op簡化版?S&OP（Sales & Operations Planning）銷售與運營計劃，這個詞經常出沒于一些名企或者名企出身的人員中，特别是當宣揚S&OP的強大，帶來的好處，随随便便可以拉出一堆世界500強企業，以此說明這些企業之所以強大，發展迅速，盈利能力強，就是因為S&OP開展了現在我們XX公司不行，就是因為沒有好的S&OP流程，沒有支持，或者高層的誰誰不懂，執行不力，方向錯誤等等，今天小編就來聊一聊關于op簡化版?接下來我們就一起去研究一下吧!

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S&OP（Sales & Operations Planning）銷售與運營計劃，這個詞經常出沒于一些名企或者名企出身的人員中，特别是當宣揚S&OP的強大，帶來的好處，随随便便可以拉出一堆世界500強企業，以此說明這些企業之所以強大，發展迅速，盈利能力強，就是因為S&OP開展了。現在我們XX公司不行，就是因為沒有好的S&OP流程，沒有支持，或者高層的誰誰不懂，執行不力，方向錯誤等等。

簡而言之，沒有正确的S&OP加持，企業一定破敗，走向衰落，反之，下一個微軟，下一個蘋果，下一個阿裡巴巴就是你這家公司。

不太恰當的比喻，這S&OP好比聖鬥士中的神聖衣，穿上了就可以具體挑戰衆神的能力；就好像獨孤九劍，修習了連東方不敗也忌上三分。

筆者最近和友人談論S&OP的時候，得到一句很有趣的說法就是：S&OP是大型咨詢公司提出的一個概念，一個300張幻燈片的PPT“如何實施S&OP”并因此收費3萬美元。

不過，如果是外包公司，咨詢公司，最多就是買賣概念，是否落地實行，真正全盤推動企業發展，那又是另外一回事了。更進一步就是對應的Excel和PPT 模闆。

更多的就是處身S&OP的負責人職位時，就容易發現，實施S&OP是一個涉及跨職能，跨部門的工作，于是就發現，這個是一個部門的鬥争中心：

市場部門：他們總是想要更多的産品發布，總是希望更多SKU出現，鋪貨更多，而不考慮它們帶來的影響，諸如庫存，物流等。

銷售：他們關注的是總銷售額。對于降低銷價或者某些不确定性的産品有短缺行為，都是很難讓他們理解，因為這些損害都是他們的切身利益。賺少了是不被允許的。而這一點往往又容易淩駕于整個供應鍊的運營之上。

生産：他們的主要願望是在未來12個月内保持能見度，盡可能穩定（當然，這種情況很少發生）。任何插單，變動，取消又或者加急總是引起抱怨。

财務：根據預算目标，他們希望降低庫存水平，以限制對現金流的影響。所有變動帶來的額外成本都是對預算目标的一次挑戰。

CEO：在股東的壓力下，他給出的增長目标不一定符合設定的預算。

每個人，每個部門在自身經營出發點的不同，造成各種各樣的沖突，他們之間或許有些并不會存在直接的交鋒，但是，負責S&OP的供應鍊人員，肯定都會這些部門，人員打交道，結果，一些“老油條”的人員，就必然經曆：

一旦實施S&OP，各部門各人員各自交出自己所謂的目标數字，不過在實際上，這些數字并沒有被都被當作一回事，至于生産多少，賣多少，庫存多少，這些不會是他們關心的數字。綜合而言，就是一盤散沙，各自為戰。

結果，往往都是要不缺貨，要不就倉庫滿倉無處安放，生産效率緩慢，SKU管理混亂，上下架不清晰，最後就是各部門之間的相互責任劃分，推卸，最後歸一在供應鍊管理人員的失敗，S&OP的失敗。

不管是拿着各種教材，還是咨詢資料，一旦踏上S&OP的推進路途，就容易陷入無窮無盡的煩惱之中，原來在S&OP這個華麗的面具之下，想不到居然有不同的難受之處。

S&OP要求交數字，并不是用數字來衡量各部門的績效，而是挖掘背後意義，從而發現原因和改進來推進；S&OP是圍繞共同目标來部門之間對話，探讨推進，而非建立沖突渠道；最重要的是S&OP是供應鍊驅動業務建立一個适合的體系，而不是一個所謂的先進系統去拯救業務的發展。

筆者，認為S&OP華麗面具之下，依然有着俊俏面容的話，不是談什麼學習某某行業，某某企業的S&OP，采用某某先進系統，運用某某KPI，而是真真切切地把以下幾點做到了，所謂S&OP才有立足的基礎。

1.集中信息并标準化。銷售部門談件數，财務部門談價值，無法統一的話，何以推進S&OP？而且各自部門打着小九九算盤，你知道的它不知道，又是一個阻礙。

2.簡化KPI。KPI之所以為KPI，是K（KEY）的關鍵性，S&OP是為了推進企業的發展，選擇供應鍊的重要指标，諸如C2C，ITO等作為目标，遠比部門各自單個目标，個人單個數字更重要，這是把所有部門拉向聚力的關鍵。

3.共享。就是打破部門之間的信息壁壘。銷售部門應該能夠知道生産能力，交付能力，庫存狀況，同樣生産部門也要知道庫存情況，銷售計劃等。這些分享和溝通，是為了建立彼此協調的基礎，甚至是S&OP的基礎。

4.統一戰線。把所有部門的目标和發展趨向一體化，因為銷售增加了，導緻庫存增加，銷售利潤固然增大，但企業庫存成本同樣增加，最終是總體地損害企業本身，因此凝聚在統一的KPI下并以此發展是重要的推進步驟。

5.最後，供應鍊人員也就是S&OP的負責推進人，必須清楚理解整個流程和相關，并不斷對各部門人員教育，培訓，從而更深入地切入在S&OP的運營中。随着各部門對S&OP的理解越深，S&OP的運營才更有活力。

神雕俠面具下的俊朗面孔，那是因為楊過的俊俏，自然也看到郭襄癡了。如果是毀容了的囚千丈，帶上人皮面具和不帶，其實差異不大。面具下依然還是如此。

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