果怎樣呢？

張京康說，非常好。

怎麼證明非常好？

看“3天複購率”這個指标。

很多老人鞋，是孩子買來孝敬父母的。本來也将信将疑。但是鞋子能有多大問題呢，一兩百塊錢，買個父母開心。

但沒想到，媽媽說穿了感覺真的很好。這可以啊。于是，孩子立馬給爸爸也買一雙，給嶽父嶽母、爺爺奶奶也各買一雙。這樣，下單後3天内的複購率特别高。

3天複購率，是用品質換取信任的指标。

有意思。看來，你是真的找到了“老人鞋”這個新品類。那你是怎麼把這個新品類，從樹上“摘”下來，完成“品類分化”的呢？

張京康說，兩個步驟：先找紅利，再抓效率。

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— 3 —

一個新品牌，憑什麼脫穎而出，戰勝傳統品牌？

傳統品牌，門店比你多，名聲比你大，管理比你高效，什麼都比你強。他在山頂上，你在山腳下。往山上仰攻，隻能感動自己，但幾乎不可能獲勝。

那怎麼辦？

你必須借助外部勢能。必須借助時代的“紅利”。

什麼是“紅利”？紅利，就是短暫的供需失衡。

2016年，互聯網上開始流行“品效合一”的廣告。

品效合一，就是在廣告裡宣傳完品牌後，直接上産品鍊接，點進去就能下單。

有一次，Angelababy 代言美寶蓮唇彩的發布會，一場 PR 活動，直接上産品鍊接，居然賣出去2萬隻口紅，價值130萬元。品效合一的紅利，突然出現。大家震驚了。

老人鞋怎麼抓住這波紅利？老年人不上網啊？

張京康想，能不能在老人們喜歡的電視上，也投放“品效合一”的廣告呢？

于是，他讓團隊剪了一個3分鐘的廣告，在中央電視台戲曲頻道投放了100多萬。這條廣告除了品宣外，就是多留了一個電話号碼 …… 試試吧。萬一呢。萬一品效能合一呢。

然後，電話就被打爆了。這次投放，帶來了1:6的投資回報率（ROI）。

1:6！

這是非常令人震驚的數字。

這就是說，張京康每投入1元的廣告，就會帶來6元的銷售。如果6元的鞋子，有3元毛利的話，那麼每1元的廣告，就能換回2元的淨利。

是的。很多人投廣告是花錢，換取長期價值。但是我們投廣告，當下就賺錢。而且越投越賺，越投越賺。

于是，2017年，我們投入了1.2億的廣告費。1.2億的廣告費，換回了近8億的銷售。加上線下等渠道，2017年共收入20億。足力健老人鞋，一炮而紅。

太讓人羨慕了。這就是紅利的力量。

我忍不住問，這個紅利，今天還能用嗎？

沒了。

紅利，隻是短暫的供需失衡。當所有人都意識到有紅利，然後沖進戲曲頻道時，ROI 就很快回到了1:1。紅利消失了。這時，我們必須進入：效率攻堅戰。

什麼叫效率攻堅戰？

在大量競争對手因為嗅到紅利，飛奔抵達戰場之前，提升品質，降低成本，把紅利之争升級為效率之争，構築壁壘。

在中國，管理代工廠，太不容易了。

說一句可能得罪行業的話。

有些工廠，不管你做樣品封存時多麼謹慎，他總有辦法把進口材料換成國産材料，甚至還往裡面摻雜二次料。

我大吃一驚。今天，不至于了吧。

什麼不至于。你知道個别工廠到什麼程度了嗎？

43碼的鞋子，悄悄給你做成42.5碼。行話這叫“偷碼”。偷碼能省多少錢呢？一雙能省1.5元。我100萬雙鞋子，就能一兩百萬。做完我的一單，換了一輛豪車。

聞所未聞，歎為觀止。好吧，是我孤陋寡聞了。

有一次，我們做用戶調研。老太太們踴躍發言。一位老太太說：鞋子穿壞了，你們最好能退。

用戶比天大。我也膽子大。一想，就算3%-5%的退貨率，也能承受。就答應了。

但是某款産品，極端情況的退貨率，居然達到了15%。

2017年，紅利達到巅峰時，我們決定自建工廠。從紗線，到鞋幫，到鞋楦，我們全都自己幹。我天天就泡在工廠。

這就是：提升品質，降低成本，把紅利之争升級為效率之争。

最後，我們産品的品質穩定了，生産成本還降低了15%。另外，因為返單速度不斷加快，庫存天數大大縮短，所以需要打折處理的鞋子減少，我們的“原價率”達到了90%以上。

什麼叫“原價率”？

鞋服行業是重庫存行業，賣不掉的衣服、鞋子，最後隻能打折處理，回籠資金。原價率，就是在原價期就能賣出去，而不需要最終打折的銷售比率。

原價率越高，就越不需要用前期的高價，補貼後期的打折。

通過這一系列的效率攻堅戰，我們最終實現了2.5倍的定倍率，就是1塊錢生産的鞋子，賣2.5元。遠低于行業5-10倍的水平。甚至比互聯網電商的平均3倍還低。

自建工廠雖然難，但因此帶來的2.5倍的定倍率，就是我們抵禦競争對手的護城河。

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最後的話

和張京康聊完後，他似乎有些釋懷了。

我問他，你到底一年能掙多少錢？

他說，2019年30多億的銷售額，因為定倍率隻有2.5倍，加上各種成本，真正的利潤隻有2個億。

也許在很多人看來，2個億，也是很成功的。但是我理解，他想要的成功，不是2個億，3個億，或者5個億。

他想要的成功，是被認可。

被認可，這2個億，是通過“品類分化”的紅利，以及“自建工廠”的效率掙來的。被認可，這2個億，是通過給老人穿上便宜的好鞋掙來的，而不是騙來的。

我感謝了張京康的分享。

你從這個分享裡學到了什麼？

我們總是說“藍海戰略”。在厮殺一片的紅海裡，找到沒有競争的，隻屬于自己的藍海。但是，藍海到底在哪裡？如何去到自己的藍海？

我們隻有目标，沒有路徑。

張京康用他自己的“足力健”老人鞋，給我們上了結結實實的一課，并且給出了抵達藍海的路徑：品類分化。

每次品類分化時，都會出現一片藍海。如此安靜，如此美麗，如此生機勃勃。

你看到了嗎？

祝福張京康。也祝願每一位創業者，都能找到一片自己的藍海。

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