作者 | asworld

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

在疫情影響下，多數維修企業遭遇業績下滑，不過，連順卻是個例外。

衆所知周，連順成立于2003年，集變速箱專業維修、技術研發、培訓服務、連鎖運營于一體，是目前全國最大的汽車自動變速箱維修企業之一。

專注于變速箱專修的連順，業務相對聚焦，從邏輯上來說，黑天鵝帶來的沖擊可能更大。然而，連順通過兩個抓手，反而讓疫情成為推動企業進化升級的一次契機。

連順到底是怎麼做的？

日前，《汽車服務世界》與連順創始人易法坤進行了一次深度對話，以下是《對話掌門人》欄目，《汽車服務世界》與易法坤的對話：

一、逆勢增長的兩大秘訣

《汽車服務世界》：疫情影響下，為何您的門店業績還能有明顯增長？

易法坤：我們的業績增長，主要來自兩方面，首先是新客戶的增長，其次是項目的多元化。

我們今年的客戶增長主要來自三方面，第一是新媒體引流。我們有個三人團隊，一個負責抖音的運營，一個負責出鏡，一個負責視頻剪輯、文案編輯。

抖音上我們重點運營易師傅賬号，現在，我們有38萬抖音粉絲，我的門店平均每天有一個客戶是抖音引流來的，每個月約有 20萬直接引流，我們抖音客戶的增長也比較可觀。

我們的百度推廣也做得不錯。負責百度推廣的員工我們是外聘的，一個人每月工資2500元，我們每天大概開支300元在百度推廣上。百度推廣平均一天也能引流來一個客戶，一個月引流20萬。我們的美團、高德地圖也都有專門負責人。新媒體流量與員工工資挂鈎，所以員工積極性都很高。

第二，國内許多大連鎖、大平台都與我們有合作，他們也有很多引流手段，也能為我們引流來客戶。

第三，今年我們在保險方面也做了很多前置的付出。無論做新媒體，還是與保險公司合作，我們第一時間想到的都是客戶需求，是利他，絕不會第一時間想回報。

無論我們做新媒體還是做地推、拜訪修理廠，都不是希望客戶給我業務，是怕客戶需要我時找不到我。所以我跑業務時很自信，我是為客戶送技術和解決方案的。

我們與保險公司合作也是如此，并不是保險公司給了我業績，我們是專業的，别人修不好我們可以為保險公司兜底。

我們全國有76 家分公司，能為客戶提供更好的服務體驗。配件是批量采購的，成本低。我有别人沒有的技術，各種技術問題我都遇到過，所以我能以最佳方案為客戶降低理賠成本。

我們和客戶溝通時，會展現專業度和性價比，由客戶自己做選擇；與保險公司合作時，遇到極端天氣，比如暴雨，我們會主動派出隊伍帶上專業工具，現場為客戶免費查看檢審，客戶看到我們的價值，就有變現機會。

《汽車服務世界》：項目多元化如何施行？

易法坤：業績增長的另一個抓手是項目增長。

我們以前研究的是自動變速箱系統解決方案，做養護、配件、維修業務，現在我們的項目升級為汽車核心技術的解決方案，又成立了發動機事業部、方向機事業部、新能源公司。

我們發動機業務增加30萬，方向機業務增加30萬，新能源業務增加40萬，業績輕松翻一倍。

對修理廠、養護門店而言，清積碳免拆、改裝、養護、換油都是常态業務，要實現項目增長，很多時候，我們無需推動項目，隻需把專業的東西陳列在那，誘導可視化消費。

前台展廳第一層是變速箱博物館，我把所有變速箱都陳列在那，新老款都有。客戶進店好像進入了自動變速箱博物館，有的客戶甚至會帶着孩子來，向孩子普及自動變速箱知識。

我愛變速箱，我把我的業餘生活都交給了變速箱，我做不好就沒有人能做好，所以我們首先要愛自己的事業，然後才會研究它。

二、打造有戰鬥力的團隊

《汽車服務世界》：您如何打造團隊？

易法坤：我是軍人出身，所以采取半軍事化管理。我對團隊戰鬥力的理解是兵熊熊一個，将熊熊一窩，很多老闆認為業績不行是因為團隊不行，但我們不妨思考一下為什麼團隊不行，員工是我們招來的，團隊是我們帶的，埋怨任何人都沒用。

打造有戰鬥力的團隊分五個方面：第一，梯隊建設；第二，核心人才的複制；第三，組織的完善；第四，文化的深度；第五，股權分配。

有些後市場門店常抱怨招人難，但我們可以看到，華為、阿裡等最優秀的企業從不缺人，反而在挑選人，所以招人難是因為門店發展不好，格局不高，老闆能力有限。

想招到人，企業要有願景、有規劃、有制度、有排位，因此打造有戰鬥力的團隊首先要做好梯隊建設，從學員到中工到大工到組長到主管，梯隊建設一個不能少。人員儲備是最好的管理，沒有人員儲備所有制度必然都會失效，所以，主管必須配個助理，組長必須配個副組長，一旦組長不能勝任工作，還有副組長。如果沒有預備隊員，員工就敢挑戰制度，老闆就是在給自己挖坑。

管理者的目标是團隊裡沒有你也行，打工人一定要争取團隊裡沒有你不行。店長要研究戰略戰術，制定引領方針，而不是埋頭苦幹，有的管理者天天被瑣事困在店裡走不出來，無法看世界，他隻能越做越累，業務格局越做越小。

第二，核心人才複制。連順的核心人才複制分六步，首先要招對人，應聘連順的員工要先過行政這關，最後經過我考核，才可以入職。我們的行政面試，要求适齡應聘者必須滿足三個條件，技校畢業、有駕駛證、必須有一年以上工作經驗。

第二步是培養教育，培養人要有一套培養機制。

第三步是忍耐，員工有能力後就開始有個性，特别是00後，有時我們要包容他的壞脾氣，正因為他的壞脾氣讓我們格局更大，能力更強，所以要感謝這些員工。

但你不能一味包容，第四步要想辦法管控。

第五步是逼。管理者有時候一松懈，員工就沒有激情，所以我們要逼他們變得更優秀。

核心人才複制的第六步是嫁。成為合夥人的方式之一就是嫁出去。我在總部培養出了優秀員工，再在其他地方為他開分廠，搭建平台，投入資金并配置團隊，他沒有理由經營不好，因為這不僅是他自己的事業，還是他家族的事業，他不可能允許自己失敗。

第三，組織的完善。所有門店都要有組織，還要有分工。

第四，文化的深入。不管你的企業多大，都要有企業文化，文化的深入必須達到同頻共振，你的一個眼神、一舉一動員工都明白。

第五，股權的合理分配，這是為了适應當下經濟特點，人人都想做老闆，你必須為員工做職業規劃，給有想法的人機會，給有能力的人平台，給能幹事的人實惠，員工才願意認真工作。

《汽車服務世界》：連順的股權架構和分錢機制分别是怎樣的？

易法坤：我們的股權機制跟别的企業有些不同，很多人願意跟我們合作看中的就是連順的原始股東是張總、唐總和我。

2003年，我們決定一起做變速箱技術，按當時的分工，我負責技術，張總負責銷售，唐總負責生産，合作了19年，可謂是行業合作典範。

跨行業也有很多人研究我們為什麼合作得這麼好，合作得這麼持久，而且我們能把合作模式持續向分廠複制。

我們每個門店都要一個銷售，一個技術，銷售對接業務，技術負責生産維修，再加上總部就是最穩定的股權結構，股權各占30%，還有10%給班組長，也可能總部多一點，銷售多一點，技術多一點，總之，沒有完全固定下來。

不是投資就可以多占股，銷售有業務開發能力，技師有技術，總部有品牌和資源，所以你必須具備基本能力，才有資格做股東。很多公司來找我們投資，我們拒絕了，這不是個缺錢的時代，缺的是有能力的人，有了有能力的人，才能開更多店，服務更多客戶。

這個行業是技術服務行業，我們的股權必須根據行業特點和中國的市場經濟來制定，這樣才是最合理、最長久的。

我們總部有三個股東，一個負責業務，一個負責經營，一個負責技術，分廠也是如此。分廠股東意見不一緻時，總部進行裁決，正因為我們的股權分配合理，現在76家分公司沒有一個叛變的。

我一直強調所有東西都要和大家分享，今天我收到株洲分廠寄的三箱黃桃，總部100多人，一人一個。我們的股權也是如此，總部會為組長配股份，骨幹叫做技術骨幹股，而且占的是分廠的股份，這樣他才會關注分廠的業績，分廠缺人，他會馬上去幫忙。

有些連鎖是連而不鎖，我們是直營連鎖，大家交叉持股，互相關心業績，互相幫助，互相分享，這才叫連鎖。

有的人開公司非要自己完全控股，把自己的目标、自己的事業變成大家的事業，是幹不好的，我們要真正把自己的事業變成大家的事業。

我們的幫助力，就是管控力，你沒有幫助力就沒有管控力，我也始終在打造我的幫助力。

員工在連順工作，能夠成為店總，兩年有車，三年有房，看到了希望，員工才願意和我一起奮鬥。幫助員工落實在行動中就是股權的分配，我的骨幹有股份，組長有股份，所以骨幹别人挖不走，組長也挖不走。

三、按數據說話，讓企業持續創新

《汽車服務世界》：您如何做好對各地分廠的遠程管理？

易法坤：汽車後市場難以标準化，我接觸的很多連鎖企業在本城本市管理得很好，一出省或一出市管控力就弱，因為在本市，總部可以巡店，一旦出市，巡店會比較麻煩。

如何對全國各地的門店都有管控力，我總結了四個關鍵點：第一，團隊；第二，組織；第三，文化；第四，系統。

團隊必須有分工，有考核，我們要搭建一個像家庭一樣的團隊，家庭之所以穩定是因為分工明确、性格互補，所以大家在一個團隊裡，要分工明确，還要崗位互換，崗位互換員工才能體會到彼此的難處和每個崗位的優點。

我們的銷售和技師經常互換崗位，車間忙不過來時，銷售會去車間幫忙，假如銷售向顧客承諾一天交車，但有時一個輪胎壞了很長時間才能拆下來，銷售如果不體驗，就會對技師産生埋怨，體驗後，銷售向客戶解釋時會更有底氣。

我們也會定期安排技師做地推，跑業務，并給車間技術主管定下目标，一個月必須有1萬業績，技師隻有真正服務過客戶，才知道客戶的要求，銷售代表客戶說出來，技師會覺得銷售誇大。

打造團隊還要做壓力測試，管理者要定期外出學習，我們要觀察團隊沒有管理者會變成什麼樣，不做壓力測試，團隊不可能成長，老闆也不可能挑出優秀的人才。老闆不在店裡時，有些人有擔當，有的人會懈怠，有擔當的人能做到老闆在與不在一個樣，這就是人才。

做門店也要組織，配件、價格、業務、技術誰決定，一定要有組織，為了打造門店的組織體系，連順的門店不建議夫妻共同參與門店經營。

我們總部有九大骨幹常委、九大技術股東、九大班主、九大新生力量，分别由各項目負責人、各崗位負責人等組成，這四個組織不講條件，絕對服從命令，因為他在廠裡擔當大任，獲益最多，我隻需管好這四個組織即可。

老闆一個人管不了太多人，所以不能垂直管理，要按裂變形式往下管理，這樣就能管理好，因此我們要有組織的概念，要有各項目負責人，并賦予他權利，他才會有擔當。

我們還要有文化，而且文化不要太複雜，連順的文化是一二三四五。

一的含義是100減1等于0，修1台車，100個零件，有1個零件沒裝好，不僅等于0，還等于負數，要賠錢。

二的含義是這不是個講苦勞的時代，是講功勞的時代，沒掌握方法前，不要出手。

三的含義是連順一直要求每個技師眼道手到心到，檢查組裝确認，這樣才能服務好客戶。

四是系統。我們有微軟公司為我們獨立打造的系統，功能非常強大，落單統計分析、營銷考評、遠程簽名、技術共享都通過系統實現。這個系統還有監督功能，隻要我授權，它就會給股東推送一條信息，今天收了多少錢，接了多少車，錢在哪裡，系統幫我做了監督，我們可以安心做事。

五是五個人，每個人都必須找到五個人，第一是榜樣，解決方向問題；第二是對手，解決動力問題；第三是自己，解決溝通情感問題；第四是夥伴，解決合作問題；第五個最重要，是導師，當你發展遇到瓶頸，你必須為自己找到導師。每個人必須找到這五個人，工作才會得心應手。

《汽車服務世界》：您用什麼機制保證企業的持續創新？

易法坤：我今年推出按數據說話的能力，用了這個工具後，企業精神面貌完全不一樣。

有的人自我感覺不錯，但他20年前是車間主管，現在還是車間主管，20年沒有進步。出現這樣的情況，因為我們之前沒有經常用數據分析，隻有用數據說話，才會看到問題的關鍵。

我們每個月都有質量分析會，評比修車質量最好的，産量最高的，返修率最低的，連續評比三個月，員工的壓力會非常大。

我們有一位同事連續兩個月質量最差，他在會上說如果第三個月他的修車質量還是最差，他就自動離職，但這不是我要的結果。

我告訴大家，連續三個月質量最差，說明我給你交了很多學費，你必須用後面的努力工作補償之前欠下的培訓費。

每個員工都是一朵花，關鍵是他什麼時候綻放在哪裡，我們要讓員工盡早綻放在我們這裡，如果他犯錯後，帶着經驗綻放到别的地方了，那我們就得不償失。

每個月的業績分析會上，所有人都要展示業績PPT，統計本月業績跟上月比下降多少、上升多少，跟去年比下降多少、上升多少，今年增長态勢如何，客戶占比情況如何，通過分析我們馬上明白了誰是我的客戶，我應在哪個地方突破。

同時我們每月都會排隊，業績第一名的站第一位，我們要排隊照相，然後發群、發朋友圈，這樣激發了員工的潛能，每個月都排最後一名，無需老闆鞭策，員工自己都不好意思，肯定會想辦法提升業績。

月會上我們還會進行成本分析，讓團隊知道每個人都是有成本的，你每天來上班，企業要發工資，基本工資一個月6000元，平均200元一天，企業還要給你付水費，電費、房租、設備費，一個人的成本最少400元。當員工知道他的成本後，他會覺得企業為他付出了很多，他當然要努力回報企業。

企業還要承擔獲客成本，我們做了一個好的門面，請人拍抖音，一個月9000元工資，平均一天300元，然後才把客戶從抖音上請來，所以我們要好好服務客戶，最好他下次再帶朋友來，這才是我們想要的。

我一天在百度上面花 300元 ，平均兩天引流來一個客戶，花了600元一個客戶才會來到我面前，這就是獲客成本，把這些成本數據告訴同事，他不完成任務，自己都會内疚。

我們要求員工每天晚上必須寫釘釘日志總結今天幹了什麼，我們管理也簡單，每晚躺在沙發上看大家的日志，我們就知道員工今天值多少錢，所以按數據說話的能力是企業持續創新的機制保障。

《汽車服務世界》：您認為大家該如何應對當前環境？

易法坤：現在市場環境确實有很多變數，這個時候，我們更要穩住基本盤，深耕傳統項目，修好每一台車，服務好每一個客戶，這才是我們的根基。

新事物來了，即使它現在盈利能力有限，我們也要迎接新事物并做好布局。無論是項目，還是帶團隊的方式，我們都要常創新。我們還要把客戶變成粉絲，變成學生。

總之，市場很大，客戶很好，關鍵是我們要足夠優秀，做好迎接市場挑選的準備。

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