又到年底了

辛苦工作了一年

工程人心裡總有一萬個聲音在咆哮着：

但奈何就是不太敢開口讓領導知道

别擔心

提職加薪，必須把被動轉為主動！

說服領導最好的辦法就是

讓你的能力配得上你的薪水

那麼具備哪些本事的工程人

在明年一定能升職加薪做項目總呢？

首先來了解一下

▼▼▼

在過去，不懂工程，幹不了項目總。不過，随着房地産發展進入深水區，站在“向管理要效益”的發展新節點，隻懂工程，已經幹不了項目總了。作為支撐集團規模化發展、多元化布局的核心關鍵人才，房企已經對項目總提出更高要求。

√在角色聚焦上，集決策者與執行者于一身。既要有經營視角，參與到公司的相關決策當中；也要能實操落地，堅定執行董事會的投資意圖。

√在項目管理上，要時刻監管各關鍵節點的質量，保進度、保交付、保安全。

√在項目運營上，作為“前線指揮官”，要精确把握項目整體開發計劃和各關鍵分項計劃的執行，一手控成本，一手促銷售。

“既要撬動經營指标，又要平衡各方各節點。”以結果導向反推，當代房企需要的項目總至少必須具備這兩個特質：

願扛事

你可不可以踏上地産項目總這條路，看你是否願意扛事。比如萬達，在選擇項目總上第一就是看對方有沒有與企業共享榮辱、共擔風險的創業精神。地産行業是一個需要跟着機會走的行業，與此同時伴随的也有一直跟着走的挑戰和困難。在這一層上，勝任力之一就看你是否有敢于當斷則斷的勇氣，與對經營、客戶、市場、内部團隊、外部合作單位的承責心态。

能填坑

在地産圈關于項目總有這樣一個梗：說的是項目總的核心職責與競争力就是能搞定一切——搞定事、搞定錢、搞定人。事實是，計劃永遠趕不上變化，房地産工程項目本身就是一個坑接一個坑，随時準備填坑才是常态。而項目能進展并達成到什麼程度，很大概率取決于項目總的填坑力情況。比如：

• 工期受影響了怎麼辦？到底卡在哪裡，缺什麼資源，誰在負責，有什麼計劃追上進度？
• 設計師從自己的資料庫中東拼西湊的圖紙與項目定位南轅北轍怎麼辦？
• 策劃階段沒做成本測算，項目完工後才發現二級開發沒賺到錢？所有和我們合作的分包單位都賺到了錢，就我們虧了？
• 人安排好了，事也理順了，錢也管住了，就是沒有效益？項目團隊有能力沒動力？
• 甲方的質量要求比施工單位自認的質量要求要高出一大截，而客戶對質量的要求又與我們的要求不同，如何去協調？
• 房子建造出來了，賣不出去怎麼辦？

這一茬接一茬的坑填不上，你可能就過不去，項目也過不去了。因此，當代房企需要項目總，既要一直有意氣風發奔跑在填坑路上的姿态，更要有大破敵營般的填坑才華。

要扛事，還得能扛事

随時填坑，還得填的了坑

這樣的項目總

不是單純拼專業知識就能糊弄過去

也不是僅靠單項技能和經驗就能操盤起來

看來

想升職加薪

并沒有想象中那麼容易

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一、統籌決策能力

能從戰略管理的全局層面，為公司做“體檢”，對操刀項目做SWOT分析，并提出建設性方案。根據項目開發過程中相關關鍵場景，實際上我們可拆解成這幾項能力的提煉：

1）投資能力，做正确項目選擇與決策風險；

在項目啟動階段，進行項目的整體布局及風險預測、規避。

a.決策項目：發展預期、競争分析、盈利模式、承擔功能、實施進度。

b.決策資金：如何使用、如何平衡、盈利期望、融資渠道。

c.決策人力：團隊運作能力和執行能力、合作團隊、主管部門。

2）規劃能力，設計出客戶需要的圖紙和房子；

規劃能力直接挂鈎創新，而且，根據項目定位的科學邏輯，客戶定位是根本，之後成本定位及産品定位才能站得住腳。緊跟市場，了解集團發展方向，知道客戶需要的是什麼？不與市場脫節，才有可持續的市場。

3）營銷能力，思考怎樣把房子盡快賣出去；

找到精準的客群，找到房子的賣點，然後把房子賣出去。

4）運營能力，推進項目順利有效實施。

結合企業的項目開發和運營計劃，融會貫通後去形成“運營路徑總圖”。重點把控工程進度、文明施工、工程成本等方面的控制要點和難點。

5）成本能力：怎麼控制成本支出，尤其是變更成本。

二、溝通協調能力

圈内有句話是這麼吐槽的：作為項目總，你的核心能力，是在專業上打打醬油，側重搞定人心！事實上，還是有一定道理的。房地産項目中，部門多、鍊條長、專業跨度大，既要攘外，還得安内，以達到風險最小化利益最大化，這相當考驗項目總溝通協調功底。

就拿前期的辦證蓋章來說。房地産開發政策性很強，從發改委立項，到申辦五證（土地證、用地證、規證、開工證、預售證），還有市政手續的辦理，包括供電、燃氣、自來水、雨水、中水、污水、道路、電信、有線電視、供暖、園林、人防等，無不要準時拿到政府批文。少一個，項目就沒辦法進展。

除了各級政府，還有合作單位、銀行等各方項目關聯方，甚至于項目外的各種周邊社會關系。

至于對内，一要搞得定領導；二要搞得定下屬團隊，三要搞的定跨線合作同事。

領導？你搞不定他，他一不給你授權，二不給你資源。團隊？你搞不定他們，沒人替你幹活。任何一方協調不好，項目都沒法順利進展。

一個好的外部關系的處理可能就能節約1300萬，一件擾民糾紛處理不好或許就影響工期，一個公章蓋不下來很可能房子就交不了……這也就是為什麼業内有個項目總在分享經驗時表示，一個優秀的項目至少要花50%的精力去創造良好的外部條件。

三、資源整合能力

一般來說，地産項目總專業能力的指向性還是很重要。由于會直接關系到項目的實施能力及執行效果，不僅更需落地性，且還會與項目運作的全周期緊密結合。

單從施工階段而言，除了了解項目從開工到竣工備案的重點環節，準确界定本專業在該程序中的緊前緊後工序，還要熟悉單位工程完工後的各專項驗收、竣工驗收應具備的現場條件、技術資料、報驗環節和驗收程序，做好驗收工作。除此之外，還包括跨界的設計、營銷、成本、客服、物業等其他專業能力。

看上去像是個“全能型”人才。但濾鏡背後的真相是：你需要能搞定一切，但沒可能精通一切，更沒辦法包辦一切。

對此，項目總怎麼做？将自身最稀缺的時間，鎖定在最關鍵的節點上，其餘工作根據目标達成的需要，去借力使力，精細化整合及利用各方專業資源要素，高效協同做好信任和授權，繼而控制項目開發風險，實現項目整體開發目标。

作為創造新資源、提高資源使用效率和效能的前提，在勝任力模型裡，地産項目總的資源整合能力處于一個非常關鍵的位置。而資源整合包括項目實施全過程所需要的資金、技術、原材料、機械設備、勞動力以及信息資料等資源要素。

值得重視的是，在工程項目管理中，資源整合是一個動态的過程。一方面，項目總必須時刻學會将與企業戰略密切相關的資源融合到項目的核心資源體系中來，另一方面，還要能夠利用信息化方法，對項目實施各個階段的資源使用狀況進行動态分析。

明源移動質檢系統，就能利用海量龐雜的數據，通過自動計算、考核等手段，評判供應商的履約情況。比如：監理是否按時驗收了關鍵工序？施工單位是否整改好了所負責的質量安全問題？通過後台數據，可以分析的一清二楚。

不僅如此，該系統還能幫助項目總實現對項目進度狀況一目了然以及質量的精細化管控。

• 不用反複詢問也能有效監控進度
• 不用每次跑工地也能管好項目施工質量

在日益激烈的市場競争中，房企對于項目總的需求和要求已在呈正比推進。需求大VS供給少，這給了所有工程人機會！不過，競争大VS不好用，這也給了工程人更多更大的挑戰！2019年想要升職加薪的工程人，趁着機會趕緊讓自己實力加持，撐起自己和企業的野心！

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